公司组织架构图怎么设计 公司组织架构图怎么设计wps

公司组织结构怎么写？

公司组织结构根据实际情况写即可。

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公司的企业要想进行组织架构设计，首先要知道自己的目标是什么，充分调动每一个成员的积极性，让成员们共同协助，提供有效的工具，这样就能形成好的组织架构。法律依据：组织结构通常如下：

1、根据组织架构分为直线制，职能制，直线－职能制，事业部制，模拟分权制，矩阵制。

2、根据管理制度类型分为有限公司制，子公司制，连锁制，事业部制，分公司制等其他组织结构。

为了实现组织的目标，在组织理论指导下，经过组织设计形成的组织内部各个部门、各个层次之间固定的排列方式，即组织内部的构成方式。有限公司内部组织结构由：股东会，董事会(或执行董事)，监事会，以及生产部门，经营部门，管理部门，财务部门等机构组成。

四大结构：

组织结构一般分为：职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面。

1、职能结构：是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。其考量维度包括职能交叉（重叠）、职能冗余、职能缺失、职能割裂（或衔接不足）、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等方面。

3、部门结构：是指各管理部门的构成（横向结构）。其考量维度主要是一些关键部门是否缺失或优化。从组织总体型态，各部门一、二级结构进行分析。

4、职权结构：是指各层次、各部门在权力和方面的分工及相互关系。主要考量部门、岗位之间权责关系是否对等。

公司组织架构怎么设计?

3.选择样式

1、在分析了企业的职能构成后：

需要将这些职能进行分拆或组合，设置相应的部门来承担这些职能，并授予这些部门相应的管辖权限。

2、部门设置的方式有：

按职能划分、按产品划分、按地区划分、按客户划分、按工艺流程或设备专业划分、按项目划分等等。

3、确定了部门的划分后：

要确定部门的职责，主要依据就是部门承担的全部职能，但职能还不够，还需要将各项职能加以清晰的描述，并要明确每项职能的管理权限（2） 职能合并的原则。相近的职能尽可能地合并归属于同一高管之下，或者虽然职能不相近，但相互之间并无明显冲突，否则不能合并，如财务与审计。。

分析部门职责时，要遵循不重不漏的原则，以工作流程为主要依据，逐级分析，即先分析一级职能，再分析完成一级职能需要具备的二级职能，有必要时可进一步分析职能。

确定每位管理层成员的职责范围和管理权限，根据前面的分析，已得出企业中有哪些核心职能和辅助职能，这些职能需要由管理层全覆盖。同时要遵循以下原则：

（1） 不重不漏的原则。所有的职能都要覆盖到，同一职能只由一位高管负责，相互之间的界线要清晰。

word怎么设计组织架构

如下：

制作组织结构图我个人比较喜欢的还是用Visio，但是网上很多人咨询用word如何做企业组织结构图，所以在此跟大家共同学习一下。

1、打开一个新建的word问文档，单击“插入”选项卡中的“SmartArt”按钮，在选择图形中的“层次结3、如果同一层次的图形数量太少，可以如下图所示，选中这一层的一个图形，进行同级别图形的添加构”中选择要应用的图形样式

2、按照层次开始填写内容

4、添加下级部门，选中这个部门的图形后，如图所示为这个部门添加下级部门

5、如果或者有助理，可以通过如下图所示的步骤选中或侯添加助理，这样基本就完成了一个组织结构图

7、更改图形，不同的层次用不同的图形，单击选中需要更改的图形，在“格式”选项卡下的“更改格式”中选择要更改成的格式单击即可

8、修改布局，点击需要修改布局的图形，在“设计”选项卡下单击“布局”，修改为“两者”

11、全都设置完成后，一个完善的组织结构图就完成了.

word怎么制作组织结构图？这个视频告诉你！办公软件实用技巧。

怎么做组织结构图？

注意事项：

1、电脑打开Word，然后点击插入Sma1. 分析并重新设计组织的横向体系 – 即跨职能流程，使其满足客户需求，达成组织目标。rtArt。

2、点击插入SmartArt后，选择一个结构图，点击插入。

3、点击插入结构图后，就可以组织结构图框架做好了。

4、点击就可以输入文字。

5、选中一个框，点击鼠标右键选择添加形状，就可以插入下属的方框。

组织架构图怎么做，word上怎么调整？

6、组织结构图内容完成后需要我们对图形界面进行优化，我个人比较喜欢横向显示组织结构，如下图所示，在“页面设置”中设置即可，用户可根据自己的喜好进行设置

1、打开word2003，点击“插入”，选择“”，再在展开列表里选择“组织结构图”；

2、插入后，点击“版式“，选择”自动版式“；

3、需要修改哪个文本框的大小，直接拖拉文本框上的即可。

组织结构图是组织架构2、层次结构：是指管理层次的构成及管理者所管理的人数（纵向结构）。其考量维度包括管理人员分管职能的相似性、管理幅度、授权范围、决策复杂性、指导与控制的工作量、下属专业分工的相近性。的直观反映，是最常见的表现雇员、职称和群体关系的一种图表，它形象地反映了组织内各机构、岗位上下左右相互之间的关系。

公司结构框架怎么写？

- 确保各职能部门的产出项无重叠。

在当代企业的实践中，选择直线职能式和矩阵式结构的较普遍，并有越来越多的企业选择增加弹性模式的相应特征予以补充其基本模式的局限。

步骤2：记录并分析现行的（”IS”）组织架构。使用职能关系图，呈现当前组织各部门之间的输入和输出。识别部门间的“断点”（缺失、冗余或不合理的关联），特别是那些影响组织能力（达成战略目标的能力）的“断点”。

扩展资料

确定职能部门。这一步工作要求根据企业内部各个子系统的工作量大小和不同子系统之间的关系，来确定企业职能管理部门。

平衡工作量。这一步工作要求对所拟定的各个单位、部门的工作量进行大体的平衡。因为工作量过大的单位、部门往往会造成管理跨度过大，工作量过小的单位、部门，往往会造成管理跨度过小。

确立下级对口单位、部门或岗位的设置。如果企业下属的子公司，公司，分公司规模仍然比较大，上级职能管理部门无法完全承担其相应子系统目标功能作用的工作协调和汇总，就有必要在这个层次上设置对口的职能部门或者专员岗位。

参考资料来源：

如何做出组织架构图？

选择插入，找到Smart需要对于企业经营的项目以及范围进行一个简单的概括，然后设计一个组织架构，最重要的就是要将每一个部门都写在里面，具体的进行各方面的分析。Art，点击层次结构，选择个层次结构，点击确定，然后在文本窗格里全选，粘贴上开始我们组织结构图的组织架构，使用Tab键来调整层次结构 就可以了 这样一个组织结构图就做好了

Word如何制作组织结构图？

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组织架构图：组织架构的直观反映

一个公司的组织架构

选择确定组织架构的基础模式。这一步工作要求根据企业的实际，选择确定一个典型的组织模式，作为企业的组织架构的基础模式。

一个公司的组织架构包括股东大会、董事会、执行机构和监督机构。部门划分，主要是对管理工作进行分工，解决组织的横向结构问题，目的在于确定组织中各项任务的分配与的归宿，以求分工合理、职责分明，有效地达到组织的目的。

1.股东大会

股东大会是由公司全体股东组成的决定公司重大问题的权力机构，是股东表达其意志、利益和要求的主要场所和工具。

2.董事会

董事会是由董事组成的负责公司经营管理活动的合议制机构。在股东大会闭会期间，它是公司的决策机构。除股东大会拥有或授予其它机构拥有的权力以外，公司的一切权力由董事会行使或授权行使。

3.执行机构

公司执行机构是指由公司高级职员组成的具体负责公司经营管理活动的一个执行性机构。

4.监督机构

为了防止他们滥用权力，违反法律和章程，损害公司所有者的利益，所有者及股东要对他们的活动及其组织的公司业务活动进行检查和监督，这种监督权由公司的监督机构来执行。

公司的组织架构由组织人力资源部初步制定，然后组织高层研讨，报董事会审批。岗位职责由人力部组织培训，各部门组织制定，公司组织各部门参加研讨，人力部组织打印，装订，下发，并在工作中督查，岗位职责以及部门职能做到各部门职责清晰，无交叉，无空白。

企业组织架构设计没有固定的模式，根据企业生产技术特点及内外部条件而有所不同。但是，组织架构变革的思路与章法还是能够借鉴的。组织架构变革应该解决好以下四个结构：

1.职能结构，一项业务的成功运作需要多项职能共同发挥作用，因此在组织架构设计时首先应该确定企业经营到底需要哪几个职能，然后确定各职能间的比例与相互之间的关系。

2.层次结构，即各管理层次的构成，也就是组织在纵向上需要设置几个管理层级。

《中华人3.部门结构，即各管理部门的构成，也就是组织在横向需要设置多少部门。民公司法》

第四十条 股东会会议的召集与主持

有限公司设立董事会的，股东会会议由董事会召集，主持；不能履行职务或者不履行职务的，由副主持；副不能履行职务或者不履行职务的，由半数以上董事共同推举一名董事主持。 有限公司不设董事会的，股东会会议由执行董事召集和主持。 董事会或者执行董事不能履行或者不履行召集股东会会议职责的，由监事会或者不设监事会的公司的监事召集和主持；监事会或者监事不召集和主持的，代表十分之一以上表决权的股东可以自行召集和主持。

第四十四条 董事会的组成

有限公司设董事会，其成员为三人至十三人；但是，本法第五十条另有规定的除外。 两个以上的国有企业或者两个以上的其他国有投资主体投资设立的有限公司，其董事会成员中应当有公司职工代表；其他有限公司董事会成员中可以有公司职工代表。董事会中的职工代表由公司职工通过职工、职工大会或者其他形式选举产生。 董事会设一人，可以设副。、副的产生办法由公司章程规定。

如何设计有效的组织架构

在给具体企业设计组织架构时，以上的几种划分方式可以混合使用。

基于流程的组织架构设计方法

在之前领诺云端的文章中，我们讨论过以流程视角（横向）来审视组织相对于以组织架构图（纵向）来审视组织的优势。 在重新设计组织架构时，采用横向思维还是纵向思维会得到截然不同的结果。组织架构重组的目的是提高组织绩效。而在大多数情况下，组织绩效的高低取决于跨职能流程（横向系统）的绩效。因此，组织架构重组应该以提高流程的效率和效能为目标。组织架构重组应当遵循以下两个步骤：

2. 重新划定组织边界（重新设定汇报关系），以便为横向系统的高效运转提供支持。

形式（组织架构）应该服从于功能（各个跨职能流程）。

令人遗憾的是，很多组织在进行架构重组时，仅仅从纵向视角出发，只关注上下级之间的汇报关系，而未能真正理解组织横向系统的需求。从结果看，最槽糕的情形是，组织重组只优化了某个特定职能部门的绩效，却给横向系统和整个组织的绩效带来了不利影响；的情形是，组织架构重组“无心插柳”地改进了横向系统。然而，提升横向系统的效益实在太重要，以至于我们不能听天由命。组织设计的意义在于：如果我们期望组织能高效运作，我们就必须按照此目标去设计组织，确保她能高效运作。而设计工作的起点，便是理解跨职能流程（横向系统）的需求。工作是通过流程来完成的，流程应该驱动组织架构的设计。

我们同样相信，组织设计（作为影响绩效的九大变量之一）不能以一张组织架构图作为其起点或终点。组织设计应当包括以下内容：

- 在组织层面上，组织架构能明确职能部门间的输入－输出（供应商－客户）关系。

- 在流程层面上，组织架构能明确流程中的各个步骤应该由哪个部门承担。

- 在岗位／员工层面上，组织架构能明确个人和团队的职责及相应的工作环境。

让我们通过一系列的步骤，围绕绩效的三个层面，来构建有效的组织架构。

步骤3：记录并分析（3） 管理幅度适当的原则。流程现状（”IS”）。借助流程图和跨职能流程团队，呈现出对组织战略影响的流程的关系图（基本流程、支持性流程和管理流程）。标注其中任何削弱（或将来可能削弱）企业竞争力的“断点”。

例如：一家航空公司的高管层决定进一步挖掘公司现有的竞争优势：按照客户的独特需求提供深度定制的产品。于是团队绘制了一个流程关系图，重点呈现将客户需求融入到产品的流程。流程关系图清晰地呈现出现有流程存在多处重大的“断点”，这些断点带来的麻烦是客户迷惑不解，交付延误，利润空间过小甚至赔钱。

步骤4：改进流程并设定衡量和绩效指标（“SHOULD”）。使用流程图模板，依据步骤3呈现出的关键流程，重新设计新流程。新流程“SHOULD”务必去除“IS”流程图中发现的“断点”。随后建立一套流程衡量方法，在这一步，你可能需要设计新流程“SHOULD”的子流程和支持性流程。

- 化产品和服务的质量；

- 程度地响应客户需求（灵活性化，用时最短）；

- 效率化（返工率，成本）。

步骤6：设计职能职责模型。定义组织各个职能部门（新组织架构图上的各个小方框）的产出和目标。这些职能职责模型应当来源于职能关系图中的产出以及关键流程的产出和目标。它们应当足够详细地描述各职能部门的职责，从而：

- 全面、透彻地呈现组织内每个职能部门的角色。

- 确保所有流程的产出和衡量均在本步骤中对应的职能部门的职责中得到反映。

步骤7：设计关键岗位模型。识别新的组织架构中每个工作岗位的产出和目标。如果新的组织架构中需要增添岗位，或者某些岗位需要增加新的职责，此时岗位模型就显得尤为重要。只有通过岗位模型，才能将新组织架构的要求传达到员工。

步骤8：为关键岗位配置员工绩效系统。许多组织架构重组之所以失败，并不是由于组织架构图存在缺陷。重组失败的原因，要么在于影响了流程的绩效，要么在于新的组织架构未能在实际工作环境中获得员工绩效系统的支撑。员工绩效系统涵盖了各工作岗位任职者的资格、技能和知识，以及他们的工作环境。管理者用各种方法为新组织架构营造环境，包括向员工传达绩效说明（即岗位的产出和目标）；为员工提供支持（明确的输入项、提供必要的资源）；构建奖励机制鼓励员工达成目标；定期提供绩效反馈。

步骤9：建立管理流程。新的组织架构一旦在组织层面，流程层面和岗位/员工层面上得以确立，就需要对整个系统进行管理。实施新的组织架构的管理流程包括：- 设定目标- 绩效管理- 资源配置- “空白地带”的管理- 员工绩效管理系统