工作绩效方面建议 对工作绩效的评价

如何提高员工的工作绩效

如何提高员工的工作绩效

工作绩效方面建议 对工作绩效的评价

工作绩效方面建议 对工作绩效的评价

如何改善员工的绩效，是每一个管理人员都面临的挑战。下面是我为大家搜集整理出来的有关于提高员工的工作绩效方法，希望可以帮助到大家！

1、用人所长 。

员工绩效不好，常常从员工身上找原因，其实，还应该反省一下自己在人员的使用上是不是存在问题，有没有用其所长，发挥出员工的特长。如果用人不善，很难取得好的绩效。要取得好绩效，用人所长是。不要安排一条狗去爬树，然后又去责怪它爬得不好，因为狗并不擅长爬树，即便是一条的狗，也很难把树爬得很好，而应该检讨我们自己是否应该安排一只普通的猫去爬树。

2、加强培训。

通过培训可以改善员工的绩效，进而改善部门和整个组织的绩效。这里需要指出的是，并不是当公司出现问题的时候才安排培训，也不是只对那些公司认为有问题的员工实施培训。或者象有些公司那样只对的员工才培训。其实，公司的培训应该是依据企业需求长期的、持续的、有的进行。

3、明确目标。

我们有没有清楚地告诉员工，他们的工作应该是?还是服务?还是利润优先?或者是三者兼顾。如果员工没有明确的工作目标，那么通常会比较迷惑、彷徨，没有方向感，当然工作效率会受到影响，同时，由于员工没有得到明确的目标指引，员工的努力方向同公司所希望达到的结果难免有所不同。

4、建立绩效标准。

清晰的绩效标准可以让高绩效的员工有成就感，知道自己已经达到或者超出了公司的要求，这种成就激励的效果对层次较高的管理人员或者专业人士非常明显。清晰的绩效标准可以使没达到标准的员工有一个努力的目标，知道自己同其他人的距，从而激发工作干劲，努力完成工作指标。注意：清晰的绩效标准，必须成为公司薪酬发放的依据，才能保证激励的有效。

5、及时绩效考评。

考评周期可以是一个月、一个季度或者一年。但是，应该是随时随地进行的。不及时，当然不能获得全面、客观的手资料。很容易导致考评之前争表现的现象发生，使“聪明人”钻空子，考评不公平。

6、及时反馈考评结果。

在绩效考评刚刚出结果的时候，正是员工对绩效问题关心的时候，也是思考多的时候。这个时候反馈效率高，员工比较投入，效果好，并且利于对一些出现的问题进行及时改进。如果过了这个时期，考评者和被考评者都已经把考评的事放在一边了，效率一定降低;同时，员工会对公司的考评产生不良印象，会认为公司也不重视考评。由于其他工作已经展开，考评反馈也会占用工作时间，对其他工作难免会带来不良影响。

7、帮助下属找到改进绩效的方法

当发现您的下属的绩效不好时，仅仅告诉他/她“你的绩效不够理想”是不够的，重要的是您还应该要指出他/她绩效不好的原因是什么?改进的方法有哪些?

业绩不好的下属一般自己也很着急，但是，苦于找不到原因，也不知道如何改进。问自己的同事担心别人认为自己无知、没面子。请教又害怕由于业绩不好挨批评。

这时候，做的应该主动找到他/她们，同他/她们分析业绩不佳的原因，并且帮助他/她们找到改善的方法，同时，如果有可能得话，提供相应改善的机会和一定资源支持。人能够成功，重要的一点是他/她能指导下属，能够想到、看到、做到下属做不到的。如果管理者本人不能超越员工，员工怎么服她呢?这种情况下，员工多半不会非常努力，业绩自然不会好。

8、给出改进的后限制

对于长时间工作绩效不佳的下属或者来公司不久表现不佳的新员工，通常人们较多采用的方法是将员工辞退。果断地辞退低绩效员工没有错，不过，我们比较主张在辞退之前再给他/她们一次机会。比如，明确告诉他/她，公司再给他/她一个月的时间，他/她的绩效必须达到公司的要求，否则，请他/她另谋高就。

这样做除了可以避免重新本身带来的成本和风险(谁能够保证重新的人比他/她们更好)，还有另外两个好处，一个是我们对辞退的员工做到了仁至义尽，他/她离开企业后也不会因为解雇不善导致诋毁公司等情况发生。另外，对留在企业的其他/她员工也是一个信号：公司对待员工是仁至义尽的，但是工作不努力可能会失去工作。

有一个朋友是一家软件公司的老板，今年3月份准备辞退一名销售，但是觉得不太好谈，问我怎么办。我建议我的朋友同他谈一次，指出对他绩效的不满，同时告诉他，你准备再给他一个月的改进期限，到时候如果还没有达到要求，将辞退他。结果，这位销售的绩效在那个月超出公司所有的人，并且销售冠军的业绩一直保持了好几个月。

9、及时激励

我们的们往往很关注绩效不好的情况，对绩效不好的员工、部门很敏感，批评很及时。但是，对于员工工作中的亮点注意不够。成功的管理者应该以正面激励为主。对员工工作中哪怕一点点的进步也要及时肯定、赞扬。让员工始终处于一种自信、兴奋的状态。这样，才能激发出员工的聪明才智和工作热情，工作绩效才会达到佳。

另外，容易犯的一个错误就是经济激励不及时，甚至只有感到员工的工作状态有问题的时候，才想到是否激励不够;而当看到员工的工作热情很高时，就忘记了激励。

正确的做法应该在员工状态很好时就激励，等到员工表现出现问题时才激励效果不好，并且还会给员工一种错觉：闹情绪(之类)能获得好处。及时激励并不意味着对员工的任何出色表现都予以经济奖励，实际上不可能对员工的任何出色表现都给与经济奖励。那样做实际上是在贿赂我们的员工。正确的方法应该是，随时随地给予精神激励???赞美、表扬。

勿庸置疑，紧张的(恶劣的)人际关系，会消耗人的精力、降低人的智慧，影响员工之间的合作，肯定会降低工作绩效。建立良好的人际关系通常会有利于提高工作绩效。

但是，要注意不能为了搞好关系，对下属的错误视而不见，更不可以为了搞好人际关系而放弃原则甚至讨好下属。对于粗暴的指责，下属会抗拒;但是下属大多数能够接受上司善意的批评。如果上司在指出下属错误的同时，又能够帮助下属分析错误的原因以及今后改进的方法，下属不仅不会抗拒，还会感谢。这样的上司会得到下属的爱戴。

相反，讨好下属往往会助长员工的不良习惯，根本不可能改善关系，并且，这样的上司会被下属看低，对工作和人际关系都没有好处。

10、充分的沟通

从沟通的主体上来划分可以分成：1、自上而下的和自下而上的纵向沟通。2、部门之间以及员工之间的横向沟通。3、同公司之外的关联机构的沟通。

沟通可以分成正式的制度化的'沟通和经常性的非正式的沟通;正式的沟通包括公司的各个层次的例会;各种样式、不同内容的书面、通报、报告等等;公司的(电子)公告栏;制度化的电子邮件沟通系统等等都是正式的沟通。

沟通的方式还可以列举出很多，各个公司可以依据自己的具体条件和沟通效果情况予以采用。什么方式有效，并且成本比较低就采用什么方式。沟通的效果主要看两个方面，一、是否快速送达。二、接收者理解信息的意思同信息发送者要表达的意思是否一样。为了提高沟通的效果，反馈、核实是必不可少的。

11、给下属适当的压力也能提高绩效

这里所说的适当的压力包括1、批评;2、制定有一定难度的工作目标;3、允许员工犯可以承受的错误;4、合理、合法的解雇。

任何人，从刚刚出生的婴儿到暮年的老者都喜欢被赞扬、欣赏，没有哪个人喜欢挨批评。所以，我们比较主张以欣赏的心态看待他人。对他人的一点点进步、成绩、优点等都应该赞扬、欣赏。这样能够起到激励的效果，促使人们不断的进步。但是，人都是有缺点的，人也都会犯错误。当我们看到下属犯了错误的时候，如果我们不敢批评，视而不见甚至姑息迁就，同样是有害的。比较可取的办法应该是予以批评，给他一定的压力。这样，对下属能力、业绩的提高都会有较大的益处。但是应当注意的是，1、批评不等于指责，而是善意地指出该错误(而不是人)给公司、他人带来的损失和麻烦。2、要主动的承担作为上司应该承担的。3、分析犯错误的主观、客观原因。更重要的是(而不是代替)下属找到解决问题的方法，避免今后犯类似的错误。4、如果下属本人已经认识到自己的错误，并且感到内疚、自责。上司就不用批评了，而是直接做2、3两点。

制定有一定难度的工作目标能够提高下属的绩效。容易实现的工作目标不仅仅会降低企业的收益，而且往往不能激发下属的潜能，不利于员工绩效和能力的提高。同时，容易实现的目标还有可能导致有些下属人员自以为了不起，盲目自大、不思进取。

怎么激励员工提高工作绩效

方法一：经常认可

其实在导购完成业绩指标时，需要得到的便是主管对其工作的肯定。在实践中，我们发现认可却是易被老板忽视的激励方法，当然认可也是一把双刃剑，如果用得太多，价值将会减少，导购会变得轻浮自大，但如果使用恰当，其激励的效果是相当显著的。如果认可是来自于更高一层的主管时，对导购的激励作用会上升几个等级。采用的方法可以诸如送一份感谢信给导购，或是一次意外的与老总午餐的认可对话。

方法二：制造梦想

其实绝大多数导购都有这样一个普遍的想法“只要我头上有个店长，我就没有上升的空间”，正因为他们没有梦想看不到希望，于是产生了每天得过且过的行为。

在激励导购的重要因素中，导购的职业生涯问题经常被遗忘。在一些成功的服装企业组织内部为员工设计职业生涯可以起到非常明显的激励效应。如果内部出现职缺时总是想到内部员工，将会给每一名导购传递积极的信号：我在这个公司是有发展的。人才总是会留在有前景的公司之中，当企业有进一步的发展规划，或者每当获得一定的成就时，千万不要吝啬宣传给你的一线员工，“画饼”有的时候是需要的，告诉他们你所在的是棒的企业，告诉他们你能给他们带来梦想——“你想致富吗?你想成功吗?你想从导购成长为老板吗?跟着我好好干吧”。

方法三：荣誉与头衔

常言道：树要皮，人要脸。几乎所有的人都有面子需求，导购能否感觉自己在老板眼中被关注是其工作态度和员工士气的关键因素。组织在使用各种工作头衔时，要有创意一些，除了通常组织结构中的必要头衔也可以增加一些临时性的头衔，例如：星巴克使用精致的小徽章来激励表现出色的员工，肯德基定期聘选员工，采用轮换组长机制增加每个导购参与管理的可能性。头衔是在成就一种荣誉感，荣誉产生积极的态度，而积极的态度则是高效工作的推动力。

方法四：和谐团队

环境影响人，人又反作用于环境;一个和谐积极向上的团队，可以无形地推动激励每一个一线员工。创造团队交流的机会，共同感悟，将团队业绩荣辱与个人荣辱对应起来，就可以创造一个以团队为导向的一线队伍。

此外，也可以将团队活动以及工作情景拍成照片，张贴悬挂在很显眼的位置。使导购将自己视为团队的一部分，当预算允许的条件下进行不定期的聚会与团队活动可以增强凝聚力，同时反过来也有助于增强团队精神，而这样做终会对工作环境产生影响，营造一个积极向上的工作氛围。如中秋节前夕的晚会、元旦前的野餐、重阳节的爬山、三八前的出游、夏日的拓展、导购的生日聚餐等。这些美好的回忆会让员工感受到团队的温馨以促进团队感情。

在工作中，尽量设定以团队驱动力为导向的目标。让导购依赖团队，也让团队信赖每一个导购。

方法五：安抚员工的家庭

现在商场活动繁多，导购节日加班频率也日趋频繁，然而当你的员工在为你创造节日的高额销售的同时，却要面对极大的家庭压力;一次到2、3点的加班，很可能造成一场家庭夫妻争吵的导火线，帮助导购安抚其家庭，获得其家人的支持，解决其后顾之后，其实可以极大地激发其积极的工作动能，同时也能让导购体会到企业物质关系背后的人情味，减少其流动性。例如：每年给导购的家属写一封感谢信;不定期地进行家访，告知其家属导购日常优异的表现，并送上些生活常用品等。

方法六：期

为争取一年里一两天的期，导购会像争取的奖励一样努力工作。在许多情况下，员工在期与的抉择中，往往会选择前者，而适当的期又能帮助导购调整其身心状态，并提高其之后的工作状态。当然在期的设计竟可能与销售高峰与旺季错开，以便将其对业绩的损失控制在小的范围内。

方法七：额外的

在组织中对于那些较有能力以及愿意接受额外的导购，可以赋予额外的。有的人以为荣，当赋予时，其会感觉到特殊性，起到一定的激励效果。例如：带其参加总公司的定货会，让她参与整个定货抉择的过程，这本身就是对于导购极大的肯定与激励。

方法八：主题竞赛

组织内部的主题竞赛不仅可以促进导购绩效的上升，更重要的是，这种方法有助于保持一种积极向上的环境，对减少员工的人事变动率效果非常明显。一般来说，可将各个大型节日促销活动作为一些竞赛的主题。给予竞赛相对有难度的目标和非常客观的回报，将有助于提升竞赛的性与导购的主观能动性。

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绩效考核中存在的问题及对策建议

转载

绩效考核中存在的问题与对策

绩效考核是人力资源管理的核心职能之一。是保

障并促进企业内部管理机制有效运转，实现企业各项

经营管理目标所必须进行的一种管理行为。绩效考核

是企业以既定标准为依据对其员工的行为表现和工作

方面的情况进行收集、分析、评价和反馈的过程。通过

考核管理人员可以及时准确地获得员工的工作信息，并

以此作为人力资源管理的依据，保证相关员工的劳动

报酬、职位晋升、工作调动、人力资源开发、激励以及

辞退等工作的科学性，还可以为企业决策提供参考依

据。绩效考核可以使员工工作贡献对等于其既得利益，

增强员工对企业的信赖感和归属感，提高工作效率从而

有利于提高企业在市场经济中的竞争力。因此，随着人

力资源管理在企业运营中的地位的提升，如何提高绩效

考核逐渐成为理论界探讨的热点和企业界关注的焦点。

一、绩效考核存在的问题

作为人力资源管理的核心内容之一，很多企业已

经认识到绩效考核的重要性，并进行了大量的探索，但

仍然是管理人员的棘手问题。目前在绩效考核中存在

的问题主要表现在以下四个方面：

（一）难以建立科学客观的考核标准

首先绩效考核标准不明确，主观性强。考核标准

应该根据员工的工作岗位职能设定；应该建立在工作

分析的基础之上，确保绩效评价标准是与工作密切相

关的客观性指标；应该分阶段设定合理且具有挑战性

的目标。绩效评价标准不严谨，就无法得到客观的绩

效评价结果，而只能得出一种主观的印象和感觉。比

如，有的评价者非常严厉，而有的评价者则非常宽松，

一些员工水平一般却能到很高的评价，这就明显不公平。

其次是评价指标不科学。使用什么指标来确定员

工的绩效是一个比较重要而又较难解决的问题。对于

科学确定绩效考核的指标体系以及如何使考核的指标

具有可作性，许多企业考虑的并不周到，定性判断

多，缺乏定量判断。比如，就工作态度来说，什么样

的工作态度是“好的”什么样的工作态度“一般”，不

同的人会有不一样的看法。采用过多的定性指标，无

法避免考核组织者的主观性，丧失了考核的有效性。

后考核的内容不完整，不能全面地评价工作业绩，或

以偏概全等。因此，无确评价员工的真实工作绩

效。另外很多企业的考核内容千篇一律不同类型部门

考核内容别不大，针对性不强。这在很大程度上影

响了考核结果的客观性、真实性和准确性。

（二）考核者主观因素产生的问题

在绩效考核中，考核者往往是评定结果可靠性的

（二）考核者主观因素产生的问题

在绩效考核中，考核者往往是评定结果可靠性的

重要决定因素，但在考核过程中考核者总是会存在一

些心理干扰，影响考核的质量。

1．晕轮效应。晕轮效应是考核者对某一方面绩效

的评价影响了对其他方面绩效的评价。在考核中将被

考核者的某一特点扩大化，以偏概全。通常表现为一

好百好，或一无是处，要么全面肯定，要么全面否定，

因而影响考核结果。例如：一位对主管人员表现十分

不友好的员工通常不仅在 “与其他人相处的能力”这

一方面得到较的评价，而且在其他绩效要素上也会

得到较的评价。这种情况显然会影响考核的真实性。

2．偏松或偏紧倾向。有些主管人员倾向于一直对

下属的工作绩效做较高的评价，而对另一些主管人员

却倾向于较低的评价。绩效考核要求考核具有某种程

度的确定性和客观性，但要考核者要做到完全客观是

很难的。偏松或偏紧倾向的原因主要是缺乏明确、严

格、一致的判断标准，考核者往往根据自己的人生观

和过去的经验进行判断，在评价标准上主观性很强。

3．居中趋势。在确定评价等级时，许多监督人员

都很容易造成一种居中趋势。使得大多数员工的考核

得分在“平均水平”的同一档次，并往往是中等水平

或良好水平。这也是考核结果具有统计意义上的集中

倾向的体现。无论员工的实际表现如何，统统给中间

或平均水平的评价。这样做的结果是使考核结果失去

价值，因为这种绩效考核的结果不能在人与人之间进

行区别，既不能为管理者制定决策提供帮助，也不能

为人员培训提供有针对性的建议。这样，绩效考核必

定是含糊的，无法对员工形成正面、有效的机制。

4．近因效应。近因效应是由于考核者对被考核者

的近期行为表现往往产生比较深刻的印象，从而对整

个考核期间的工作表现缺乏长期了解和记忆，以“近”

代“全”，只是对后一阶段的考核。尤其当被考核

者在近期内取得了令人注目的成绩或犯有错误时，近

因效应会使考核者出现偏高或偏低的倾向。

5．偏见效应。成见效应是考核者由于经验、教育、

世界观、个人背景以及人际关系等因素而形成的固定

思维对考核评价结果的刻板影响。例如：有研究表明，

在工作绩效考评中存在这样一种稳定趋势，即老年员

工（60 岁以上者）“工作完成能力”和“工作潜力”

等方面得到的评价均低于年轻员工。

6．对比误。对比效应是由于考核者对某一员工

的评价受到之前的考评结果的影响而产生的。定评

定者刚刚评定完一名绩效非常突出的员工，紧接着评

定一名绩效一般的员工，那么很可能将这名绩效本来

属于中等水平的人评为“比较”。对比效应也很可

能发生在考核者无意中将被考核者新近的绩效与过去

的绩效进行对比的时候。如一些以前绩效较而近来

有所改进的人可能被评为“较好”。

（三）绩效考核沟通与反馈的问题

1．忽视考评结果。绩效考核具有非常强的目的性，

首先是为绩效管理提供依据，如制定调任、升降、委

任、奖惩等人力资源管理决策。其次是依据考核结果

来制定和实施培训或改进绩效，提高人力资

源素质。但是许多企业并没有认识到绩效考核的重要

性，没有意识到绩效考核的目的，仅仅为了考核而进

行考核。在花费了大量人力物力和时间进行考核后，

没有具体的措施，考核结果没有实际作用。因此，员

工只是觉得绩效考核是一种形式，不关心考核结果的

好坏，绩效考核对员工不起作用。员工在完成了工作

任务以后，得不到应有的奖惩，那些工作积极的员工

会产生消极心理，而那些本来就工作懈怠的员工就会

有机可乘，这对于整个企业的长期发展是不利的。

2．反馈工作不及时。考评过程应该是上下级之间

双向交流的互动过程。绩效考评的终目的并不仅仅

是为了制定各项人事决策，更重要的是要发现员工的

优点，激励员工，帮助员工找到自己的不足，以明确

其今后自我改进的方向。但目前许多企业在绩效考核

前上下级之间、部门间缺乏沟通，考核过程中被考核

者既无申辩或补充说明的机会，也没有了解自身表现

与组织期望距大小的机会，致使员工对绩效考核结

果认同度低，甚至产生抵触情绪。因此，如果考核结

果不能以适当方式反馈给被考评者本人，那么绩效考

评本身就失去了意义，更谈不上考评目标的实现。久

而久之，员工将对考评工作失去兴趣，将绩效考评视

为流于形式的一项活动。

（四）考评周期与考评方法的问题

工作绩效评价周期是指员工接受工作业绩考核的

间隔时间长短。考核的频率也关系到考核是否合理，能

否反映真实的情况。有的企业平时不做考核，等到年

底才进行，而这时对被考核者平时的工作已不可能有

清晰的记录和印象，只能凭借主观感觉进行考核。有

的企业则考核太过频繁，考核周期短到每月甚至每周

一次，加重了组织者的工作负担，而且造成了不必要

的人力资源浪费。其实考核频率的设置于与考核的内

容有关，比如对于任务绩效的考核可能需要较短的考

核周期。每个企业应根据自身的情况，确定考核周期，

并将它进行明文规定，避免绩效考核。

在绩效考核过程中，有多种考评工具，如交错排

序法、强制排序法、关键法和目标管理法等。每

一种方法都有一定的使用范围与优缺点。因此，企业

在考评工作中如果考评方法选择不当，会使考核结果

出现偏。此外，由于缺少经验、专业不够强等原因，

企业自身设计的各种考评表有时会出现考评项目含混

不清、互相覆盖、缺乏具体尺度等问题，这些问题同

样会使考评结果失真。

二、针对绩效考核中存在的问题采取的对策

如何使绩效考核真正发挥作用，成为企业现代化

管理工具，已刻不容缓地摆在管理者面前。对工作绩

效的真实考核，并保持对员工有效考核和反馈，企业

就能激发起每位员工的工作的积极性和创造性，推动

其能力发展与潜能发挥，形成一支高效率的工作团队。

为了减少考核中的偏，提高绩效考核过程和结果的

正确性，需要采取以下措施：

（一）制定客观、明确的考核标准

在绩效考核中，应保证向所有的考核对象提供明

确的工作绩效标准，完善企业的工作绩效评价系统，把

员工能力与成果的定性考评与定量考核结合起来，建

立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以

理服人。

绩效考核内容要素必须根据工作分工而设，即由

岗位职责及岗位对员工的素质要求确定哪些是完成工

作任务必须的绩效要素。绩效考核标准要明确：一是

考核指标尽量以可以量化、可以实际观察标准的为主，

同时应尽量简洁，否则会加大考核组织者的工作难度。

二是制定考核指标时，要充分考虑企业自身特点，建

立有针对性的符合企业实际管理要求的指标体系。一

般考核体系大体上应包括以下几个方面，即工作任务

完成的数量与质量，以成本和费用控制及其能影响到

工作业绩的动机与态度、工作技能及个性特征等。同

时要在“素质”与“业绩”间安排好恰当的比例与权

重，在突出业绩的前提下兼顾对素质的要求。另外，在

描述绩效考核要素时，用描述性的语言加以界定。

比如，“杰出”——在所有各方面的绩效都十分突出，

并且比其他人的绩效优异；“很好”——工作绩效的

大多方面明显超出职位的要求，工作绩效是高质量的，

并且考核期间一贯如此；“好”——称职的和可信赖

的工作绩效水平，达到了工作绩效的要求。这样就会

使考核者容易对考评结果进行解释。

（二）选择考核人员，进行培训

选用较为客观的考核者来进行工作绩效考核，是

使评价客观化的一个重要组成部分。一般情况下，绩

效考核工作应当主要由能够直接观察到员工工作的主

管来承担，甚至由了解员工表现的人承担。但是，

由于主管不可能对下属的所有工作全部了解，所以考

核下属时可能会强调某一方面而忽视其他方面。在财

富排名的全球1000 家大公司中，超过90％的公司在绩

效考核过程中应用了全视角绩效考核系统，即360 度

绩效考核体系。该系统通过不同的考核者（上级主管、

同事、下属、顾客和本人等）从不同的角度考核从而

全方位、准确的考核员工的工作业绩。要在考核方案

实施过程中保证考核公正性和客观性，必须对主要考

核职责的考核者进行培训，否则就容易出现诸如晕轮

效应、居中倾向、成见效应等倾向。进行考核培训，首

先，通过培训提高考核者对绩效考核重要程度的认知

水平，从而加强其对考核工作的重视和投入；其次，要

指导考核者认真学习绩效考核的内容和各项考核标

准，使其深刻了解整个考核结果。后，要通过对考

核者认真讲解各项考核指标的含义，使其把握对被考

核者进行日常观察的关键点，从而提高其观察能力与判

断能力；此外，还要让考核者了解在绩效考核过程中容

易出现的问题、可能带来的后果，避免这些问题的发生。

（三）注重绩效考核反馈、建立绩效面谈制度

绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。通

过反馈使被考评者知道自己在过去的工作中取得何种

进步，尚有哪些方面存在不足，有待在今后的工作中

加以改进和提高。为了有效进行考评结果的反馈应建

立与员工面谈的制度。绩效面谈为主管与下属讨论工

作业绩，挖掘其潜能，拓展新的发展空间，提供了良

好的机会。同时上下级之间进行面谈，能够全面了解

员工的态度和感受，从而加深双方的沟通和了解。

（四）选择合理的考评方法和考评周期

考评周期受到很多因素影响。，根据奖金发

放的周期长短来决定员工绩效考核的周期。例如，在

公共部门每半年或者每一年分配一次奖金，因此，对

员工的业绩考核也要间隔半年或一年，在奖金发放之

前进行一次。第二，根据工作任务的完成周期来决定

业绩考核的周期。第三，根据员工工作的性质来决定

业绩考核的周期。对于基层的员工，他们的工作绩效可

以在比较短的时间内得到好或者不好的评价结果，因

此，评价周期就可以相对短一些；而对于管理人员和

专业技术人员，只有在比较长的时间内才能看到他们

的工作绩效，因此，对于他们的业绩考核的周期就应

该相对长一些。第四，如果每个管理人员负责考核的

员工数量比较多，那么在每次绩效考核的时期对这些

管理人员来说工作负担就比较重，甚至可能因此影响

到业绩考核的质量。因此，也可以采取离散的形式进

行员工绩效考核，即当每位员工在本部门工作满一个

评价周期，对这位员工实施绩效考核。这样可以把员

工业绩考核工作的负担分散到平时的工作中，如

惠普公司就采取这种做法。因此，企业应根据实际情况

选择合理的考评周期。人力资源管理对绩效考核周期的

一个重要的观点是在一个重要的项目或者任务结束之

后，应在关键性的结果应该出现的时候进行绩效考核。

为了避免考核方法不当而造成的负面影响，企业

在进行绩效考评时，要根据考评目的、考评内容等合

理的选择考评方法。各种方法都有各自的适应性，因此，

关键是企业应该选择适合自己特点的评价方法。员工

的工作可以从不同的角度划分出许多特征。从工作环

境看可以有非常稳定的工作环境一直到变动性很强的

工作环境。从工作内容的程序性方面来看，可以有非

常程序化的事物性的工作内容一直到非常不确定性的

工作内容。从员工的工作性要求程度看可以有非

常低的性要求到非常高的性要求。实际上每

个员工的工作都是这三种因素的某种 （下转第59 页）

（上接第54 页）组合，相应地，对员工工作绩效的评

价就需要有不同的方法。

（五）建立申诉等审核制度

本着对员工、对企业负责的态度，建立正式的申

诉渠道和上级人事部门对绩效考核结果审查的制定。

如果发生裁员或辞退，应整理相关的工作绩效考

核书面材料，对裁员或辞退的原因做出解释，并妥善

处理相关事宜。任何公司的绩效考核都不是十全十美

的，没有的绩效考核方法，只有适合你的方法，

简单实用或复杂科学，严厉或宽松，非正式的考核方

式或系统性的考核方式，不同规模、不同文化、不同

阶段的公司要选用不同的方式。绩效考核是一把“双

刃剑”好的绩效考核制度可以激活整个组织；但如果

做法不当，可能会产生许多意想不到的结果，总之，要

真正把绩效考核落实到实处，企业在体系设计与组织

实施的过程中就必须要有系统的眼光和思维，同时又

要敢于迈开步伐，在实施绩效考核的过程中适时推动

组织的变革前进，把公司推进为一个具有现代化意识

观念、行为模式以及能动结构的成长型企

转载

绩效考核中存在的问题与对策

绩效考核是人力资源管理的核心职能之一。是保

障并促进企业内部管理机制有效运转，实现企业各项

经营管理目标所必须进行的一种管理行为。绩效考核

是企业以既定标准为依据对其员工的行为表现和工作

方面的情况进行收集、分析、评价和反馈的过程。通过

考核管理人员可以及时准确地获得员工的工作信息，并

以此作为人力资源管理的依据，保证相关员工的劳动

报酬、职位晋升、工作调动、人力资源开发、激励以及

辞退等工作的科学性，还可以为企业决策提供参考依

据。绩效考核可以使员工工作贡献对等于其既得利益，

增强员工对企业的信赖感和归属感，提高工作效率从而

有利于提高企业在市场经济中的竞争力。因此，随着人

力资源管理在企业运营中的地位的提升，如何提高绩效

考核逐渐成为理论界探讨的热点和企业界关注的焦点

所有的绩效考核肯定都存在一定的问题的，有些就是多余的考核，有些反而会降低工作效率，可以建议公司修改绩效，也可以应付绩效，不被扣钱就可以了

绩效考核的目地是价值的牵引，即你想鼓励大家干什么，然后就设定对应的指标去鼓励大家这样干。

很多的企业都会面临的问题是，把基本的工作也设置在绩效考核中，其实并不是这样的，基本的工作对应的是基本的工资，如果出现上面的情况，那就是企业中没有对对应岗位的工作标准进行梳理，也没有得出对应的平均值，所以员工认为这个基本的工资是必须拿的。

然后还有一点就是，你的这些指标，一定要有一个平均值 ，这个平均值一定是在标准打法下的平均值，要不然这个平均值就不客观。

绩效考核的宣传力度不够，没有有效的沟通。要加强沟通力度

绩效考核的建议措施，给我说几点吧，谢谢了，

公司的绩效考核起步还是比较早的，考核方式上运用的是关键业绩指标（KPI）考核，并不能说我们公司并没有绩效考核，我们公司应该已经一直在做这个工作了，我的理解是，公司承包合同考核本身就是一个关键业绩指标（KPI）的考核，只不过我们的考核方案突出了一个可量化的指标，突出了定量，对与定性这一块却很少涉及到，另外，他针对的是一个部门，而非个人。我认为，我们此次绩效考核方案的设计应处理好这两者之间的权重，把两者有机结合，另外，我认为我们的绩效管理是比较滞后的，我的理解是重绩效考核却不重绩效管理。

我个人觉得此次绩效考核方案的设计是不能够脱离我们原有的基础，应该在承包合同考核中可量化、定量的指标分解到个人来进行制定个人绩效考核方案，另外增加定性考核指标，注重工作的过程而不是结果，我想从这两个方面去设计考核方案，得出的考核数据也会更加有效。

我觉得，考核指标是绩效考核设计的基础，而考核方式则是能否获得客观数据的关键。我个人建议：我们此次绩效考核的项目、方式可以有以下几个方面组成：

1、KPI绩效考核（考核指标可以为我们现在的承包合同考核为标准，因为这个我们已经有很好的基础，指标，考核方式、考核人员，都已经形成轨道，数据来源可以依赖于我们现有的我们现有的承包合同考核，但是，数据应侧重关键业绩指标）

2、360度考核，可以从不同层面的人员中收集考评信息，从多角度对员工进行综合绩效考核并提供反馈的方法，考评不上级，还包括其他与被考评密切接触的人员包括自评。

3、个人行为鉴定：可以得到被考核者在日常工作中，违反公司相关考勤、培训、工作流程等规章制度而被处罚或者有建议性提议、突出性表现而被奖励行为的结果，个人行为包括：承包合同中的非关键指标，以及迟到、早退、旷工.、忘记打卡、事、、记小过、记大过、嘉奖、记小功、记大功、提出合理化建议且被公司采纳并经实践证明确实有益者、无故不参加公司举行的会议、活动、培训等等，具体权重可以设定！

绩效换算比例:KPI绩效总计占50﹪;360度考核占40﹪;个人行为鉴定总计占10﹪。（针对不同人员比例可以做适当调整）

绩效考核的建议措施

以下是一些关于绩效考核的建议措施：

1. 设定明确的目标：确保员工清楚知道他们需要达到的工作目标和绩效标准。目标应该具体、可衡量，并与企业的整体目标相一致。

2. 提供即时反馈：定期向员工提供具体的绩效反馈，包括他们的优点和改进的方向。这可以帮助员工了解自己的表现，及时调整并提升工作绩效。

3. 采用度评估：绩效考核应该综合考虑员工在不同方面的表现，包括工作成果、工作质量、工作效率、团队合作等。综合考虑多个维度可以更全面地评估员工的绩效。

4. 定期评估和跟踪：绩效考核应该是一个定期的过程，例如每年或每半年进行一次全面的评估。此外，跟踪员工的绩效表现，及时调整和支持他们的工作发展。

5. 培养员工发展：通过提供培训和发展机会，帮助员工提升技能和知识，从而提高绩效水平。定期与员工讨论他们的职业发展目标，并提供支持和资源。

6. 公平和透明性：确保绩效考核过程公平、透明，并为员工解释评估标准和依据。员工应该了解如何被评估，以及奖励和晋升的标准。

7. 奖励和激励措施：根据绩效评估结果，为表现的员工提供适当的奖励和激励措施，例如奖金、晋升机会或额外。

8. 沟通和合作：绩效考核应该是一个双向的沟通和合作过程。员工应该有机会提供反馈和意见，同时与上级和团队成员进行讨论和协作。

个人绩效改进措施及建议有哪些？

在实施绩效改进的过程中，如果不是因为外在的因素如工作任务繁重、没有得到应有的资源保证等，而是因为员工个人主观因素对工作改进不积极不主动，主管采取帮助措施仍然不能奏效时，主管应考虑采取一些必要的处罚措施，如职务调整、取消奖金等。

但处罚只是手段不是目的，终还是期望通过这种方式促进员工改进绩效，所以在采取处罚措施时要注意几个问题：

一是采取处罚措施之前要事先与员工沟通，让员工了解为什么要采取处罚措施、所要采取的措施是怎样的以及在怎样的情况下自己将要被处罚。

二是所采取的处罚措施要合乎情理，而且要由轻渐重，不要过于严苛;三是采取措施之后要注意和评估处罚后的结果。

1、在绩效改进期间，所在服务部作为绩效改进员工的指导人。

2、在绩效改进期间，指导人应指导绩效改进人员制定绩效改进期间工作，并就绩效改进期间工作进行充分的指导和帮助。

3、在绩效改进期间，所属部门需对本部门绩效改进人员的绩效改进情况进行深入了解，并为员工提供指导和帮助。