人才管理体系_人才管理体系改革包括哪些内容

全方位培养引进用好人才什么是基础

人力资源管理与竞争 1、人力资源管理与竞争优势，2、人力资源管理的发令以及环境，3、人力资源规划，4、工作分析，5、人员 6、培训和发展员工 7、员工绩效评估 8、提高生产力方案。

全方位培养引进用好人才的基础在于构建完善的人才管理体系。

人才管理体系_人才管理体系改革包括哪些内容

人才管理体系_人才管理体系改革包括哪些内容

企业怎样才能做好人才管理

下面将从、培训和激励等方面探究如何构建一个全方位高效的人才管理体系。

一、管理

二由以上分析可以看出，开展人力资源管理工作，人员管理体系和岗位管理体系是基础，而基础中的基础就是建立完备、有效的人员档案（信息）系统和岗位档案（信息）系统。不仅如此，还应投入相当的精力进行人员和岗位的研究，以给人力资源管理实战提供厚实的基础。对于很多企业来说，虽一般都会建立人员档案，却往往忽视了岗位档案（岗位说明书体系）系统，或者勉强编制了岗位说明书，也没有认真对待和实际落实、运用。这样，人力资源管理就瘸脚走路，自然难以走得顺畅。、培训管理

所有人员进入公司后，需要进行系统化培训，强化员工的行业背景知识、技能和人际交往能力。企业可以制定详细的培训，通过传授职业技能、人文素质和文化内涵等多领域培训，提升员工的核心竞争力。

同时，鼓励员工参加行业内外的学习经验交流，提升人员的专业技术水平。

三、激励管理

为了让人才持续保持高效的工作动力，激励管理也是人才管理体系的重要一环。公司需要为员工制定完善的薪酬体系，并在业绩评估、晋升等方面适时给予和建议。

定期开展“员工”、“月度之星”等表彰活动，让员工感受到企业对于他们的重视和尊重，进而激发积极的工作态度和干劲。

四、拓展和完善

完善人才管理不是一次性任务，它需要不断的拓展和完善。公司需要根据自己的运营情况和行业类型，针对性地调整和优化人才管理策略，及时更改不合理的管理模式，加强人才内部和外部交流，以满足市场和新兴业务的需求。

尽管是在未来，AI可能被大规模运用，因此也需要注重人工智能范围内人才的引进和培养。

五、拓展知识

1.如何培养创新型人才：特别注重人才的老德性，让年轻人与偏向经验的人员沟通同时注意提升研究和审核技能，推广公司成功文化以及个人成长为员工提供一个相对自由的空间，感受行业动态。

2.不同领域人才概念不一样，企业需要从到培养到管理，针对性地制定不同输出和服务策略，为不同领域的人才保驾护航，实现人才高质量和多元化的输入与输出。

人才发展体系

3 结 论

人才发展体系是指一个完整的人才培养、选拔、使用、激励和管理的体系。

学习资源，打造密联业务的课程与内训师

它是一个、企业或组织实现可持续发展的重要保障。一个完善的人才发展体系可以为、企业或组织提供源源不断的人才支持，促进其发展壮大。

就是把人力资源六大模块实现系统自动化处理。当然每个功能都实现对成长型企业或规模不是很大的企事单位是没有必要的，主要根据各单位认为重点的，符合各单位企业文化的人力内容作为突出系统体现的问题，比如成长型企业都重视、员工档案、薪资、企业文化关怀、人员审批等，因此找对适合单位自己的才是重要的，比如慧人力智能人事平台

人才发展体系的核心是人才培养。人才培养是人才发展体系的基础，也是最重要的环节。一个、企业或组织要想拥有的人才，必须从培养开始。在培养过程中，要注重知识、技能和素质的培养，使人才具备全面的能力和素质。

人才发展体系的重要组成部分是人才选拔。人才选拔是指在众多人才中，选出最适合自己的人才。在选拔过程中，要注重人才的能力、经验、潜力和适应能力等方面的考察，以确保选出的人才能够胜任工作。

建立人才发展体系的方法：

1、人才盘点

在构建人才体系的时候，一定要对企业人员进行一个整体的盘点，按照四象限或者其它的人才盘点模型做一个整体的摸排，得出一个相对明确的企业人才结构模型。

2、岗位梳理

然后，进一步梳理企业内的工作岗位，并匹配相对应的岗位说明书，要明确各个岗位的权责，以及该岗位需要匹配什么的人才，才能够爆发出更大的活力和能力。

通过调研的方式确认员工及公司所需要的人才培养发展方向及形式，将调研结果运用于发展体系的建立，让它更好的匹配公司的战略发展。

战略人力资源管理视角下的建筑设计企业人才管理论文

转载以下资料供参考

战略人力资源管理视角下的建筑设计企业人才管理论文

战略人力人力资源管理理论起源于上世纪80年代，最早由美国管理学界提出，早期研究侧重于人力资源理论与组织行为学理论领域，后来逐渐转变到转为宏观的战略导向，着重研究人力资源管理与组织绩效的整体关系。90年代，Wright和Mcmanhan把战略人力资源管理定义为为了实现企业战略目标而进行的具有战略意义的人力资源规划和部署工作；而Snell则提出人力资源管理与组织战略系统整合理论，他指出战略人力资源管理通过组织内各类人员自我提升和自我控制来达到协同企业战略发展的目的；Delery和Doty进一步明确了战略人力资源管理实践的组成内容，即内部职业机会、正规培训体系、业绩评测体系、利润分享、就业安全、员工意见反馈及工作规划等内容。

根据上述理论，现代企业的战略人力资源管理通常会侧重于三个方面：人才选拔、人才培养和绩效管理。人才选拔方面，目前有很多企业有着严格而富有特色的人才选拔机制，通过不同的战略发展需求制定不同的富有侧重点的人才策略，确保迅速有效得从人才市场中找到迅速满足当前企业运营需求的人才；人才培养方面，通过建设企业文化和完善员工培训制度，激发员工潜能，营造别化和竞争氛围，促使员工不断提升和超越自我；绩效管理方面，企业通常会采用股权激励的方式吸引人才为其贡献聪明才智，使得员工与企业成为命运共同体，互相投资，权责一致。

通过上述分析，我们可以看到现代企业战略管理中，人力资源管理的重要性已经提升到前所未有的高度，人力资源管理不再作为一个孤立的、微观层面的部门，而是作为企业管理工作中的核心工作，要求充分发挥其和推动作用，从各个方面影响企业可持续发展的系统框架。

二、当前我国的建筑设计企业人力资源管理普遍存在的问题

建筑设计行业作为一种知识密集型服务业，对其人力资源管理水平有着更高的要求。因为设计行业本身从业人员是在从事一项需要有高度的创造性和统筹性的工作，需要在从业环境和工作条件上获得较高的自主性。另外，由于我国长期以来的经济和市场经济双轨体制下，许多具有较大影响力的大型设计院一时间都难以转变经济体制下的人事管理思想，对现代人力资源管理的理念接受和运用程度还有待进一步提高，而多数市场经济体制下的建筑设计企业由于资源的积累处于起步阶段，无心、无力更无勇气去部署战略人力资源管理的各项建设内容。具体而言，笔者主要归纳了以下几方面问题：

1.人才和储备缺乏战略最简单的办法也是最难得层面规划，结构失衡

当前设计院的人力资源储备普遍存在结构性问题，由于各大建筑院校对于建筑设计专业的培养普遍采取精英式教育，对于建筑设计一些基础性教育普遍缺乏，所以院校培养并提供的应届毕业生普遍存在与设计院实际工作需求脱节的问题，简而言之就是大量在设计院所需要的工作技能在学校并没有得到培养和锻炼。在这样的背景下，设计院应该在人力资源储备工作中做好充分准备，，并采取针对性措施，优化人力资源储备结构，否则就会出现招收的人才不能满足实际需求；另一方面，当前院校培养出的方案设计能力固然是建筑师职业素养的重要组成部分，但是由于设计企业人员组成结构决定了方案设计工作只能由少数人来完成，大多数人从事的是方案细化工作，对于这两方面人员配比、人员储备和人员转换等工作缺乏战略层面统筹和规划。

2.人力资源企业要使培训切实有效，必须适应全员性、终身性、多样性、性的培训发展潮流，真正重视对员工的培养和教育，真正建立起培训、使用、待遇一体化的科学机制。具体来说，包括培训需求的调查、培训的制定、专职培训人员的安排、培训前动员、培训的开展、培训效果测评等几方面内容都须一一完善，形成企业人才培养体系，包括测评和评估体系、发展规划制度体系、人才梯度建设体系等，通过明确企业人才培养基本方略，实施合理的人才培养，为企业可持续发展提供强大后备队伍支撑。管理理念还有待加强

建筑设计企业的人力资源是该企业乃至该行业最宝贵的`核心资源，但是由于长期的体制惯性，很多建筑设计院以及完成改制的建筑设计企业仍然或多或少存在经济的人事管理意识。一方面表现在没有在层树立现代人力资源管理理念，有的设计企业甚至没有专门的人力资源开发和管理部门。

3.绩效管理手段单一

三、建筑设计企业人才管理体系的战略构建

1.人才选拔储备方面

从企业发展的战略高度去重视人力资源规划的核心地位，将人力资源规划纳入企业发展战略，根据企业内外部发展环境和战略目标，及时调整人力资源规划，并构建灵活而不拘一格的人才和选拔机制，与高校建立良好的合作关系，与高校进行双向评估，选定人才输送稳定和适应性更高的高校作为战略人才储备基地，建立长期的实习培训关系，延长培训实习期，做到应届毕业生和企业工作需求的无缝对接。

2.内部成长机会方面

设计企业应当给员工构建多层次系统性的培训体系，特别是职业资格培训体系，帮助员工提升业务素养和创造能力；为员工提供多方面的成长机会和职业发展方案，设立员工培训专项费用，通过多种渠道使得员工获得成长，需要注意的是，这种成长绝不专指职务或者薪资的提升，而是员工全方位的晋升通道，为员工提供多元的价值取向，比如推行合伙人晋升制度等。

3.绩效管理创新方面

首先是创新绩效评价体系，打破以“唯产值论英雄”的管理思路，根据企业战略发展定位，不断提升员工创新环境，大力推进创新驱动，打造核心竞争力。同时要建立和加强股权激励制度，实施企业剩余价值分享，使得个人的薪酬激励同企业发展和利润增长同步，不断增强企业对员工的吸引力、力。

4.组织文化创新方面

基于知识型员工和创新型工作的特点，创造新型的组织结构和企业文化，赋予各个项目团队较为充分的决策权和自我管理权，加强团队协作精神塑造，实施以效率和成果为考核关键指标的弹性工作制度，加强创新在企业文化建设中的核心地位，通过组织化的各项文化建设和后勤保障制度，不断丰富和强化员工和企业之间的契约，使得员工在组织中获得较强的心理认同感，感受到企业对员工的关心和承诺。

【参考文献】

[1] 赵曙明. 论战略人力资源管理[M]， 工业经济出版社， 1996（4）

[2] 波特. 竞争战略[M]， 华夏出版社， 1998

[3] 宋典， 袁勇志， 彭纪生. 战略人力资源管理、公司创业与企业绩效关系的实证研究[J]， 科学学与科学技术管理， 2009（12）： 134-139

[4] 李剑立. 探索性创新、开发性创新与企业绩效管理的整合研究模型及理论设[J]. 经济经纬， 2010（3）：105-109

[5] 陈万思， 姚圣娟， 丁珏. 战略人力资源管理效能、组织学习与创新[J]. 华东经济管理. 2013，10（2）：112-117

如何做好人才管理？

3． 考核：

人才管理是指对影响人才发挥作用的内在因素和外在因素进行、组织、协调和控制的一系列活动。

人才培养体系指对人才进行教育、培训的体系。公司战略人才培养体系由“雏鹰”、“飞鹰”和“精鹰”和“雄鹰”四个部分组成。由这四个部分共同构成公司战略人才库。 扩展资料 1、“雏鹰”：该旨在通过对有上进心、乐于学习、积极进取的新入职大学生的培养，使其逐步成为成长为部门技术骨干、业务骨干。

人才管理这一概念是出现于90年代，许多企业用来招募、发展和保留人才，通过人才来驱动公司的业绩。目前对TM有不同的定义：Morton（2006）描述了人才管理活动的八个类别：，保留，发展，力开发，绩效管理，雇员反馈/测量，人才规划与文化。Fitz-enz (2005)认为人才管理囊括了六个人力资源服务：聘用与安置, 力发展，继任，绩效管理，培训和教育以及保留。 Farley (2005) 提出，人才管理是发挥员工价值的一套流程，人才管理的定义的核心议题就变成了“吸引、聘任、培养和保留人才”。如果我们把这个概念延伸到具体的应用，其中“、开发、安置和保留雇员”就成为人才管理的总体定义。人才管理也就包涵了吸引与、测评与评估、绩效管理、学习和开发、继任与保留等诸多方面。

人才管理模块 人才管理的工作核心是保障适合的人，在适合的时间，从事适合的，从而保障公司战略实施过程中的连续的人才供应。

吸引与：确定能够吸引并到适合公司的人才

测评与评估：通过适当的方法对人才进行合理的评估

绩效管理：通过合理流程，来驱动更高的绩效，包括测量与反馈

人才开发：通过360等技术，来提供员工的能力

员工保留：通过流程与方法，提升满意度，降低员工的离职率

任何一个健康健全的人都是人材。

1、识人：先辨识人材的核心价值在何处。

2、选人：根据企业的需求，选择合适的人材。

4、留人：让人才能长期稳固的留在企业发放发热。

这要看公司层的态度，如果有决心够果断，招个有能力，给其制定好标准，支持他的管理决策就很容易改善公司的状况，革新不仅需要管理能最重要的还是上级绝的对支持和态度，这才会有效果

你这问题太大。。 还不带悬赏分数（3）制定与企业业绩紧密相连，具有连贯性的人力资源方针和制度，是企业最有效利用资源和实现商业目标的必要前提；！！ 直接酱油...

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人才培养体系包括哪些内容

5、人员储备：后续人才梯队建设。

2、“飞鹰” ：该旨在通过对公司现有的有两年以上工作经验的、有进一步培养潜质的`普通员工进行培养，使其逐步成长为各职能部门的负责人。

3、用人：将选拔的人材用在合适的岗位，采取适当的方式将其培养转化为人才。

3、“精鹰”：该旨在通过对公司有进一步培养潜质的中层管理干部进行培养，使其逐步成长为公司能够独当一面的人才，为公司副总、总监一级的岗位储备人才。

4、“雄鹰”：该旨在对通过对现有高级管理人员和技术领物的培养，使其逐步成长为全面的人才，为公司今后的战略扩张作好准备。

通过上述四个，逐步将培养对象培养成为关键岗位继任者和公司后备人才。关键岗位主要指公司根据当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位。后备人才主要是指公司为因应未来发展变化而储备的一些可替代公司某些中、高级岗位的具有培养潜质的人才。

注：人才培养模式是指在一定的现代教育理论、教育思想指导下，按照特定的培养目不过，没有一种管理制度是真正完美的，苹果也不例外。乔布斯的逝世引发了苹果股价大跌，这也让我们从另一方面进行反思：没有乔布斯的苹果，还会成为世人追捧的对象吗?标和人才规格，以相对稳定的教学内容和课程体系，管理制度和评估方式，实施人才教育的过程的总和。

苹果公司的人力资源管理体系

果公司的产品赚足人们的眼球。但今天，我1997年，乔布斯重掌苹果公司时，互联网热潮已经兴起。乔布斯敏锐地洞察到互联网热潮中蕴含的商机。与此同时，为了扭转亏损，乔布斯开始大刀阔斧地改革苹果公司的管理体制。在这样的背景下，苹果公司的iHR人力资源管理系统应运而生。们要从另一个角度来看苹果公司——关于它的人力资源管理。苹果公司的人力资源管理是应全球化人力资源管理的新趋势，完全以科学管理为核心的美国专业化的管理模式。

具体来讲，它有以下显著特点：

苹果公司运用的是专业的iHR人力资源管理系统。

iHR人力资源管理系统是基于先进的软件系统和高速、大容量的硬件基础上的新型人力资源管理模式。通过集中式的人事核心信息库、自动化的信息处理、员工自助服务桌面、内外业务协同以及信息共享，从而达到降低管理成本、提高管理效率、改进员工服务模式，以及提升组织人才管理的战略地位等目的。异化战略的实施，特别需要创新型人才。为此，苹果公司在人力资源建设方面独树一帜，倾力打造了iHR人力资源管理系统。

起初，苹果公司是在企业内联网(intranet)上运行人力资源管理系统，替代了原来繁琐的书面登记系统，取得了显著成效。后来，随着业务的全球扩展，苹果公司开始运用互联网(internet)进行人力资源管理，从而实现了全球范围内人力资源管理的网络化。

二、人本管理

1、以人为本的员工帮助中心

苹果公司专门设立员工帮助中心，处理员工的日常学习和咨询事宜。员工在工作、学习中碰到了任何问题，都可以随时通过iPod、iPhone、iPad向员工帮助中心求助。接到员工的求助信号后，帮助中心将及时做出解答。员工对答复不满意时，可以进一步追问，直到问题解决为止。这为员工的学习、工作、生活带来了极大的便利。

由于员工帮助中心的高效运作，HRM终于有比较充裕的时间来进行战略思考和全局规划。另外，员工帮助中心也成为人力资源部新员工的入职培训基地，新员工在帮助中心可以快速的学习到人力资源部的日常工作内容。

1996年，苹果公司首次在公司的内联网(intranet)上运行登记系统FBE(FlexBenefis Enrollment)，替代了原来繁琐的书面登记系统，向员工提供了高效、准确、交互式的登记办法。

此后，苹果公司开始强调员工的自我管理，而非依赖人力资源代表进行管理。这一转变使绝大多数员工逐步养成了习惯，把网站作为主要信息来源和交易场所，并对自己进行管理产生了浓厚的兴趣。苹果公司不断推出新的在线应用软件，包括家庭状况变化登记软件、退休登记软件等，以强化员工自助作的软件环境。

此后，苹果公司重新设计了人力资源的`FBE软件和网站的外观设计，有了这些改进，登记工作就变得更加简便易行，苹果公司的投资初见成效。调查结果显示，员工对在线获取信息、作出选择感到满意，员工也乐于自己上网选择方案。

三、专业化人才培训制度

生产最有创意的产品，需要最有创意的员工。

为了激励公司员工大胆创新，苹果公司创立了“苹果公司研究员”(Apple Fellows Program)。“苹果公司研究员”是苹果公司给予电子科学家的荣誉，授予那些为苹果公司作出杰出贡献的员工。

“苹果公司研究员”不仅仅是一项荣誉，同时，也意味着高额的薪酬和大量的股票期权。而且，“苹果公司研究员”拥有自由做事的权利，可以做任何感兴趣的事情，从而限度的激发研究员的创造性。

通过实施“苹果1、人资主管必需清楚公司的经营目标公司研究员”，苹果公司给研发人员提供工作上、生活上的一切便利。因为苹果公司知道，稳住这些技术人 员，不让他们跳槽，是苹果公司将来研发新产品的关键。

基因嫁接：对公司的启示

●应以特定消费者为中心，把有限的资源集中在以消费者为导向的创新活动上。通过逐步积累，在创新上形成适合自身资源的核心竞争力，不仅可以提供用户满意的产品，而且可以较好地避开与大企业正面竞争。

●可充分借鉴苹果公司iHR管理系统，运用现有的智能移动互联网络，大力提高人力资源管理系统的针对性、时效性，不但能激发出员工参与HR管理的积极性，还能让人感到轻松、愉快。

四、注重企业文化建设

企业文化和人力资源管理相互联系五是职业发展问题。外派人员因为远离总部，长期不在面前，很容易被“遗忘”，遇到高层调整，当年选派他们外派的高管离职，外派人员更是因此成为“失去亲孩子”，再也难以回到总部，这常常是终身远离家庭所在地的同义词。万般无奈之下，只有辞职，自己回家找工作。，不可分割。企业文化作为一种企业管理模式，高度重视发挥人的作用，人力资源管理活动的内容中，又包括企业文化的建设。两者相互促进、相互制约。如果将两者有机的结合起来，将会给企业带来强大的核心竞争力。

在苹果公司，员工们对于乔布斯有着疯狂的认同。

有调查称，苹果员工对于乔布斯的支持率高达97%，这样的支持力度在世界公司史上都十分罕见。由此可以看出，苹果的成功与作为苹果精神支柱和灵魂人物的乔布斯密不可分，更与他的个人魅力密不可分。这是一个管理者和至高最伟大的成功，完美地将自己的理念融合到整个公司的企业文化中，而这正是人力资源管理的境界。

乔布斯很好地打造出了一个技术至上的企业文化。在苹果内部，看不到和严苛的管理条例。他们强调工程师主导、强调与开放，这种文化便是苹果作为一个创新型企业能获得巨大成功的关键环节。

近年来，许多大型公司在员工招募中，都会考虑一个关键的因素，那就是应聘者会不会对公司进行认同。不仅仅是对公司产品，而是从公司整体风格和文化使命的认同。因为专业技能和业务能力是可以培训的东西，到哪里都能学到，只有真正认同公司文化的人才会在公司待得久远。因此，公司文化理念的塑造应该被管理者所重视。乔布斯曾当众表示，他花了半辈子时间才充分意识到人才的价值。

尤其值得钦佩的一点是，当苹果公司受到微软、IBM强烈冲击后，乔布斯并没有因为公司的不景气而裁掉员工。而是更加注重员工的价值，通过大力度的激励将员工利益与公司利益捆绑到一起，凝聚了人心，从而使苹果研发趋于稳定并保持快速发展。苹果有很棒的医疗保险，有慷慨的期安排。员工们工作都很卖命，但是工作完成后，可以毫无压力地享受自己的生活——这是苹果一直宣示的理念。

除了注重激励之外，乔布斯很看重与员工之间的沟通。他的“朋友式管理”一直被人津津乐道。在苹果，从来都不是为了管理而管理，也从来没什么等级观念。因为乔布斯注重与员工间保持密切的合作，他认为，大家在一起沟通才会使思维开阔，这也会限度减少内耗。乔布斯一直致力于从苹果内部消除沟通障碍。这使得苹果的团队凝聚力大大增强，整体效率也大为提高。

而在目前，真正的竞争是人才竞争。许多企业都在为员工的频繁跳槽头疼，即使加薪升职也无法挽留员工们的去意。倒不如像乔布斯一样，打造一个竞争者无法取代的环境，这样的环境不仅关乎待遇、具体工作，更关乎管理者的魅力，以及对员工的尊重。如果企业达到这样的高度，那么凝聚力必然会趋于完美。

反思：人力资源管理不能仅仅依赖

从人力资源管理来看，企业的发展中，的地位至关重要，但却不能仅仅依赖。从苹果来看，大到企业战略定位，中到产品创新和竞争手段，小到产品的研发和市场推广以及人才，乔布斯都要亲身参与。而如果一个企业家，无论是战略层面还是执行层面，甚至到了作层面都要亲自参与的话，无疑会削弱下级的管理能力。

因此，每个企业都应当建立自己的人力资源风险控制体系，培养起的管理团队，把精英们从繁杂的企业高速运转的日常事务中解救出来，让制度管理取代人的管理。

如何进行人力资源管理

我国企业，由于经营环境和成长经历的不同，并不能完全移植苹果公司的成功经验。但苹果公司的许多创新做法，可资借鉴：

导语：人力资源管理又是一门艺术，艺术就意味着人力资源管理不是一层不变的，是需要灵活运用的。如何进行人力资源管理这也是需要我们去思考得出来的!

如何进行人力资源管理一：

首先，做好人力资源管理规划。人力资源规划是现代人力资源管理工作的重要组成部分，是确保组织在生存发展过程中对人的需求、控制人力成本的关键。在预测企业未来发展的条件下，为组织对人员的考核录用、培训开发、晋升、调整、工资等提供可靠的信息和依据。人力资源规划主要就是做好晋一、战略人力资源管理理论及运用升规划、培训规划、调整规划、职业生涯规划以及薪酬规划等几个方面的工作。

其次，建立人力资源管理体系。当一些中小企业走过创业期进入稳定发展期后，迫切要求完善管理流程建设、岗位重构等制度细化工作。本着效率原则，建立并调整分工协作体系，做好工作评价、工作分析、组织设计和工作设计及工作衡量和方法研究。按照一定的客观衡量标准。

其三，注重人力资源合理开发。人力资源开发的观点是把人作为一种资源看待，一种可以开发并使其能充分发挥才能的资源，追求的效果不止是功利目标。在现代企业制度中，企业的核心竞争力是人才，只有人才才具有无可替代的、不能的优势。要重视人员的潜力开发，调动其各方面的积极因素。

其四，完善人力资源激励机制。人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素之一，而激励是人力资源的重要内容。激励是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。

到2020年时，在由云计算和社交技术支持的工作场所中将会出现5代人一起工作的场景。此前的一份调查显示，80后以及千禧一代可能会在其职业生涯中选择从事7—10份不同工作。今天的人才面临着丰富多样的职业发展选择，因此企业需要通过异化竞争来获得秀的人才。有很多资源可以帮助企业创造个性化的员工体验，例如社交媒体互动，即通过社交互动的方式对新员工进行入职培训、采用更好的协作和移动办公工具、定制化的薪酬/待遇和更加灵活的工作方式等。

2、在工作场所中引入协作的文化

社交应用程序和协作技术永远改变了我们的生活和工作方式。在应用到工作场所中后，这些社交技术也可改进沟通和提高生产率。许多工作都不是一个人都够完成的。协作可产生网络效应，可为企业创造出更大的价值。能够促进协作的人力资源将会显著提升企业的绩效。

3、采用更智能化的3. 人员规划：对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括企业人员供给需求分析，确定净需求（即需的岗位与数量）策略

从Linkedin、Facebook，到微信、微博，当今的求职者会通过各种社交媒体渠道来帮助他们找到合适的工作。人力资源部门可以利用这一趋势，通过这些渠道接触目标求职者。除了社交网络之外，预测性排名工具可帮助人力资源部门自动化信息发布过程，而求职者数据库也可让企业管理自己与求职者的关系。这些智能化的策略可让你从更广泛的求职者库中进行筛选，与求职者建立更紧密的关系，获得更高的人才投资回报。

4、创造“游戏化”的培训体验

如何为移动化的员工团队提供持续的学习机会?德勤的Josh Bersi说：“将员工培训内容变得更具‘情景式’或‘游戏化’，能够激励员工学习，并促进员工之间的'分享和互动。”

5、重新思考员工绩效考核

在当今以结果为导向的工作场所中，任何人的成功都取决于与他人合作的能力，这比他们是否能够出色地完成任何工作都更加重要。当员工和各级管理人员的行为能够对企业，客户以及合作伙伴带来重要影响时，人才资源就成为了企业获得成功的重要推动力量。人力资源部门需要认识到这一变化，并建立以业务成果为导向的全新的人才绩效管理考核。

6、全球化的人才管理体系

随着全球化的不断演进，人力资源将成为一种更具全球性的业务职能。当企业进入新的地域拓展业务时，会将一些人才派往特定区域，以满足各地区的业务发展需求。而有效的全球性人力资源技术基础能够支持企业的全球化业务发展，并在充分满足当地业务需求的情况下，有效控制人力资源管理成本。

人力资源管理体系的构建的目的

一 、人力资源的专业化和制度

作用：为了更好的吸引人才、使用人才、培养人才和留住人才，建立现代化人力资源管理体系和人力资源管理平台，从而为公司的持续、健康、快速发展和实现公司的战略目标提供人力保障。

目的：为了建立雇主与雇员之间关系的纽带，而雇主要想达到这个目标从而提高生产效率，获得更高利润。

人力资源部主要职人才管理所关注的核心是“人才”，其更加底层的技术是“人才的定义”，更具体一点：“适合于特定文化保险管理：缴纳五险一金。的、特定岗位的人才模型”。这其中涉及到素质模型、力模型、人才测评、评价中心、360评估、雇员调查等多项技术。责：

1、制定本部门的工作，经上级审批后组织实施。

2、制订、修改公司各项人力资源管理制度和管理办法，建立制度化、规范化、科学化的人力资源管理体系。

3、根据公司发展战略，分析公司现有人力资源状况，预测人员需求，制定、修改人力资源规划，经上级审批后实施。

4、在各部门的协助下进行工作分析；提出岗位设置调整意见；明确部门、岗位职责及岗位任职资格；编制、修改和完善部门、岗位职责说明书；合理评价岗位价值。

5、根据岗位需求状况和人力资源规划，制定，做好前的准备、实施和后的手续完备等工作。

6、组织建立绩效管理体系，制订相关方案；牵头组织公司各部门进行绩效考核并予以指导和监督，协助室对各部门负责人的考核；做好考核结果的汇总、审核和归档管理等工作。

如何建立完善的海外派遣人才管理体系

第八是强制性的周期轮换、前后对调。外派人员最担心的是外派成为“”，调回之日遥遥无期。这样很容易形成外派人员的观望态度和离心倾向，一旦有更高的待遇，就会“反水投敌”。所以，企业给予定期调回的承诺对于外派人员而言是很重要的。很多企业担心调回的人员没有合适的位置，殊不知，既然后方有对一线企业进行管理的部门，这些外派人员自一线回来，不是可以更好的管理一线的企业？如果他们不能接替那些后方部门的管理层，难道那些后方的管理人员就没有外派的义务？如果形成定期调回的制度，则前后方可以形成定期轮换的良性循环，不仅利于减少外派人员长期外派的时间，减缓来自家庭方面的压力，也有利于企业培养熟悉一线的管理人才。

很多处于战略扩张期的企业需要不断扩大自己的地盘，在扩张进程中，与货资本相配合的是人力资本的投入。扩大地盘的形式不同，人力资本的投入形式也不同：当增设区域分部，开拓新的市场时主要派出的是市场营销人员；当投资开办新的企业，需要进行大量的人员、设备采购、工程建设时需要总部派出忠诚度高，同时具有丰富的新企业建设经验的高级管理人员及核心骨干人员等；并购或者参股其他企业时需要派出对总部的管理理念领会较深，能够推行公司的核心价值观，具有丰富的企业整合经验的管理人员。

外派人员管理的难点

外派人员或者远离公司的总部、自主性较强，或者因为与其他公司合资，具有与本公司不同的管理体系，所以对外派人员的管理一般不同于对本部人员的管理，有着特殊的难点：

一是管理与监督问题。外派人员因为远离本部，缺乏现场监督管理，很多本部的管理制度便难以得到落实。遇到问题时又需要随机应变，而公司的权变程序无法适应远距1． 人员管理：（略）离管理的需要，给外派人员的随意决策带来了便利。失去了制度约束和权力制衡，外派人员很容易走上歧途。

二是待遇问题。外派人员派往的地区有富有穷，派往地区的人员只要维持原有薪酬尚且能够有所优越感，派往富裕地区的人员薪酬如果不加以调整，在当地很可能处于较低的薪酬水平，时间一长，很容易被竞争对手挖角。派往合资企业的情形大致如此，与实力较的企业合资，派出人员维持原有薪酬水平可以增强他的归属感和自豪感，却也面临如何发放才不导致其他员工的攀比？而与实力较强的对手合作，派出人员的薪酬过分低于对方派出人员，也会面临员工继任：通过员工发展通道、接班人、以及人才库的管理临阵倒戈的危险。

三是家庭问题。外派人员如果是派驻外地，因为路途遥远、交通成本等问题，容易导致外派人员的三高问题：子女抱怨率高、离婚率高、离职率高。

四是生活问题。派往的地方，有比较落后的地区，外派人员就缺乏合适的娱乐生活；再者，很多派出人员是单兵作战，既缺少熟悉的伙伴，也失去监督，“青灯孤影”，最终误入歧途者不在少数。

如何构建有效管理体系

构建有效的外派人员管理体系，保证货资本的安全和效果，成功实现自己的战略意图，可从以下这些方面着手：

首先，界定外派人员范围。哪些人需要外派，哪些人不需要外派，一方面要考虑工作之急需，避免员工无谓的外派到当地浪费时间；另一方面也要考虑外派人员可能发生的高额成本。对于任何初期开张、建设、并购的企业而言，和财务总监是必需的外派核心人员。规模稍大的企业则需要派出人力资源总监。这些人是一个企业管理的核心团队，派出这些人能够真正在新的企业中形成有利于母公司的价值理念和管理体系。其他人员则可以根据企业的不同周期派出，比如建设期需要派出采购总监、工程总监，进入投产期需要派出营销总监、生产总监等，而不需要同期派出。至于需要的中低层骨干员工，则可以用短期借调的形式来满足。

其次，要尽量以团队形式外派。为了避免外派人员在外容易产生的一些自过大、失去现场监督等不利因素，每次外派至少两个人，形成一个能够互相支持和互相监督的外派团队。这些团队成员实行分线管理，财务总监直接隶属于母公司财务总监，人力资源总监双重隶属于公司和母公司人力资源总监。这种三线分立管理模式容易形成权力制衡机制，便于互相监督。

第三，在派出的顺序上实行错位制，即外派人员派出时间错开，而不是同期派出、同期调回，这样有利于保持员工对管理团队稳定性、连续性的感觉，而新老成员的交叉，也有利于保持工作的延续性，不会出现工作断档，同时也有利于比较各成员之间配合的默契度，发现更好的团队组合。某种程度上，也会有后任对前任的监督作用。

第四，就是选择合适的外派候选人。很多企业在战略扩张时，大批外来人员从本部派出，这些新人在公司本部工作时间甚短，对公司的管理理念和管理模式了解不够深入，也没有能够形成对公司的心理契约，而公司对这些人也缺乏一定时间的深入考察，对于这些人未来的发展并没有很好的筹划。所以，外派人员应当选择那些长期在公司工作，对公司有一定忠诚度，同时又深刻了解公司的管理理念和管理模式的人员，这些人员出去后能够更好的维护公司的利益并且有力的推行公司的管理理念。

在候选人的选择上要充分考虑候选人的家庭困难，诸如家属处于怀孕期、产期、哺乳期的员工不宜外派，子女处于小考、中考、高考期的员工不宜外派。因为这些时期的员工承担着较为重要的家庭，如果不能充分的履行为人夫妻、为人父母的，不仅在外工作期间牵挂较多，不能安心工作，而且未来可能还受妻子儿女的责备，后悔终生。在越来越重视工作与生活平衡的今天，尽量考虑员工的生活质量是企业人力资源管理的新要求。

个原则就是同级外派人员待遇高于本部人员，这样才能鼓励外派。第二个原则就是水平就高原则。对于外派地区的人员，保留原待遇；而派往更发达地区人员，则通过发放外派补贴形式，使外派人员的待遇与当地市场价格相似，避免被挖角。第三个原则是生活成本公司支付原则。即外派人员在当地需要租房、购置安家的生活用品，需要经常回家，这些费用都由公司予以制度化的安排。

公司与外派人员通过业绩与过程管理、优厚待遇、维系情感三条线组成连接二者的绳子。

对于派往合资企业的员工，其待遇按照就高原则可以选择从本部和合资公司领取。如果合资公司待遇低于本部的，由本部补发，这样可以形成薪酬攀比的防火墙，不至于形成合资公司内部的恶性攀比。

第六是建立规范的绩效管理体系，强化外派人员业绩管理。外派人员一般都是中高级管理人员，遇到问题时应当具有一定的自。为适应这种远程管理的需要，就要建立规范的绩效管理体系。每年年初要由外派人员提出绩效目标，详细报告要为实现目标拟采取的工作措施，获得批准后只要遵循公司的价值观与行为标准，对特定的重大事项及时报告，其他实现目标过程的应变权利就交付外派人员，定期报告工作进展就可以了。

第七是建立与外派人员频繁联系、接触的机制。避免外派人员长期离开本部导致对本部管理理念生疏，以及因此形成的自立山头倾向。GE全球各地的企业负责人几乎每一个季度就要回总部开一次会议，听取总部进行的绩效评价，而的中化等企业也采用了这种形式。除此以外，全部的外派人员每年至少一周时间要回到总部参加各种类型的培训，以维系他们与总部的感情。

作为本部，也会经常性的派出各种审计人员到现场进行财务、人力资源等方面的审计，使外派人员感受到来自本部的监督压力。

第九是组成临时外派团队，减少长期外派人员。新成立的企业需要大批的管理人员进行初期的筹建工作，包括管理体系的建立、人员与培训、大批量的设备采购等等，但是企业一旦建成，这方面的需求会迅速下降。而原先为适应建设高峰需求而的人员却难以解聘。为此，很多企业组成了以人力资源专业人员、采购专业人员、工程专业人员为主的临时团队，与新建企业在当地的相关部门人员组成工作团队，协助完成体系建设和工程建设，企业正常运转后，临时团队撤回。这样就可以有效缓解人员长期外派的压力，也能够锻炼后方管理部门的后备人才。将来，参与建设的外派人员可以随时派到参与建设的项目，应对关键人员的突然离职。

第十是管理人员本土化。减少外派人员的根本途径是管理人员的本土化。但是企业建设的初始阶段还是需要派出自己的人员。管理人员的本土化也可以从那时开始。一般的步骤是在企业建设初期就会一些有潜力的管理人才后备，也包括从并购企业中发现一些的管理人才，让他们参与企业的初始建设或并购重组。企业正常运转后，他们被调到公司总部工作1-2年，然后调回原公司接替外派人员。这些人员以后被纳入定期轮换的范围，成为忠诚于公司的本土化人才。

外派人员是风筝，飞向高空是他们的理想，是他们的事业，也是公司战略发展的需要。公司与外派人员通过业绩与过程管理、优厚待遇、维系情感三条线组成连接二者的绳子，如果公司舍不得投入，这绳子不够结实，就会使二者失去联系。风筝挣脱了放飞人，或者成为别人的风筝，或者成为一堆废物，诚然可惜，但是公司探索高空新领域的理想也必然因此受挫，得不偿失。