产品研发项目管理流程 产品研发管理流程图

产品研发项目管理流程

产品研发项目管理流程

产品研发项目管理流程 产品研发管理流程图

产品研发项目管理流程 产品研发管理流程图

产品研发项目管理流程 产品研发管理流程图

产品研发项目管理流程是怎么样的？各位，我们看看下面的产品研发项目管理流程相关知识。

产品研发项目管理流程

下两副图是产品研发简化流程图，交互设计环节被增加在提出需求与视觉设计之间，可以直观看到交互设计起到了承上启下的作用，但实际上交互设计师做了什么，如何与其他岗位更好的合作，下面将进行详细的解说。在此之前，我们先记住交互设计的本质：规划交互行为方式，设计达成行为的最有效形式。

没有交互设计的研发流程

有交互设计的快速研发流程

产品研发的六个层次

产品研发可以分为上图的六个层次，其实也就是《用户体验的要素》中提到的五层理论再加上一个实现层，这样拆分后，可以比较清楚的分析出产品由抽象到具象的过程，了解各个岗位的职责。下面将详细分析每个层次都做什么，交互设计师在各个层次的职责和作用：

战略层

内容：定义产品的方向、概念、定位、目标等;

一般是老板们高瞻远瞩，产品们深思熟虑绞尽脑汁，用研、市场、交互等同学出谋划策，就不多说了。

范围层

内容：策划产品的'规则、入口、功能、内容

负责人：产品

合作者：交互设计师

输出物：需求文档

在需求定义阶段，产品常会犯个错误——依靠描述用户行为和界面形式来表达需求：

产品往往必须借住自己对形式的观察和设想，或者从用户的角度描述其作过程，才能明确自己想要的需求，甚至必须借助自己画的图来表达需求。为什么这么说，看看电脑里自己或别人的需求文档就知道了，如图示(这些都是产品交给交互设计师的需求文档中的)： ;

如何做好研发项目管理流程？

项目开发管理过程中，不仅要努力实现项目的范围、时间、成本和质量等目标，还必须协调整个项目过程，以满足项目参与者及其他利益相关者的需要和期望。严谨的研发项目开发控制与管理不仅可以在每个阶段回顾和纠正项目的偏，识别项目的风险甚至果断中止项目，而且可以将人才流动所带来的不利影响减少到最小。要进行有效的过程控制，必须明确软件项目管理流程。流程阶段：项目的启动。流程第二阶段：项目的。流程第三阶段：项目的实施及控制。流程第四阶段：项目的收尾。流程第五阶段：项目的维护期。

我们公司使用日事清进行研发项目的流程管理，实现了项目制定、分解、跟踪、反馈的全程透明管理。

研发项目管理的流程包括什么，怎样做到？

流程阶段：项目的启动。在项目管理过程中，启动阶段是开始一个新项目的过程。启动研发项目，必须了解企业组织内部在目前和未来主要业务发展方向，这些主要业务将使用什么技术及相应的使用环境是什么。

流程第二阶段：项目的。在项目管理过程中，的编制是最复杂的阶段，项目工作涉及九个项目管理知识领域。在编制的过程中，可看到后面各阶段的输出文件。在制定出来后，项目的实施阶段将严格按照进行控制。

流程第三阶段：项目的实施及控制。在项目实施阶段是占用大量资源的阶段，此阶段必须按照上一阶段定制的采取必要的活动，来完成阶段定制的任务。在实施阶段中，项目应将项目按技术类别或按各部分完成的功能分成不同的子项目，由项目团队中的不同的成员来完成各个子项目的工作。我们公司一直使用日事清进行研发项目流程管理。

产品项目管理流程

产品项目管理流程

产品能否研发成功，能否切合客户核心需求，产品的项目管理至关重要。在项目管理过程中，项目的与考核、项目立项与可行性研究、客户核心需求的分析、产品研发过程需求沟通与管理、体验性测试的重视、生产环境验证、客户反馈的处理是核心。下面是我为大家带来的产品项目管理流程，欢迎阅读。

1.产品可行性分析报告和立项报告

产品研发之前需要确认《产品可行性分析报告》和《产品立项报告》。《产品立项报告》需由分管负责人明确立项意见。产品是否进入设计研发，以立项意见为准。

提交人可以由公司分管负责人、总工办、市场部门、产品设计部门、技术开发部门。基本程序是由项目相关人初步研究讨论后，形成立项建议书，分管负责人指定具有项目研究胜任能力之人(一般为项目/产品)组织项目研究，形成《可行性分析报告》。

《可行性分析报告》主要阐述项目开发的背景、现状、意义、战略、竞争力，法律、经济、技术、市场、资源配置的可行性，提出产品实现路线和技术路线，提出创新点，投入产出预算，市场，销售，经济与效益，项目风险评估与风险控制措施，公司配套保障措施等。

风险控制：一般新技术在产品中的使用比例不要超出30%。超出该限度，质量和进度往往不容易保证。

为了做好本步骤工作，项目分析人员需要进行公司战略分析、市场分析、竞品分析、技术分析、内部资源分析、经济预算等。

2.总体设计与项目研发

《产品总体设计》与《产品研发》由项目负责编写。

总体设计的内容包括用户需求界定、产品使用场景说明、业务流程和运行模式、系统功能结构和模块概述、系统技术架构、业务数据流和数据库逻辑结构设计、接口设计、异常处理逻辑、运行环境、功能性能指标要求等。

总体设计还要对成本、进度、风险进行准确评估，反映给分管上级，以便及时做出战略调整或资源协调。

为了做好总体设计，项目需与用户进行多次沟通，掌握用户的核心需求，分辨核心需求与次要需求。

确定项目研发。研发包括项目范围、任务分解、进度、质量、团队、资源等方面的组织安排。指定产品、视觉设计师、前端工程师、硬件工程师、软件工程师、结构工程师、测试工程师等。

3.需求规格说明和界面设计

需求分析与需求规格说明书由项目组织产品团队负责编写。

产品团队根据产品《总体设计》编写产品规格说明书和交互说明书，出具原型和视觉设计图。

产品规格说明书和交互说明书要对产品使用的场景、流程、功能需求、信息结构、交互方式、用户体验等进行详细阐述。

原型文件和视觉设计图要对用户交互方式、视觉界面等进行逼真设计。

为了做好这一步骤，需要频繁和最终用户进行沟通交流，掌握最终用户的真实体验和内心期待。

4.系统详细设计和测试文档

项目组织技术及其团队根据《总体设计》和需求规格说明书编写《系统详细设计说明书》。测试及其团队应根据总体设计、需求规格和详细设计编制测试大纲和测试用例。

系统详细设计要求表达出模块的算法、流程、状态转换、数据结构详细设计等内容。常用类图、状态图、判定表、序列图、伪代码等形式进行辅助说明。软件详细设计要对成本、进度、风险进行细化，提出对资源的要求。

详细设计应对公司现有的软件资源进行分析，看看哪些是可以复用的，哪些是需要开发的，哪些是有一定难度，需要咨询、外包或者购买的。

经项目批准的详细设计，可以进入代码编写。

5.软件编码和自测

软件工程师编制代码后，按照《测试大纲》，自测通过后，提交给测试工程师进行可靠性测试。

软件自测要求保证系统功能和界面实现符合正常用户使用的基本习惯、基本功能逻辑和界面体验，符合总体设计、需求规格说明书和界面设计稿对产品核心需求的特定说明，正向运行测试流畅，不存在明显障碍。

在详细设计和代码编写过程中，项目必须全程协调，产品等相关人员积极参与。项目带领相关人员负责需求解释、产品和技术可行性方案讨论和决策。

6.产品测试，体验性测试，公测

小型系统的产品测试一般需要测试工程师完成，但较复杂、新型或大型项目的产品测试则需要测试工程师和产品相关人员共同进行。产品测试除了按照测试大纲测试，还需要结合正常用户使用的基本习惯、基本功能逻辑和界面体验，消灭需求文档、程序设计没有具体体现和强调的盲区。

测试内容包括功能性测试、可靠性测试、体验性测试;功能性测试针对产品的每一项功能逐条进行测试;可靠性测试针对产品进行长时间运行、模拟现场情况进行测试;体验性测试针对产品的用户使用场景进行实用性、流畅性、舒适性、审美性等情况进行测试。

体验性测试特别体现测试人员和产品人员的产品思维。测试过程可能发现需求设计和程序设计的盲区，这些盲区可能是影响正常用户使用的基本习惯、基本功能逻辑和界面体验。因此，程序开发人员、测试工程师、产品人员都有予以消除。

体验性测试还可能发现特定场景中对提升用户体验特别有价值的需求。这些需求可能只需在当前版本做少量修改即可显著提升相关体验;也可能需求实现比较复杂，有必要规划到下一个版本进行迭代升级。

一般产品测试经过内部测试即可发布。但有些面向广泛群体且特别考量用户体验的产品，可以有限度邀请部分用户进行测试，或界定一段时间开放给公众进行外部测试。公测可以切换视角，从最终用户收集非常有价值的'意见和建议，增加产品与用户的粘合度，既有利于改善产品体验，又有利于营销产品。

7.部署生产环境

测试通过后，项目根据项目组织安排产品部署到生产环境。产品部署到生产环境后，项目带领产品、测试相关人员还需进行一次生产环境验证，确保核心功能、页面呈现、主要交互在生产环境正常。

这项工作决不能忽视，如果发现生产环境发现意外问题，必须立即修复并重新部署。

8.项目验收与客户反馈

项目验收与客户反馈是项目结题的关键环节。项目验收需由项目和客户代表共同签字确认产品符合客户确认的核心需求。客户试用期间提出的属于需求说明书范围内的问题得到修复。客户提出的改进建议得到记录，并作为下一个版本迭代的参考依据。

客户验收和反馈意见需在项目交付后一个月内收回。

附：产品项目成败的关键问题

1.确认项目的与考核标准

2.产品立项与可行性研究

3.产品核心需求的确认

4.产品研发过程的需求沟通与需求管理

5.产品研发的合理性、预见性与突况处理

6.体验性测试的重视

7.客户验收和反馈的处理

8.产品质量控制程序的设计

9.项目成员进度与质量考核标准

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项目管理的流程是哪些?

项目管理是为了让团队能够有序、有质、快速交付有价值的产出物。一般项目管理的流程主要包括项目启动、项目规划、项目执行、项目和项目收尾过程组。

项目启动

项目启动是项目运行的阶段，是项目和执行的基础。在这个阶段，需要编制项目章程并识别项目相关方，召开项目启动会，授权项目启动项目。

项目规划

项目规划为项目执行制定标准、分配职责，指引项目顺利开展。在项目规划过程中需要制定出一份具体、全面、准确的项目，使项目在性能质量、成本与工期三者间达到平衡。

项目执行

项目执行过程就是通过执行项目中分解的具体工作，以实现项目目标的一组过程。在整个项目执行的过程中都要注重内外部的沟通工作，保持项目信息的有效沟通和及时传递，提高工作效率。

项目

项目跟踪、审查和调整项目进度，对项目各方面，如范围、进度、成本、资源、质量和风险等信息进行，识别与项目的偏。

项目收尾

项目的收尾过程涉及到整个项目的阶段性结束，其中，项目验收是核查项目规定的各项工作或任务是否已经全部完成，可交付成果是否令客户满意。

，对项目进行复盘与归档，总结项目经验，为下一步的项目争取更多的资源并做好同类项目的流程优化，形成文档总结沉淀。

项目管理的流程:项目启动,项目,项目执行,项目控制,项目收尾。

研发项目管理流程怎么做？

流程阶段：项目的启动。在项目管理过程中，启动阶段是开始一个新项目的过程。启动研发项目，必须了解企业组织内部在目前和未来主要业务发展方向，这些主要业务将使用什么技术及相应的使用环境是什么。

流程第二阶段：项目的。在项目管理过程中，的编制是最复杂的阶段，项目工作涉及九个项目管理知识领域。在编制的过程中，可看到后面各阶段的输出文件。在制定出来后，项目的实施阶段将严格按照进行控制。

流程第三阶段：项目的实施及控制。在项目实施阶段是占用大量资源的阶段，此阶段必须按照上一阶段定制的采取必要的活动，来完成阶段定制的任务。在实施阶段中，项目应将项目按技术类别或按各部分完成的功能分成不同的子项目，由项目团队中的不同的成员来完成各个子项目的工作。我们公司一直使用日事清进行研发项目流程管理。

简单阐述一下产品研发流程？

典型的产品设计过程包含四个阶段：概念开发和产品规划阶段、详细设计阶段、小规模生产阶段、增量生产阶段。

1、在概念开发与产品规划阶段，将有关市场机会、竞争力、技术可行性、生产需求的信息综合起来，确定新产品的框架。这包括新产品的概念设计、目标市场、期望性能的水平、投资需求与财务影响。在决定某一新产品是否开发之前，企业还可以用小规模实验对概念、观点进行验证。实验可包括样品制作和征求潜在顾客意见。

2、详细设计阶段，一旦方案通过，新产品项目便转入详细设计阶段。该阶段基本活动是产品原型的设计与构造以及商业生产中的使用的工具与设备的开发。详细产品工程的核心是“设计--建立--测试”循环。所需的产品与过程都要在概念上定义，而且体现于产品原型中(可在计算机中或以物质实体形式存在)，接着应进行对产品的模拟使用测试。如果原形不能体现期望性能特征，工程师则应寻求设计改进以弥补这一异，重复进行“设计--建立--测试”循环。详细产品工程阶段结束以产品的最终设计达到规定的技术要求并签字认可作为标志。

3、小规模生产的阶段，在该阶段中，在生产设备上加工与测试的单个零件已装配在一起，并作为一个系统在工厂内接受测试。在小规模生产中，应生产一定数量的产品，也应当测试新的或改进的生产过程应付商业生产的能力。正是在产品开发过程中的这一时刻，整个系统(设计、详细设计、工具与设备、零部件、装配顺序、生产监理、作工、技术员)组合在一起。

4、开发的一个阶段是增量生产。在增量生产中，开始是一个相对较低的数量水平上进行生产；当组织对自己(和供应商)连续生产能力及市场销售产品的能力的信心增强时，产量开始增加。

产品研发流程：

调研。前期的调研必不可少的，对于需求有着什么样的一个把握，这种需求是不是可以持续的增长的，这个产品的方向是不是代表了未来的一种趋势。

决策。重点的人员会对于新品来一个全面的决策，新品是不是具备竞争力？有没有资源进行开发？成功的把握有多大？从而决定出开发还是不开发。 立项。当决定生效之后，企业就必须对于新品进行立项了，各方面的人员与资源就要向这个项目进行投入了，同时各方面的准备工作也会立即实施起来。

流程。一个合理的开发流程必须在前期就制订出来，从而让新品可以如期的开发出来，高质量的开发出来。

技术管理。对于新品的开发所需要应用到的技术进行一个切实的管理，没有的技术要进行引进或者钻研。

生产促进。当新品真正开发出来以后，就可以积极的准备力量进行生产了，这也是一个非常严密的过程。