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掌握这49个常用思维就能更聪明？

掌握这49个常用思维，你就能变得更聪明

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混沌大学创始人李善友说：成年人的学习不是记住更多的信息，而是要学会运用更多的模型！模型是前人知识和经验的沉淀，学习模型可以让我们更快速，更全面的了解一个领域的知识！只要我们能掌握49个通用的思维模型，那我们就能解决工作和生活中80%的问题了！一起来看看都有哪些常用的思维模型吧！

分类一：时间管理。

1.名称：四象限时间管理；特征描述：分清每一件事。

2.名称：20/80法则；特征描述：做有价值的事情。

3.名称：GTD法则；特征描述：把事情做完。

4.名称：ZTD时间法则；特征描述：简单的效率系统。

5.名称：柳比歇夫法则；特征描述：记录你的时间。

6.名称：番茄工作法；特征描述：将时间切分为小单位。

7.名称：清单工作法；特征描述：让复杂工作变简单。

分类二：沟通思维模型。

1.名称：乔哈里视窗；特征描述：沟通什么有效。

2.名称：PREP原则；特征描述：清晰表达自己的观点。

3.名称：STAR沟通法则；特征描述：面试说明自己的个人成就。

4.名称：关键沟通7原则；特征描述：如何解决难题，不伤感情。

5.名称：分类三：思考管理模型。SCRTV表达；特征描述：把思想装进别人的脑袋。

7.名称：FIRE模型；特征描述：用事实说话。

8.名称：钩子表达法则；特征描述：临场讲话套路。

9.名称：RIDE说服模型；特征描述：改变他人决定。

10.名称：ADISE反馈模型；特征描述：高效反馈。

1.名称：六顶思考帽；特征描述：全面创意思考工具。

2.名称：5Why思考法；特征描述：探究问题本质。

3.名称：GAF思考法；特征描述：全面考虑所有因素。

4.名称：RAD决策；特征描述：如何认识一件事物。

5.名称：MECE法则；特征描述：麦肯锡思考术。

7.名称：ProACT决策模型；特征描述：决策流程。

9.名称：KT决策法；特征描述：负盛名的决策模型。

10.名称：U型思考；特征描述：本质思考法。

分类四：阅读思维模型。

1.名称：费曼法则；特征描述：强的学习方法。

2.名称：整体性学习；特征描述：知识不是孤立的。

3.名称：茂木速读法；特征描述：快速读完一本书。

4.名称：整体阅读；特征描述：30分钟读完一本书。

5.名称：RIA便签法；特征描述：将知识转化为能力。

6.名称：多重阅读；特征描述：快速吸收一本书的精华。

7.名称：SQRRR读书法；特征描述：世界公认读书快的方法。

8.名称：SCORE学习法；特征描述：综8.名称：WRAP决策；特征描述：掌握关键决策。合性学习法。

9.名称：主题阅读；特征描述：快掌握一门学科。

分类五：工作管理模型。

1.名称：7W工作分析公式；特征描述：寻找合适的下属去完成项目。

2.名称：6W2H工作表；特征描述：三张表提升你的工作效率。

3.名称：WOOP模型；特征描述：制定一个切实可行的。

4.名称：PDCA循环；特征描述：高效执行工作的关键。

5.名称：WBS工作分解；特征描述：将目标分解为任务。

6.名称：ITS工作法；特征描述：工作要讲方法。

8.名称：5S管理原则；特征描述：整理是一套管理流程。

9.名称：减压工具；特征描述：职场之减压妙法。

10.名称：POA行动力；特征描述：提升你的执行力。

《OKR工作法》（4-6章）读书笔记

①提前准备:明确会议目的，不要临时会议。

OKR是个非常通用的工具，它不仅适用于一个公司、一个组织，同样适用于组织中的任何人、任何角色，甚至适用于私人生活。

6.名称：FFC赞美法；特征描述：简单的赞美方法。

OKR工作法要求设定一个单一的目标，然后用三个关键结果来衡量它。这样尽管其他事情会让你分心，但你依然可以聚焦在重要的事情上，并可能获得不错的成果。

还拿我自己来说，深耕写作是我主要的目标，我每天都要为达成这一目标而努力。

虽然这个目标是个长期的目标，但也要经常对目标的达成进行复盘。

我在复盘中设了检测目标的三个关键结果：1. 在自媒体发表文章的数量及流量数据，包括出了多少篇爆款文等。2. 投稿上稿几篇，征文获奖情况。3. 额外的成绩，这需要时间来达成。

写作道路上，我刚刚起步，还没有成绩。但用OKR可以更好地管理自我，督促自己为了达成目标而做更的事情。

此外，我们都知道“四象限”效率系统，其中重要又紧急的事情，肯定是人们首要处理的事情，但往往忽略了重要且不紧急事情的及时处理。

OKR告诉我们，做好时间管理的一个方法，就是让重要且不紧急的事情也变得紧急起来。

比如健身对我们来说很重要，但它不是紧急的事情。买了健身卡，健身，却常常因为工作忙碌而不能落实。

当因为工作劳累，身体出现亚健康状况了，才想起健身的重要。

如果我们能够意识到健身尽管不像其他工作那样紧急，但它非常重要，应该重视，就会严格落实健身，并且天天坚持。

《OKR工作法》真的值得好好研读，并且有效的践行OKR，这样会大大提高我们工作、学习的效率。

OKR是什么东西

目标一致对齐 透明化管理执行

OKR

OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司发明。

哈哈，前段时间我的知乎账号被OKR刷屏，后来一看全是Tita发的，联系了Tita的，后来学习了OKR工作法，确实受益匪浅。

OKR是一套系统的目标管理方法，英文全称Objective and Key Results，旨在让企业和个人聚焦目标，集中注意力解决优先事项，合理利用有限的资源，终实现企业和个人的高速成长。

其中，O是指目标（Objective），你想要实现什么，这个目标需要是远大的、有方向性的，指导你往正确的方向前进。

KR是指关键结果（Key Results），你要通过什么手段来实现目标的达成，要想完成目标，需要有一些可衡量的关键结果支撑。

在实施OKR过程中，我们还需要定期进行，查看当前进度是否有风险，如果有风险，就需要调整目前的工作。

框架OKR-E，用大白话解释一下，看是否好理解：

KR：如何证明我已经到达那里分类六：目标管理模型。？

E：我怎么达到那里

如何设定 OKR？

因素2：缺乏充分沟通，导致没能准确理解目标

我接触过很多公司在进行OKR管理的时候，对于OKR的设定并不重视，更有不少企业认为“OKR管理不就是设定目标，这有什么难的”。然而对与OKR管理来说，OKR设定是步也是重要的一步。在讲OKR设定之前，先跟大家一起了解一下OKR和OKRs-E的概念。

OKR工作法大家可能都比较熟悉了，顾名思义也就是目标（Objective）和关键成果（Key Results）法。它起源于英特尔，发展于谷歌，近年来国内外越来越多的企业采用的一种管理工具，也是员工进行自我管理的工具。OKR管理工具虽然成就了国内外多家企业，但是仍然有很多企业推行失败了。主要是因为OKR框架只能解决“我想去哪里？”以及“我怎么知道我是否到达那里？”的问题，但是没有解决“我该怎么做才能到达那里？”的问题。大多数国内的企业来说，一方面，/控制模式盛行，基础员工没有话语权；另一方面，绝大多数员工不能够胜任有野心的目标，也没有主动达成目标的自觉性。此外目标如果没有和工作结合，那他就是一个空目标。OKRs-E就是解决这个问题的，E代表Execute，OKRs-E也就是OKR管理+工作执行。

很多公司可能都会存在这样的一个O：”营业收入增加”。这是一个好的O吗？

理论及企业实践表明：目标应该是定性且振奋人心的（没有数字），因为没有人愿意为了一个数字而努力。

1.目标是明确且鼓舞人心的，并不是干巴巴的一个数据指标。

举例来说：

正确的O：打造的客户成功团队（明确且振奋人心）

2.目标建议书写公式：方向性动词+动作对象。

方向性动词+动作对象，换句话说也就是“我想去哪里”。方向性的动词即带有方向性特征的动词，例如提高、打造、改善、拿下等。例如“打造的客户成功团队”。

3.目标方向一致，聚焦对齐。

在制定目标的时候，一定要是足够支撑上级目标达成的，目标方向要与上级目标一致，这样才能保证公司所有人围绕着同样的目标去做事。

KR实际上是目标的定量描述。如果Objective回答的问题是“我要去哪里”的话，那么KR要回答的问题就是“我们如何知道已经到达了那里”。

1.每个O的KR个数以3-5个，不要超过5个。

KR是衡量目标达成的关键指标，它代表着实现O的各个方向，如果方向过多，则不易聚焦，终影响目标的达成。建议每个目标设置3-5个KR。

2. KR则应当是定量的，可以用数字去衡量的关键成果是一种可衡量的指标，不可衡量就失去了关键成果的意义，千万不要把OKR做成分解。

3.KR与O是强关联的，它的完成与否决定着O的完成与否设定KR的时候可能面临很多选择，但在做选择的时候一定要思考一个问题，“我的KR都达成了，我的目标能达成吗？”

执行是对关键结果的工作描述，它是支撑KR得以达成的重要工作分解。

1.E执行一般会有多个，才能足够支撑KR得以实现

举例来说：

KR：新签销售每人有句话：“如果所有的事情都同等重要，就意味着它们也同等不重要。”每月至少开30单

E1:销售话术学习（任务）

E2:每周五复盘总结会（循环任务）

E3:新老销售合作帮扶方案制定（任务）

E4:话术分享沟通（项目）……

2.E执行一定要设置具体的时间，并且到人E执行与KR不同，一般属于是在一两天能完成的任务或者涉及跨部门的长期项目，所以时间和负责人会不一，为了方便反馈执行结果，必须要提前设定负责人和时间。

关于《OKR工作法》的分析和总结

近听了樊登读书会讲的《OKR工作法》，于是买了纸质书进行了仔细的研读，对这个高效的，结果导向的工作方法深有感触，并准备从股东到全公司，全面施行此方法。

在此，总结出OKR工作法核心和要领。

一、OKR概念

1.目标：Objective，就是你想做什么事情，明确方向

1）目标要明确方向并且鼓舞人心

2）目标要有时间期限

3）由的团队来执行目标

2.关键结果：key results，如何确认你做到了这件事，量化目标（用户增长、用户激活、收入增长、产品性能、产品质量、NPS净值）

3.承担：每周一公布团队OKR相关任务的优先级别

4.庆祝成果：每周五庆祝取得的成果

5.换个思维：当内部遇到不好做的决策时，用下一任会如何做的思维

6.设置有50%可能达到的目标，付出的努力去实现

7.在实施OKR前，先明确企业的使命

二、OKR的制定(四格象限）

1. 右上角：目标和关键结果，关键结果后面标注信心指数5/10（完成的概率更高还是更低，共同调整并每周关注，团队一起讨论一下原因）

2. 右下角：状态指标，例如客户满意度、团队氛围、个人工作和态度（挑出两个影响目标达成的其他因素，当意外发生时，马上讨论找出应对方案，确保OKr不受影响）

3. 左上角；本周工作，三个P1（重要紧急）和两个P2（重要不紧急）表示本周要做的3-5件重要的事情，明确这些事情的优先级，能否确保OKR完成？

4. 左下角：未来四周工作，即推进，后四周推进的事情，有哪些事情需要其他团队成员做好准备或支持配合的，都列在这个象限里

5. 其他要求

1）2.名称：MORS法则；特征描述：所有目标都可以被执行。给目标设置优先级

2）充分沟通，确保每个人都能准确理解目标

3）做好充分的，并保证每周一为了目标而努力工作，让自己对目标的推进负责

4）就算失败也不轻易放弃，应该密切那些事情对目标的推进是有效的，哪些是无效的

三、OKR会议实施流程

1. 召开年OKR会议和季度OKR会议

2. 如何召开OKR会议

1） 会议人数不超过20人

2） 禁止携带电子设备（包括手机和电脑）

3） 会前一周，向所有参会人员征询意见，以及公司近期应该聚焦的目标

4） 专门有人负责收集整理并提出的建议

5） 准备5-6个小时会议时间，中间休息1-2次

6） 每个管理人员要准备1-2个目标带到会议上（准备大型号便利贴）

7） 先让员工贴上认同的目标，然后是管理人员补充目标

8） 剔除重复的目标，合并类似的目标，终把目标减少到三个

9） 经过讨论-辩论-争论-投票排序-做决定，确定目标为一个

10） 动员所有参会人员列举出能想到的所有可以衡量目标的指标（头脑风暴出尽量多想法）

11） 将这些想法归类分组，重复的想法算多票

12） 开始讨论衡量什么比较容易，再讨论具体的数值是什么。（开始可以用X代表关键结果，一般情况下每个目标能都覆盖用户指标、收入指标、满意度指标）

13） 给每个关键结果设置具体的目标值，确保OKR都是有挑战的目标，团队应该有50%的信心能完成它（彼此监督和审视彼此的目标，是否设置较低，是否不愿意挑战，是否设置了不可能完成的目标）（开始设定时候争论，季度中途不争论）

14） 不断调整直到满意为止，用五分钟终确认OKR,然后全力以赴去实现。（这是让人受鼓舞并有灵感的目标吗？设置的关键结果有意义吗？它们很难实现吗？团队能和OKR一起顺利度过这个季度吗？）

15）注意事项：

①参会人员提前做好充分的思考

②不能回避和做决定

四、OKR贯彻执行

1. 管理层向各自管理的小组或部门介绍公司季度OKR，并完成各自部门的OKR设置，如果需要，通过类似的OKR会议流程讨论并终确认小组或部门OKR

2. 个人OKR的设置需要的确认，采用一对一的当面沟通方式

4. 每个季度都要按流程来一遍，如果团队两周内不能设置好所有的OKR，就要调整其他事情的优先级，要知道没有什么事情比设置公司的目标更重要的了。

5. OKR要通过实践、总结、不断发现、挑战团队的潜力，而不是把这个过程当做汇报和考核结果。

6. 如果真能没有完成任何一个关键结果，就要思考一下为什么会这样，怎么改进

7. 如果所有的目标都达成了，那就设置更有挑战的目标

8. 把聚焦在学习总结、挖掘潜力O：我要去哪？和高效执行上，然后周五为成果庆祝

五、OKR常见问题

1. 设置了多个目标，先从一个目标开始

2. 设置的OKR周期过短，不能是一周或者一个月，要以一个季度为期限

4. 没有设置信心指数，设置5/10的信心指数，意味着50%机会达到目标，挑战一下自己吧

5. 没有信息指数的变化，OKR目标完成的好坏与每周的日常执行、分解目标息息相关，所以周报和及时关注以及提醒都是十分有必要的

6. 把周一的会议当做汇报例会，而不是谈话沟通，建议用1/4的时间用来讲述进展，其余时间一起讨论下一步

7. 周五庆祝过于严肃和放不开

8. 自上而下的目标设置兼顾自下而上的成分

六、OKR备注

1. 只设置一个公司级别的OKR

2. 给自己三个月的时间去挑战OKR

3. 目标里不要有绩效考核指标

4. 在每周盘点进度时，先从公司OKR开始，然后是小组或部门

5. OKR不是一件你需要做的事，而是你必须要做的一件事

6. 周一的OKR进度确认是一次谈话，而不是汇报或指示，务必要讨论信心指数、状态指数和优先级的变化

7. 鼓励员工对公司的OKR提出意见和建议，要让所有人都能参与其中

8. 把OKR公之于众

9. 周五的庆祝活动可以让团队保持乐观积极的态度，每个人都要把取得一个小胜利来和大家分享

Google高效工作法

6.名称：DOCA；特征描述：决策量化。

发刊词:为什么你要变得高效

1.提高效率，高效工作，该工作工作，该休息休息

2.三把镜子

①放大镜:员工工作法

②平面镜:高效协作

③望远镜:整体氛围

一、自我管理

1.选择管理: 对一件事情说yse，及对另一件事情说no

①时间管理就是精力管理

②把时间用在:职业发展和个人成长

2.8080原则: 管理你的行为，而不是时间。

①把80%的精力放在80%的收益上。

②重点工作:与公司战略符合

③时间管理:头重脚轻——早上做重要的事情，精力旺盛。开启免打扰模式。

3.如何利用碎片时间:

①大碎片:高度专注的视频学习，看书，做PPT，项目框架

②中碎片:思考，休息，学习

③小碎片:备忘录，想法

4.体能管理 :精力充沛

①腹式呼吸

②不要太饿不要太撑:少食多餐少糖

③小憩

④每天运动健身20分钟，建立一个小目标

5.情绪管理: 你的大脑在提防两只老虎

①情绪是本能，让我们更好的活下去

②杏仁核决策 打或逃

③方法:看一看，停一停，想一想。

觉察，暂停，思考

6.正念课: 瞬间让你放松下来

①客观看到你的情绪:墙上苍蝇

②觉察:每一口饭。一口水

③小目标:冥想从5分钟开始

7.优势管理: 别自卑，人人都重视沟通，三会推动： 落地过程中，通过圆桌会-进度会-复盘会，三会推动，保证组织时刻聚焦重点，达到高效协作的效果。有5项优势

每个人都有优势，如果你总以爬树的本领来衡量一条鱼，那他就是一条笨鱼。

8.深度工作: 找到你工作嗨点

全情工作25分钟。

9.平衡工作: 对不起，Google不需要工作狂

规律作息、高效工作、多做有趣的事、学会说“不”

二、高效协作

10.Dory系统: 想问什么问什么，创始人亲自答

11.Google式表达: 干的漂亮却不会说话，岂不亏大了？

①思维导图先做个大框架

②一个项目3个点再拆分

③赞美和肯定开场

12.Google使用说明: 就是这么特殊的自我介绍

①产品名称:刘凯

产地:山西，挖煤的山西

用途:研发部，0-6岁教育产品开发

功能:孩子行为问题矫正（感觉统合），家长课堂（家长育儿课），心理咨询师（催眠治疗方向）

性能:情绪稳定，思维逻辑性强，易沟通，执行力强

构造:音乐专业毕业却特别喜欢孩子，从一线男老师做起，做了10年的幼教工作

注意事项:做事思维方式理性，如果没有及时get到你的情绪，请多担待

配件:水杯不离手，两个孩子

13.Google docs:同步作 。钉钉有同样功能。

14.Google geist:你的幸福比工作重要。

①企业文化

②管理能力

③运营问题:每个人都可以提意见，终决策

15.职场法则: 职场高手都在讲自己的故事

讲故事:制造冲突，讲出感情，别人才能感同身受。

16.邮件管理: 虽然你不承认，但是邮件就是另一个你自己。

①邮件名称说明内容:让别人知道你在说什么

②结尾阐明意图:让别人知道怎么配合你

17.视觉化呈现: 把信息变成一道靓丽的风景。

短时间抓住人眼球。

三、组织效率

18.扁平化管理: 即使8w人，也要快准狠。

①传统管理模式:金字塔模式。 20楼向下喊话。扔一堆表格给10楼，让下面的人执行。

②设基础:每个人都有实现自己的欲望，激发自己潜力的欲望。

19.你觉得不重要，数据觉得才重要 :注重数据

20.如何开展一场不打哈气的高效会议:

②有主持人:可以控制节奏，把主题拉回来

③按日程进行:准时开始／结束，会后有反思。不谈论与会无关的。

④有行动和人。

21.OKR真身:

①原则:公开透明，有挑战

②每周例会与上级讲解，获得支持

③O目标，KR是关键结果。

OKR是什么

⑤不要随意取消和改变会议时间。

OKR 即目标与关键结果法，源于英特尔，发扬于谷歌。2014年传入以后，更是引得各大名企趋之若鹜，事实证明，OKR工作法大大提高了企业的工作效率。

3. 不能用绩效指标来驱动OKR目标的完成

区别于传统的管理方法，OKR有哪些特点？

公开透明：OKR 要求全员公开，鼓励互相评论。

自上而下：OKR不自上而下规划部分，更鼓励自下而上主动申报。

脱钩绩效：OKR 评分结果与绩效奖惩无关。

OKR有哪些价值？

① 目标聚焦：上下目标一致，聚焦重点项目，保证垂直方向和水平方向的高度对齐。

② 高效协作：公开透明的线上看板，增强组织协作效率，激发组织热情和智慧。

③ 鼓舞人心：OKR鼓励挑战，充分激发内在动机，实现从【要我做】到【我要做】。

那么OKR的得分可以直接用于考核吗？

OKR的得分必须脱钩绩效考核！两者之间是隐性的间接关联，而非显性的直接绑定。OKR的产出是根据KR的难度和实际价值贡献进行变量转化，作为绩效评价的有效输入之一。同时OKR并不强调满分。如果OKR评分高，表明完成了目标，但不一定说明工作好，有可能是目标制定野心不够。

当我们尝试做一件新工作，做法不外乎两种风格：一是小幅改进，比如改变生产模式，那就只能取得10%的进步；二是重新开始，尝试另一种方式或者很多种方式，而制定10倍的目标就会逼着你利用勇气和创造力走智慧捷径。

OKR鼓励制定更远大和有野心的目标，以实现性增长而非渐进性增长。

很多人误以为OKR只是KPI的另一种形式，其实不然，那么OKR和KPI有哪些区别和联系？

KPI 就像是汽车的仪表盘，而 OKR 则像是导航地图；

KPI：要我做的事，OKR：我要做的事；

KPI给人紧张感，OKR给人幸福感；

KPI 与绩效挂钩，能够有效提高员工的工作效率，OKR主张愿景驱动，能够帮助组织上下对齐，朝着正确的方向前进；

KPI是组织目标从上至下层层分解，而OKR是360度的承接和对齐——你的OKR完全可能来源于另一个部门的项目规划，因为源于共同的客户聚焦目标；

KPI以及隐藏于其后的组织决策机制，往往是组织各层级反复博弈的结果，在很多公司似乎拥有一种不容篡改的意味，而OKR强调去组织架构下的共创和聚合，同时随市场反馈高频调整；

此外，KPI强调完成、达标，OKR强调复盘、迭代、超越。

OKR和KPI不是非此即彼的关系，它们搭配使用，完全可以成为一对黄金搭档。

OKR如何实施落地？

PDCA工作原理： 依据PDCA模型，形成-执行-检查-复盘的工作循环。

源目标OKR 认为，OKR的设定和执行过程中，离不开公等的企业文化和高层的重视，只有这样，才能真正让员工积极地参与进来，才能让组织上下真正理解OKR。

OKR工作法如何确定目标呢？

这期间出现了一位影响至今的伟大人物，即科学管理之父泰勒。

一：目标1次只设定1个

一次说太多，就和什么都没说一样。书中的两位创始人，在初实施OKR时，为一个季度设定了5个目标。季度结束后，连创始人自己也无法快速讲出自己设定的5个目标是什么。终结果显而易见，每个目标都没有完成。

二：目标要有挑战

只有一半把握能达到的目标，才更能激发团队、带领团队尽努力实现它。如果目标完成的把握只有30%，那完不成的概率太低可能影响士气；如果目标完成的把握有70%，挑战不够高，难以激发大家的干劲和热情。

三：目标要明确而且鼓舞人绩效管理3.0淡化了外在控制的手段，少了很多对冷冰冰数字的追逐，变得更加人性化，更加关注人的内在动机的激发。心

好的目标能让人大清早兴奋的从床上跳起来，忍不住赶紧去完成它。

四：目标要有时间限制

比如，一个月或者一个季度，要让团队明确地朝目标冲刺。不建议设定1年目标，这样的目标很可能是一个战略或者使命了。

五：有的团队来执行目标

目标要到团队或个人，避免将终实施的结果归咎到其他团队或个人身上。

有了明确的目标，它能给我们带来什么价值呢？它能促使我们每天盯着它、重点完成它，能避免我们被其他诱人的金苹果吸引而走偏。

什么是okr绩效管理模式?

OKR绩效管理模式是一种目标管理方法，其名称来自于“目标与关键结果”（Objectives and Key Results）的缩写。它是一种基于目标的管理方式，能够帮助组织和个人将战略目标转化为可衡量的结果。OKR模式的实现需要从顶层战略目标逐步下推，形成逐层递进的目标体系。

自次工业革命以来，人类经历了蒸汽时代、电气时代、信息时代、人工智能时代。绩效管理大致也经历了四大历程：考勤——绩效考核——绩效管理——绩效使能

3. 每个季度召开一次全体会议，向全员解释这个季度的OKR是什么，为什么这样设置，对其中几个进行性的任务拆解，解释的时候也要涵盖上个季度的OKR总结，指出上个季度的成果。（整个会议要创造积极的气氛，并且让员工明白会议后就要立即付诸行动了）

一、绩效管理0.0——考勤（蒸汽时代）

蒸汽时代，蒸汽机首次替代了手工业，实现了对农民的方方面面的改造。把农民变成了工人，改变了农民慢节奏的工作方式，要求所有人必须按时到工厂上班，不得迟到和早退。

以劳动投入时间作为衡量工人产出的主要标准，出勤天数就是工人的绩效。

二、绩效管理1.0——绩效考核（电气时代）

经过蒸汽时代的洗礼，塑造了大批职业工人，一时间各地工厂林立，竞争加剧，摆在工厂主们面前的一个现实问题是：如何限度提高人们的工作效率，以赚取更大的价值？

泰勒在管理钢铁公司时发现，搬运工一次可铲起1.6千克煤粉，而铲铁矿石则可一次铲起17千克，但的搬运工一般不愿意使用公司发放的铁锹。为了获得一天的搬运量，泰勒找了两名的搬运工，用不同大小的铁锹做实验，每次都是用秒表记录时间，发现：一铁锹取量为10千克时，一天的材料搬运量，而且，在搬运铁矿石和煤粉时，使用不同的铁锹。因此后来，泰勒就给工人们准备了不同的铲子，每种铲子只铲特定的物料，这就使工人的每铲都达到了10千克的值。

同样的方法，泰勒找到工厂里原材料搬运绩效的员工，通过长时间观察实验后，找到合适的工作评价标准，并把劳动时间和休息时间很好地搭配起来，而工人每天的工作量从原来的13吨提升到47吨，同时并不会感到太疲惫。他设定了一天的标准工作量，对超过标准的员工，给予薪资以外的补贴，达不到标准的员工，则要进行作业分析，指导他们进行作业改进，使他们也能达到标准，多次不达标者将被调离。

在大工业时代，绩效管理就是将工作进行标准化，把复杂的生产制造工作分解成若干细分的、简单的、重复的单项工作。每个工作可以设定相应的高绩效标准、一般绩效标准和低绩效标准。对于企业而言，只需考核工人的生产结果即可，不需要过程管理。期初，主管和员工签订一个绩效目标，到了期末，主管考核员工的目标达成情况。

泰勒实验的巨大成功，激发了其他企业的争相效仿，也直接促进了生产线的建立，奠定了日后绩效考核体系的雏形。

三、绩效管理2.0——绩效管理（信息时代）

20世纪50年代，进入信息时代以后，工作的技术含量进一步提高，出现了大量以“知识”生产为主的脑力工作者，企业主发现，越来越难以衡量这类知识型工作者。换言之，基于结果的绩效考核在这类工人身上变得越来越无效。

彼得·德鲁克于1954年《管理的实践》中首次提出“目标管理”的概念。德鲁克认为，企业以目标为导向，同时充分授权管理者行动的自由，让他们有充分的自主行事的“自我控制”权，可以达到传统模式下更好的组织绩效。目标管理加上自我控制，是德鲁克目标管理理论的核心。

在电气时代，绩效管理等于绩效考核，到了信息时代，由于结果更加难以衡量，所以，企业基本认同了目标比指标更重要的观点，强调目标的牵引作用。但这并不是说企业就不考核了，企业仍然要考核，考核员工目标的完成率。

1、在目标制定阶段，主管下发指标给员工，类似于目标承诺书，指明当期要做什么，以及做到什么程度。

2、目标制定后，进入实施环节，主管定期跟踪目标达成进展，并提供必要的辅导和资源支持，以帮助下属达成目标。

3、，一段时间后（通常是半年或者年度），评估下属目标达成情况，并给予相关的评级或打分，以对下属的贡献进行量化评估，作为日后晋升或薪酬激励的输入。

这三个环节环环相扣，共同构成了信息时代绩效管理的“三步曲”。引入目标控制和过程管理后，相当于把绩效管理变成了围绕绩效结果的全周期管理。但这一周期，绝大多数企业的重心仍然放在了绩效考核上，尤其以KPI为代表。

四、绩效管理3.0——绩效使能（人工智能时代）

随着技术的发展，混合现实、人工智能、量子计算将深刻影响未来人类的生活。技术的发展，很容易让只掌握低端技术的企业被外界环境所取代，因而，各个企业拼命往高端产业发展。英国曾做过一个国内不同类型就业人员占比趋势分析，如果将工作大致分为两类，一类是科学家型人才，包括中高层管理人员、高级专家及高级技术人员，另一类是低技术含量的非科学家型人才，包括行政及文职人员、一般技术人员、生产线工人、服务及员，两者的变化趋势如下：

员工群体的这一变化，导致企业不可能再像信息时代管理技术工人那样去管理绩效。企业的科学家型人才不光工作结果难以衡量，连工作方向也很难确定下来。创造性和创新性工作不可能通过“管理”管出来。事实上，越是强调“管控”，员工的创新性就越受制约。这促成了企业的绩效管理转向了3.0时代，员工的绩效不再只关注“目标管理”和“结果考核”，而更加向前延伸，直指核心，更加关注如何激发这些“科学家型人才”的“内在动机”。让他们更专注于创造性工作，终给企业带来更大的回报。

绩效管理通常有两个职能，一个是裁判职能，负责评估员工的绩效表现，用以支撑薪酬、晋升、保留和解聘；另一个是教练职能，负责识别员工的优势与不足，提供针对性改进建议和培训培养，帮助其进步。裁判职能面向过去，重在评估；教练职能面向未来，重在发展。

在绩效管理1.0时代，绩效管理只有裁判职能，缺少了教练职能。

到了绩效管理2.0时代，虽然加入了教练职能，但依然是小教练、大裁判模式，绩效管理的支点是以惩罚为导向。

只有到了绩效管理3.0时代，绩效管理的天平才开始向教练职能倾斜，变成大教练、小裁判模式，重在辅导和发展员工，而非评估驱动。通过广泛而平等的社交化辅导和沟通，绩效管理3.0弱化了裁判面向过去的评估职能，强化了教练面向未来的发展职能。

从绩效管理的四大历程可以看出，围绕考核为主的绩效管理模式已经越来越不适用未来的职场趋势，而OKR信奉内在动机的力量，重视让员工感到在工作中能掌控自己的命运，能从胜任岗位中得到乐趣，能从被他人赞赏和需要中得到满足。OKR认为内在动机能够激发员工持久的工作热情，尤其有利于创造性工作。

OKR是一套经过验证的、体系性的目标管理理论，从“工作动机”到“目标制定”到“过程管理”到“绩效评价”提供真正的全生命周期管理。值得国内企业借鉴、参考。

在OKR模式中，每个目标都应该明确、具体、可衡量、具有挑战性、与组织或个人的价值观和愿景相一致。目标的关键结果应该能够直接度量目标的达成情况，且要求结果是可以被实现和验证的。通过使用这种目标和关键结果的结构，OKR模式可以为组织和个人提供一种明确的目标设定和达成的方法，以及一个完整的绩效管理框架。

OKR模式的优势在于其可应用于各种组织，从创业公司到大型企业，无论是在高管层还是在基层都能实现。此外，OKR模式还能够提供透明度，帮助员工更好地了解组织的战略目标和他们自己的贡献。 OKR模式还能够鼓励员工在目标达成方面保持持续性的关注，因为它需要周期性地检查和重新制定目标，以确保组织和个人始终朝着正确的方向前进。

okr绩效管理模式就是使用OKR目标管理工作法来进行绩效考核。

但是OKR工作法是不可以直接与绩效考核挂钩，而是需要结合比如360评估考核或则结合KPI进行使用。

《OKR工作法》关键因素决定成败

每一个人都有一些自己想做的事，比如，一场远途旅行，想见日益思念的人，想干一份儿事业，想工作加薪……，但是，因为各种原因，并未如愿。

大学毕业，雄心壮志，不甘于朝九晚五的生活，和别人合伙开公司创业，从公司成立到离开公司，期间的十几年中，公司存在着不少问题，时常为公司创造不了满意的效益而焦虑，为完不成达不到目标而纠结，现在看了这本《OKR工作法》，才明白症结在哪，关键因素是什么。

因素1：没有给目标设置优先级

我做的是装饰工程公司，分施工部，业务部，设计部，财务部等7.名称：OKR工作法；特征描述：高绩效工作法。，每个部门也有列自己部门的和目标，但是时常为一些紧急的事情耗费大量的精力，应该把目标按照重要性排序，安排序一次选择做一件事，尽管其他事情会让你分心，但也依然可以聚焦在重要的事情上并获得不错的成果。

和团队沟通太少，应该把目标渗透在企业的每一个角落，让每个员工明确并且承担好各自的，关注工作进度，持续跟进，每周复盘，做出的成绩加以激励，未完成的目标加以督促。

因素3：公司业务项目开展太多而目标和关键结果之间往往容易被混淆。

一个做装饰工程的公司，承接广告工程，开展报纸业务，电视广告业务，没有主次之分，精力有限，工作分配不到位，员工工作涣散，新开业务做不到行业精深，往往以失败而告终。也影响了公司原有的项目。

因素4：没有把时间花在重要事情上

这一条和重要任务排序是一个道理，重要的事情肯定是需要花更多的时间来处理的，重要的事情，多花点时间做好前期准备、落实、执行这几个阶段，是必不可少的。

往我们不能保证自己，不会被紧急不重要的事情分散注意力的，在这种情况下可以尝试用二八法则，将80%的精力用在处理重要且不紧急的事情上，用20%的精力去处理紧急不重要的事情。

阅读了这本《OKR工作法》，才知道公司出现的大大小小的问题，以及解决方法，公司该用什么方法运营，在这本书里都能解决。