人才盘点的目的_公司人才盘点的目的

360人才盘点能作为公司让员工离职的依据吗

4:员工现岗位绩效如何？

不能。

人才盘点的目的_公司人才盘点的目的

人才盘点的目的_公司人才盘点的目的

考察内容:员工需要从直接主管处获得反馈来发挥才干和产生效益，管理者需要经常和员工进行工作交流，及时认可员工的进步并帮助员工人事和理解个人才干如何在工作中发挥。

企业人才盘点，最主要的意义是通过有效的人才规划更好的符合企业发展的要求和趋势，发挥他们的各自价值和能力。

除了面试题目对所有报考同一职位的应聘者相同，语，面试问题的呈现顺序也应该相同，才能持续优化面试内容。

要做好人才盘点，就必须要留下的员工，做好薪酬体系，其实说到人工成本，大家都知道，在企业所有成本中，属人工成本让人最敏感，人力成本历来是企业各项成本中的一笔开支，员工工资占总成本60-70%。人才盘点的目的是留住人才，不是为了让员工离职。

轻松四步做好人才盘点工作

11.在过去六个月内，公司有人和我谈及我的进步?

人才盘点是企业对人力资源状况的全面摸底调查，通过这项工作，企业可以清晰地了解现有人才的数量、质量、结构及分布情况，从而为人才培养、使用和激励等提供科学依据。以下是轻松做好人才盘点工作的四个步骤： 步，明确盘点目的和标准。不同的企业有不同的人才盘点需求，因此首先需要明确盘点的目的和标准。比如，有的企业希望通过人才盘点了解员工的潜能和职业发展意愿，有的企业则希望通过盘点确定关键岗位的备选人选。明确目的和标准后，还需要制定相应的评估细则，以便对人才进行全面、客观的评估。

第二步，收集数据和信息。数据和信息是人才盘点的基础，因此需要做好充分的收集和整理工作。这些数据和信息包括员工的基本信息、工作业绩、培训经历、技能评估等。可以通过人力资源信息系统、绩效评估系统等多种途径收集。 第三步，进行分析和评估。收集到数据和信息后，需要进行深入的分析和评估。可以通过对比分析、趋势分析、回归分析等多种方法，对员工的能力、绩效、潜力等进行全面的评估。同时，还需要结合企业的发展战略和市场需求，对人才状况进行综合性的评价。

第四步，制定措施和改进。人才盘点的最终目的是为了提升企业的人力资源管理水平，因此需要根据盘点结果制定相应的措施和改进。比如，针对关键岗位的备选人选不足的问题，可以制定相应的人才培养；针不过的确自己从无到有开发素质模型，需要具备很强的专业素养，这类人是少数。我们做的更多是从0.5到1的过程。但JD还是太浅了一些，我们还是要呈现一些冰山下的东西。所谓素质模型，百度一下有很多，而且含金量都不低，即使针对某类人，相对聚焦的模型也有。能力素质项很容易舶来，但很多人远离业务，闭门造车。我们价值体现在于开放，深入业务并且基于业务现状，聚焦化的选取能力素质点，并且推动标准在内部统一，并且在内部达成共识。对员工技能水平不高的问题，可以加强技能培训等。 总之，做好人才盘点工作需要明确目的和标准、收集数据和信息、进行分析和评估以及制定措施和改进等四个步骤。只有全面、深入地开展人才盘点工考察内容:员工的努力方向、价值能够与公司的价值观、目标和使命紧密结合，产生使命感与目标感。作，才能为企业的人力资源管理提供有力的支持。

人才盘点是什么？

为什么要做人才盘点？

我给大家打一个比方，我们每隔一段时间（一般是在换季的时候）都需要整理一下自己的衣柜，每年两次大企业流程比较复杂，小企业简化流程，起到作用就行。

人才盘点应用的场景，主要有几个：

我们衣柜里边有的衣服需要打理了；有的需要淘汰了；还有的是买了之后不怎么穿的，这些衣服要么穿起来，要么赶紧送人。要物尽其用！

另外一个例子就是书柜。我建议你每年也要至少清理一次书柜。哪些书需要看，哪些书可以送人或者捐了，帮它们找到能够发光发热的地方。

盘点这个词，一般用在企业运营管理，盘点库存，包括有什么、缺什么、东西的品质、保质期，等等。

我最早接触盘点是在麦当劳。我们每个副要轮流做库存（inventory mar）。每次轮到你时，都要连续负责两个月。在这两个月里，即使你休息不当班，也要晚上九十点钟回来盘点。当时的盘点，按品类的重要性，分日盘点（只盘点最重要的）、周盘点（盘点所有的）、月盘点（盘点所有的）。这些盘点的结果，直接影响着订货的工作。而他的订货工作的好坏直接影响着每天做的生意。

我们还可以用打来描述人才盘点。

打时，我们会根据牌面，理出一个打牌的策略思路，再不断地通过抓牌、理牌、换牌，一步步地调出一手好牌，去打赢每一局。人才盘点就是你抓牌、理牌这个动作，目的就是要理出一手好牌（人才），帮助你去实现三年和一年的目标。

干部盘点的目的

②我的奉献(第3到第6个问题):

这个盘点的目的如下：

1、帮助管理干部提升素质和能力，这也是解决企业当前问题的关键因素。各级管理干部要正确理解、客观认识人才盘点工作，要端正态度、以积极3.在工作中我每天都有机会做我最擅长做的事?配合的心态参与到人才盘点工作当中、要尊重科学和客观，避免极端化、消极化思维。

2、找准定位，通过测评盘点使自身做到启发、自悟、自正。同时，人力资盖洛普Q12的四个阶段:源部在组织开展人才盘点工作时，要慎思工作方式，确保各项工作环节有序推进。

浅谈人才盘点-打造人才竞争力

加油吧，拼命努力的小仙女~从TD慢慢转型到OD，人才盘点是步！恭喜你迈出了这宝贵的一步！加油！

背后的逻辑简单的说就是，好的位置需要好的人才；好的人才需要好的机会；机会和人才交互，企业才会越来越好。

结构化面试：

关注人才和岗位是否同频共振，通过人才盘点，手里会有一张人才地图，都有哪些人？该做什么事？什么状态？企业有了这张图，就会清楚的知道接下来需要做什么动作，怎么做才能使得人才跟岗位之间形成比较完美的契合，充分发挥人才的优势和潜能，从而更有效的实现组织目标与长期战略。

此外，盘点工作还影响着每天、每周、每月的成本核算，包括损耗、毛利，反映在每个月的损益表上。所以盘点是一个非常重要的、需要仔细对待的工作。

真正做到：手中有图，心中有数。

从人才盘点的范围来讲，人才盘点分大盘点和小盘点：

而我们所做的属于小盘点，小盘点是基于公司现有的战略和组织要求盘人才（把员工的情况大概摸清楚）；目前从我们的核心积累和优势看更为聚焦，重点在于盘点管理人才（高中基层的管理者）。

无论是大盘点还是小盘点，都在追求人跟组织的共赢，人跟业务的同频共振，都是为了实现整个公司的价值。人才盘点是衔接战略和结果之间很重要的一环。

盘点的维度，市面上比较多的是盘点业绩和能力，当然也有比较有企业特色的，比如阿里，他是盘点业绩与价值观；他会把人员分成大致的四类：类，明星员工，是那些业绩好、价值观契合，对这类人未来要给他升值加薪，给各种机会；第二类，业绩好，价值观不契合，就以合作的心态，不指望在此类员工身上投入长期资源；第三类，业绩中等，价值观还行，需要给这类员工做一些轮岗或者专门的培养；对于业绩和价值观都的，直接干掉。我们的盘点是基于绩效、能力和潜力。

1、企业快速发展阶段：

当企业的规模不断扩大，对人才的数量和质量都提出新的要求，到底哪些人更有潜力，哪些人更适合更高的岗位带领团队走向成功？

2、企业战略转型期：

企业的战略转型需要跨界的复合型人才，对人才的标准和要求都发生相应的变化，企业内部的人才是否适应公司新的发展？

3、关键人才流失比较时：

关键人才流失，使企业用工成本增加，造才的青黄不接，也会对团队的士气造成影响。这样的情况下，到底哪些人可以继续用？哪些人可以重用？

4、企业人才发展时：

人才盘点是什么？

无论是百度一些文章，还是一些大牛的分享、亦或是专业书籍中的内容，人才盘点能成功落地一些共通前提：开放的文化、高层的支持与承诺的兑现。但其实涉及到人，所有的问题皆会变得敏感，即使是open的互联网行业，真正做到开放和承诺的少只有少。我们更多工作只是在工具使用上，具体的应用上还是需要很长的路要走。本文内容基于李常仓和赵实所著《人才盘点》一书，侧重谈谈人才盘点体系构成以及我能做些什么？

最近反复在问自己人才盘点是什么？不知道从什么方向去回答。回顾下海亮参与过人才盘点项目，再通过百度对“人才盘点”的搜索，再到翻看网站上有人才盘点项目经验的求职者。

如同组织发展一样，人才盘点成为了专业HR象征、有价值产出工作内容，一问什么九宫格、人才地图、继任者、高潜人才培养等等，高大上的名字便张口而出。总得来说就是，人才盘点项目含量确实很高，但是从业者水分同样很高。最近刚好看人才盘点相关的书，边学边实践，自己去解答人才盘点到底什么？

从模型来看，很明显四个体系每个均有自己的内在逻辑，但四个体系肯定不能分开，需要动态有机的结合，才能发挥作用。不过从企业发展阶段来看，大企业分工细，每个环节均有从业者，小公司一把抓，发展阶段不同，注定HR工作内容也五花八门。那么在资源有限情况下，我们如何提升我们工作价值？还是回归到人才培训体系的在企业管理上，我们把盘点的思路用在人身上，应该以人为中心，每年专题会议。在这个会上，CEO和Top10应该花时间“过手里的牌”，包括部门里有什么人，哪些是“2”，哪些是“1”；缺什么人，以及决定相应的行动方案。这就是人才盘点。四个阶段

这个阶段想必大家都很熟，冰山模型、胜任力模型、素质模型、任职资格等等，做的同学上总会有类似的。但深究细问，高下立判，很多人所谓冰山模型、胜任力、任职资格其实就是JD，更甚者连JD都是黏贴的。

评价体系也是大家接触比较多的，最熟的测评工具就是面试，人才测评的工具确实非常多。这个阶段价值的体现就是在工具的使用上，如何熟练运用工具，并且能相对客观准确的写出评价，这一过程非常之难。就拿面试来说，面试是效度较高的测评工具，但是用的好的同学也不多，一是因为对标准认识不足，二则问题的设置对能力考查不足。我的想法将面试体系化，把SATR运用得如火纯清，多面，没有捷径可言。

盘点体系相较于前面两者，大家接触会少很多。一般只有规模较大企业才会有精力财力去从事盘点。但并非小规模企业就没有盘点了，盘点体系重要的结果是形成分层的人才地图，规模小的企业因为人少，不需要花费大2)为什么盘?把力气，摸一圈就知道关键的人才是谁、核心的岗位是哪、团队的人才结构是怎样的。不管企业规模，我们体现价值的地方在于识别组织的风险，如某个关键岗位人员离职后，要怎么办，我们提前做好预案。

人才盘点（一）

标准:4~5分占比70%以上，5分占比15%以上，1~2分占比不到10%特点:能够促进员工尽所能完成组织交的任务。

什么是人才盘点？为什么要进行人才盘点？人才盘点之于组织和业务的意义是什么？人才盘点的逻辑是什么？在接下来的文章中就让我们针对这些关于人才盘点必须要澄清的问题进行认真和思考~

什么是人才盘点？如果用一句简单的话来概括就是：用科学的方法通过衡量与员工长远发展密切相关的一些重要指标，把组织内部不用层级的人员进行“271”等级划分，以此区分出哪些是可提拔任用？哪些还需在本职岗位继续历练？还有哪些要进行汰换流动~通过这样的区分，组织和业务效能就会得到提升由此更快速的实现公司赢利（市场和财务）。人才盘点最主要的目的还是为了企业能够持续健康的成长、持续健康的输出高利润、持续健康的稳固自己的行业地位以及客户满意。

知道了人才盘点是什么以及为什么要进行人才盘点，接人才发展过程中，资源有限，哪些人更适合投入资源，快速②激发型:培养以适应公司新的发展。下来我们看看人才盘点对于组织的意义是什么？一共有以下几个点：

1.减少岗位空缺的风险：很多企业存在一人多岗，这可能导致员工把精力主要集中在某一岗位而忽略其他岗位，短期虽没影响但长远来看，这对企业运营和发展存在一定的风险，而人才盘点能很好规避这样的问题避免重要岗位人员缺失也很好的提升了人员稳定性。

2.减少人岗不匹配的风险：举个例子：A公司的B员工原本在销售部，但销售业绩却一直不理想，人才盘点时发现B有很强的规则制定和流程梳理的潜在能力，也很善于进行一些客户运营的管理，于是A公司决定把B调岗到销售运营部，果然不出所料一年四个季度中B有3个季度的绩效都达到了团队前10%。所以人才盘点可以提升组织内的人岗匹配，把合适的人放在合适的位置以此用最小的成本创造出超预期的价值。

以上就是人才盘点之于企业和组织的意义，其实人才盘点就有点类似与组织这个“大房间”的断舍离，为了让房间干净整洁，我们就必须把物品分类也必须扔掉一些没有用的再添置一些必须用的。只有这样我们才能在“房间”里呆得开心舒适。

说完意义，本篇的一部分我们谈谈如何有效开展人才盘点，首先要说明的是人才盘点盘的是什么？李常仓老师给出得是，人才盘点盘的是人潜力的可能性，而高潜就是未来可胜任比当前职级高两级的可能性。那说完人才盘点盘得是什么？接下来就说说人才盘点的逻辑，人才盘点的核心是解决组织内部人才的供需问题。需求是了达成相应的业务目标需要哪些设置岗位配置哪些人才？供应就是目前现有的岗位与人才的情况，人才盘点就是解决供需之间的gap值，补充合适的岗位合适的人最终实现业务目标的达成【 换言之也是实现战略落地 】

写到这里，文章最开头的是哪个问题算是全部回答完成，当然这样的回答不代表自己理解了人才盘点的意义以及其对于组织的重要性，毕竟知道不等于做到，单纯的“知”还远不够~所以接下来有机会就要去尝试“行”，边知边行才是对于知识的尊重！

读书笔记：人才盘点

应用于员工敬业度和工作环境的测量工具。

管理者每年必须参与的两大管理活动：战略盘点和人才盘点，推动战略和人才之间的一致性和匹配度。

人才盘点 是对组织结构和人才进行系统管理的核心方。通过人才盘点，可以对高潜人才的分布、人才的绩效、关键岗位的继任和外部、以及对关键人才的晋升、激励和发展进行深入讨论，并制定组织行动，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略。

人才盘点不仅仅是对人的绩效、能力的盘点，同时也是组织对保障战略落地层面的有关因素的盘点，如组织架构、组织氛围、团队文化和人员配比等。

我们需要思考的问题

我们可以使用的工具

工具一：CARD人才管理模型

人才标准C：建标准Competency

人才评价A：照镜子Assesent

人才培养：培精英Dlopment

人才盘点：②不同的职位维度不同，一个职位需提炼出5~8个面试维度。盘人才Talent Review

工具二：三维人才地图

三维人才地图由绩效维度、能力维度（潜力），以及表示未来发展趋势的第三个维度组成。这是一张动态变化的三维地图，将工作绩效、胜任素质和发展趋势有机地结合在一起。对于绩效好、潜力高的员工将会重点加薪和培训；绩效低、潜力低的将会被重点考察。

工具三：能力图谱

在现实中，往往当企业蒸蒸日上的时候，管理层不会想要要让忙于工作的员工去培训；在企业江河日下的时候，高管层也3、优化人力资源管理体系建设和组织能力建设，使管理干部队伍的整体素质和能力得到跨越式提升。不会将拮据的财力投在培训上。

卓越的公司都建立了内部的“企业大学”，去构建员工的学习发展体系，分步骤、分阶段地发展员工的知识、技能和素质。它们在员工地图和人才地图的基础上，为关键岗位的专业人才绘制了“学习地图”，以提升员工学习的效率和效能，使其能以最快的速度提升能力。

人才盘点的关键,或者说难点是什么？

考察内容:员工对工作质量的精益求精是影响团队业绩的关键因素，员工高标准、高质量的工作能增强团队精神，整体上提高团队的工作效率和改进质量。12.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长?

人才盘点是一项推动战略落地的业务流程。通过对组织战略、架构、人力资源规划目标、组织与岗位体系、当前人员状态等因素进行深入讨论，明确当前现状与目标距，以推动组织战略的落地和组织的持续发展。如果简单的从数量上去盘点，那么粗放的数量盘点结论可能就是“人才紧缺”、“冗员”、“人才流失率高或低”、“人才平均年龄大或小”、“司龄长或短”、“数量匹配”等信息，然后在此基础上得到与人才数量规划的距。这样看来，这个距分析没有任何指导意义。

3.减少新任管理者的准备度：新上任的管理者往往会存在能力小于岗位胜任标准，也会有新任管理者能力远远大于岗位胜任标准，这两种情况都会造岗不协调，并最终导致业务结果不达标，而人才盘点就会通过人员分析让储备人才进入和其职业发展相匹配的梯队培养中，进行储备培养以此胜任未来岗位。

真正需要的人才数量盘点，盘点结论不仅是人员数量的多少，而是需要将人员数量结合内部战略、组织架构和岗位类别去分析，了解各个层级、各个职能中员工的数量能否支撑现在和未来战略的发展，这才是产生价值的部分。因此人才数量盘点不是传统理解的人才数量的统计工作，而是从人才创造的价值出发，去审视人才在内部各个层级和职能上配置的合理性。

其关键在于：

1、 组织盘点：基于业务战略评估组织架构，并进行调整；

基于组织发展评价团队氛围，人力配比等指标；

2、 关键人才盘点：基于可提升性分析，评估关键岗位管理者；

基于潜力分析，识别关键岗位的梯队人才；

3、 行动改善：制定并确认行动；

跟踪并评估行动成果。

人才盘点有什么作用？

根据任职资格要求来确认考核指标，并来设计问题。

找到组织能力与现有人才能力的距；

了解现有人才能力范围、潜力情况；

及时发现并找到高潜力人才，为人才梯队和继任做把员工和企业长期紧密的联系在一起，才能向更高的目标前进。员工此时想的问题是:我如何和企业共同成长?准备。

祝愉快！

盘点人才的作用，主要的工作是什么

1:标准:4~5分占比60%以上特点:可能员工并非尽所能完成工作任务，但通过组织氛围可极大提高组织绩效。目前人岗匹配情况怎样？

2:现有的人员稳定性如何？

5:绩效高低的原因是什么？

5:如何改善？