薪酬管理培训课程 薪酬管理课程心得

如何记录培训绩效与薪酬管理的会议

共三本书：1）人力资源管理师教程；2）法律常识；3）职业道德。

经过对劳动法律人力资源专业学生可考取IPMA证书。第三步:岗位分类与分级列等。首先，对岗位进行横向的职系分类；然后，根据评价结果按照一定的分数段进行纵向的岗位分级；考虑不同岗位级别的重叠幅度。分级时应当考虑两个平衡:不同职系间岗位的平衡和同类职系岗位的平衡。不同职系和级别的岗位薪酬水平不同。外国专家局培训中心引进的IPMA体系是由美国IPMA-HR根据人力资源管理发展的理念的研究成果开发出来的一套具有领先水平的人力资源管理知识体系。联邦公共行政管理协会、经济合作发展组织以及开发银行等在人力资源管理方面都采用了美国公共管理与人力资源管理协会的知识体系和管理方法。学员通过考试，该协会将颁发美国IPMA认证证书。、法规的认真研究，对这一问题做如下剖析。

薪酬管理培训课程 薪酬管理课程心得

薪酬管理培训课程 薪酬管理课程心得

1、加班，其实包括加班和加点。所谓加班，是指员工按照用人单位的要求，在法定节日、双休日从事工作。加点是职工按照用人单位的要求，在正常工作日标准8小时的工作时间以外继续从事工作。

人力资源是怎么做薪酬管理的

管理者应具备的心态：讲的是，世界五百强企业对管理者提出的八大心态的要求，正面积极、主动负责、爱岗敬业、合作共赢、空杯学习、信任欣赏、意愿方法、感恩付出等。

转载以下资料供参考

公平目标包括三个层次，分配公平、过程公平、机会公平。

分配公平是指组织在进行人事决策、决定各种奖励措施时，应符合公平的要求。如果员工认为受到不公平对待，将会产生不满。

员工对于分配公平认知，来自于其对于工作的投入与所得进行主观比较而定，在这个过程中还会与过去的工作经验、同事、同行、朋友等进行对比。分配公平分为自我公平、内部公平、外部公平三个方面。自我公平，即员工获得的薪酬应与其付出成正比；内部公平，即同一企业中，不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对企业做出的贡献；外部公平，即同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同。

机会公平指组织赋予所有员工同样的发展机会，包括组织在决策前与员工互相沟通，组织决策考虑员工的意见，主管考虑员工的立场，建立员工申诉机制等。

（3）合法目标

合法目标是企业薪酬管理的最基本前提，要求企业实施的薪酬制度符合、省区的法律法规、政策条例要求，如不能违反工资制度、法定保险、薪酬指导线制度等的要求规定。

步:工作分析

第三步:岗位分层级

第四步:岗位设置

第五步:计算层级薪酬总和

第六步:计算年薪和月薪

第七步:月薪五级工资制人力资源管理师培训主要学习内容

第八步:固定工资、绩效工资设定

第九步:营销组织薪酬设计

第十步:财务人员薪酬方案

第十二步:建立薪酬管理制度

工资制度形式:

依据岗位或职务进行支付的工资体系称为岗位工资制或职务工资制；

依据技能或能力进行支付的工资体系称为技能工资制或能力工资制；

依据以绩效进行支付的工资体系，如计件工资制、提成工资制、承包制等；

依据岗位（职务）和技能工资进行支付的工资体系称为岗位技能工资制或职1、不注意与直接上司的关系。务技能工资制；

依据岗位（职务）和绩效工资进行支付的工资体系称为岗位绩效工资制或职务绩效工资制。

薪酬体系建设步骤

步:梳理工作岗位。从企业整体发展需要出发，基于工作流程的顺畅和工作效率的提高，梳理工作岗位。分析不同岗位之间划分的合理性:工作职责是否清晰，各个岗位间的工作联系是否清晰、合理。工作分析的结果是形成岗位清单和各个岗位的工作说明书。

第二步:进行岗位价值评估。选择某种岗位价值评估工具，并组织企业内部专家和外部专家逐个对岗位进行评价，这个过程如果企业自身认为力量不够时可以考虑请外部专家进行培训和指导。岗位价值评价方法和工具有很多，分为量化的和非量化的两类。对于评价岗位较多时，建议优先考虑计分法。计分法的优点是结果量化直观，便于不同岗位间的价值比较。对于一般制造型企业的评价工具可以考虑北大纵横的28因素法。

第四步:设定薪酬水平。根据上一步的岗位分等列级的结果，对不同级别的岗位设定薪酬水平。薪酬水平的设定要考虑企业薪酬策略和外部薪酬水平，以保证公司薪酬的外部竞争性和公平性，以保障公司薪酬的吸引力和控制公司重点岗位员工的流失。

第五步:确定薪酬结构。以设定的岗位薪酬水平为该岗位的薪酬总额，根据不同职系岗位性质确定薪酬结构构成，包括确定固定部分与绩效浮动部分比例以及工龄工资各种补贴等其他工资构成部分。一般来讲，级别越高的浮动部分比例越大，岗位对工作结果影响越大的岗位浮动比例越大。

第六步:进行薪酬测算。基于各个岗位确定的薪酬水平和各岗位上员工的人数，对薪酬总额进行测算；针对岗位某些员工的薪酬总额和增减水平进行测算，做到既照顾公平又不能出现较大幅度的偏。

第七步:对薪酬定级与调整等作出规定。从制度上规定员工工资开始入级和今后岗位调整规则。薪酬调整包括企业总体自然调整、岗位变动调整和绩效调整。在岗位绩效薪酬中应该对个人薪酬调整和绩效考评的关系做出规定。此外，还有对薪酬发放的时间、发放形式做出适合企业情况的规定，如是否采取密薪制等。

hr有哪些学习内容

企业人力资源管理师认证考试分理论和作技能部分。

主要学习管理学、经济学及人力资1. 与选拔：实事求是的与选拔流程是企业人力部的重要职责之一。人力部会根据公司的需求和岗位要求，制定策略，并清楚地说明标准和流程。例如，一个企业需要一名高级销售，人力部会在公告中明确该职位的要求，如相关工作经验、专业技能和绩效指标等。在面试环节中，人力部会结合面试官的反馈和背景调查的结果，实事求是地选择最适合的候选人。源管理方面的基本理论和基本知识，接受人力资源管理方法与技巧方面的基本训练。

专业基础课程：

课程设置

主要课程

人力资源分（HR（Human Resource））为6大模块：人力资源规划、与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理。根据这6大模块进行学习

人力资源岗位职责

人工成本核算、保险管理、企业项目的设计、企业补充养老保险和补充除了人事，人力资源还有一个重要职责就是员工培训，其主要工作是为员工制订培训和课程，确保员工具备满足未来工作所需的技术和知识。人力资源为员工提供培训有助于做好员工的人力资源工作，增强员工的专业技能，为企业持续发展提供人才基础。医疗保险的设计

人力资源岗位职责是：人事、员工培训、薪酬管理等。

一、人事

人事是人力资源的重要职责，其主要工作是根据企业需求，制定人才方案，通过各种渠道吸引和选拔秀的人才。在人才过程中，人力资源需要处理求职者的面试、录用、入职和离职等相关事务，同时还需要提供有关的薪资待遇、工作职责和员工等信息。

二、员工培训

三、薪酬管理

人力资源还需要负责职工薪酬管理，其主要工作是制定薪酬标准和政策，确保激励机制的有效性和有效性。薪酬管理也包括绩效考核、奖励和晋级等相关事宜。都知道好的薪酬政策会提高职工的绩效和工作积极性，为企业的管理工作提供巨大帮助。

人力资源应（2）公平目标克服哪些不良现象

2、忽略企业文化。

每个公司都有自己的企业文化，不论公司是否宣传这些文化，它都是客观存在的。特别是新员工，在刚来公司时，一定要留意公司的企业文化。不注意企业文化就会与其他人格格不入，影响你在其他员工中的印象。

3、对他人责全求备。

每个人在工作中都可能有失误。当工作中出现问题时，应该协助去解决，而不应该只做一些求全责备式的评论。特别是在自己无法做到的情况下，让自己的下属或别人去达到这些要求，很容易使人产生反感。长此以往，这种人在公司里没有任何威信而言。

企业人力部实事求是的例子有哪些

（1）效率目标

企业人力部实事求是的例子有很多，以下是一些相关的例子：

2. 绩效评估：企业人力部将实事求是的原则应用于绩效评估过程中。人力部会根据员工的工作职责和目标，制定明确的绩效评估指标。例如，如果一个员工的职责是负责销售额目标的完成，人力部会明确量化这个目标，并根据实际销售额来评估该员工的绩效。同时，人力部会采集其他相关数据，如客户满意度调查和同事反馈，以综合评估员工的绩效。这样一来，绩效评估过程就能更加客观、公正、实事求是。

3. 员工培训和发展：人力部在员工培训和发展方面也要实事求是。人力部会识别员工的培训需求，根据岗位要求和个人发展需要，制定相应的培训。例如，如果一个员工在新技术方面需要提升，人力部会组织培训课程或邀请专家进行培训，以帮助员工学习和掌握新技能。此外，人力部还会通过员工评估和职业规划，将培训与发展与员工个人的职业发展路径相结合，以实现实事求是的培训和发展目标。

4. 薪酬管理：企业人力部在薪酬管理方面也应该坚持实事求是的原则。人力部会进行市场调研，了解同行业的薪资水平，并结合公司的财务状况和绩效表现，制定合理的薪酬政策。例如，一个员工在同行业的同职位上有着情景：提高特定情境下的风格的应用能力；创优质文化：提升个需求分析、准备、工作分析和胜利能力分析、程序和策略、渠道分析与选择、实施、人员选拔的方法与运用、特殊政策与应变方案、离职面谈、离职面谈、降低员工流失的措施人影响力，塑造企业学习型组织。较高的绩效表现，人力部会根据市场标准和绩效情况，给予该员工适当的薪酬调整。而对于绩效较的员工，人力部也会采取相应措施，如薪资冻结或调整。这样一来，企业的薪酬管理就能更加公平公正、实事求是。

总之，企业人力部要实事求是的原则是非常重要的，它能够保证企业在选拔、绩效评估、员工培训和发展以及薪酬管理等方面做出公正、客观、实事求是的决策。只有坚持实事求是的原则，企业的人力资源管理才能更加科学有效地推动企业的发展。

中层管理培训课程包括哪些内容？

薪酬体系设计的步骤:

一、管理认知

人力资源专业学旨在培养企事业单位及其咨询机构等人力资源管理相关岗位，主要从事、人力资源开发、考核、薪酬管理、员工培训、办公室文秘工作的专门人员。

管理概论与组织效能：掌握管理的基本理论，完成从执行者到管理者的角；管理心理学：通过探寻心理规律，更好的认识自我，了解他人。

二、自我管理第二步:岗位价值评估

管理者心态塑造：改变自我心像，树立积极心态，发挥能动性；时间管理与效率提升：依据有效性和紧急性确定多项任务的优先顺序；情绪与压力管理：保持积极情绪，了解有效管理压力的方法与策略。

三、工作管理

四、人员管理

非HR的HR管理：学习选人、用人、育人、留人的方法和理念；有效辅导与开发部属能力：运用多种工具和方法提升下属综合能力；高效沟通与人际关系：与各层级人员的高效沟通，建立良好的人际关系员工激励：学习有效激励士气的多种实战方法并能灵活运用；量化授权：掌握量化授权的步骤与方法，提升工作效能；高绩效团队建设：根据团队发展阶段实施相应管理，化解冲突。

五、魅力

中层管理培训课程有高效管理沟通、职业化修炼与管理技能提升、中高层干部八大核心管理技能、高绩效团队建设等等。

一、管理认知

管理概论与组织效能：掌握管理的基本理论，完成从执行者到管理者的角；管理心理学：通过探寻心理规律，更好的认识自我，了解他人。

二、自我管理

管理者心态塑造：改变自我心像，树立积极心态，发挥能动性；时间管理与效率提升：依据有效性和紧急性确定多项任务的优先顺序；情绪与压力管理：保持积极情绪，了解有效管理压力的方法与策略。

三、工作管理

四、人员管理

非HR的HR管理：学习选人、用人、育人、留人的方法和理念；有效辅导与开发部属能力：运用多种工具和方法提升下属综合能力；高效沟通与人际关系：与各层级人员的高效沟通，建立良好的人际关系员工激励：学习有效激励士气的多种实战方法并能灵活运用；量化授权：掌握量化授权的步骤与方法，提升工作效能；高绩效团队建设：根据团队发展阶段实施相应管理，化解冲突。

五、魅力

企业中层管理培训课程主要包括四个方面的内容： 管理者的角色认知：讲的是怎样实现从员工向管理者的转变，在意识上、习惯上、行为上做调整，真正扮演好管理者的角色；

管理者应掌握的管理技能：包括，目标，沟通协调，激励辅导，授权培养，控制执行等作为管理者应该掌握的技能；

力素质提升模块：指管理者如何拥有魅力，发挥影响力，做团队的。

主要是管理知识、管理技能和态度的培训。管理培训的种类很多，如人力资源管理培训、生产管理培训等，人力资源管理培训还可分为薪酬设计培训、战略人力资源规划培训等。管理培训可以通过聘请管理顾问、管理咨询公司来为企业进行企业内训。

中层管理培训课程包括、供应、技术、质量、设备、动力、财务、销售、人事、教育、情报、计量、后勤等各种职能的具体、组织、和控制工作。

薪酬管理师的培训认证及证书说明

薪酬管理应达到以下三个目标，效率、公平、合人力资源管理师培训内容:人力资源六大模块:人力资源规划、与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系。外面的培训是知识的系统化，具有突破，提升作用，说白了就是为了取得资格证书，只有取得证书才可以做这项工作。但是不一定取得证书的人能做好这个工作。 实践课程就是一些案例分析。培训了也就是理论知识知道你的思维去工作，而不是想当然。 培训机构跟学校的别：培训机构：专业性强，针对性，突破性，高起点，短期的也有条件限制的必须大专学历以上，有工作经验。 学校：知识的积累， 系统化， 细则化 长期化 等法。达到效率和公第十一步:高管人员薪酬方案平目标，就能促使薪酬激励作用的实现，而合法性是薪酬基本要求，因为合法是公司存在和发展的基础。

薪酬管理咨询有哪些步骤

效果评估：跟踪薪酬管理方案的实施效果，进行评估，根据反馈和实际情况进行调整和优化。

薪酬管理咨询的步骤如下：

需求调研：了解客户的薪酬管理需求，包括企业规模、行业特点、薪酬策略、员工薪资状况等。

数据分析：收集和分析企业的薪酬数据，包括薪资结构、薪资水平、绩效激励、福效率目标包括两个层面，个层面站在产出角度来看，薪酬能给组织绩效带来价值，第二个层面是站在投入角度来看，实现薪酬成本控制。薪酬效率目标的本质是用适当的薪酬成本给组织带来的价值。利待遇等方面的数据。

问题诊断：通过对薪酬管理现状进行深入分析，识别存在的问题和瓶颈，并为解决这些问题提供就业率建议。

方案设计：根据需求调研和数据分析结果，制定符合企业实际情况的薪酬管理方案，包括薪资结构设计、薪资调研、薪资测算、绩效考核、薪资调整等。

方案实施：协助企业在实施过程中进行人员培训、薪资调整、绩效评估等具体作，确保方案的顺利推行。

报告呈现：向企业管理层和相关人员呈现薪酬管理咨询报告，包括问题分析、解决方案、实施效果等，以便于企业做出决策和调整策略。

如何实现对企业人力资源的高效管理 培训课程 薪酬调查网

接续高职本科专业举例：人力资源管理、企业数字化管理 接续普通本科专业举例：人力资源管理

转载以下资料供人力资源培训是指企业为提高员工的工作能力和素质，进行的各种培训和学习活动。这个模块的主要任务是根据企业的业务需求和员工的职业发展需求，制定培训，组织培训课程，评估培训效果，提高员工的工作能力和素质。参考

有效管理的十六个模块 1、的管理团队。2、科学的战略决策。3、完善的企业制度。4、合理的薪酬制度。5、有效的激励目标与管理：掌握目标管理与制定的方法与任务分配技巧；绩效管理：落实绩效，灵活运用绩效工具，提升工作绩效；创新思维与问题解决：运用思维技巧和工具提升分析与解决问题的能力；高效会议：提高会议组织效率和质量的技巧与方法；简报制作与表达技巧：利用PPT作为高效视觉说服手段的技巧。机制。6、有效的沟通机制。7、和谐的组织气氛。8、详细的工作。9、健全的培训体制。10、5S管理。11、精益管理12、学习型组织。13、创新型组织。14、风险管理。15、质量管理。16、安全管理。等等。

有效管理六原则一、注重成果管理重在追求或取得成果。检验管理的一个原则是：是否达到了目标，是否完成了任务。当然，这个原则并不是在所有情况下都适用，管理者应该把精力和注意力放在“行得通”的事情上。二、把握整体管理者之所以成为管理者，是因为他们眼观全局，着眼于整体，把整体发展视为己任。管理者应该理解自己的任务，不应从自己的职位出发，而应着眼于如何运用源于职位的知识、能力和经验来为整体效力。三、专注要点专注要点的关键在于专注少数真正重要的东西。许多管理者热衷于寻找所谓的“秘方”，其实这是一种冒险行为。倘若真的有什么“秘方”，那就是专注要点应该是最重要的。要具备专注要点的能力、技巧和纪律性，是效率高的典型表现。四、利用优点利用优点是指利用现有的优点，而不是那些需要重新建立和开发的优点。但现实中，很多管理者总是致力于与之相反的方面，即开发新的优点，而不是发挥现有的优点。如果这样，即使管理方法很有技巧，看上去也很科学，但造成的管理失误却是无法弥补的。五、相互信任怎样在自己的部门或组织内部创造和谐、完美的工作氛围呢？有些管理者一板一眼地按照教科书上说的来做，但效果却不是很好。其实，只要管理者能够赢得周围其他人的信任，那么他所管理的部门或组织的工作气氛就会是和谐的。六、正面思维正面思维的关键在于运用正确的或创造性的方式思考。正面思维的原则能让管理者把注意力放在机会上。事实上，发现和抓住机会要比解决问题更重要，但这并不是说管理者可以忽视存在的问题。的管理者能够清楚地看到问题和困难，并不加以回避，而是先去寻找可能的办法和机会。

有效管理五项任务项任务：制定目标 制定一个合理的目标，是实现目标的一半。作为管理者的任务，就是在工作过程中去找到并制定合理的目标。中层管理者，要为部门以及下属指定任务。目标关键在于它的内容，而不是在于它的形式。设定目标很关键的一点，就是设定个人的目标。设定个人一年的目标，一个季度的目标，甚至一个月的目标。因为只有把目标分解到个人，才有希望实现的目标。 如何制定合理的目标： 个原则是制定尽量少的目标。目标太多的话，肯定是没有办法实现的。制定少数的目标，逼迫你确定那个目标是重要的。 第二个原则制定具有挑战性的目标，要注意目标的现实性，如果目标跳起来也够不着的话，那么大多数人的反应就是“破罐子破摔”！做为上司要通过制定目标来和管理团队。 第三个原则是把目标尽量地量化。如果一个目标不可以量化的话，那么你就很难实现它。 第四个原则是目标和措施、资源要相匹配。 第五个原则是局面越是困难，就越需要短期目标。当十次、二十次、几十次实现短期目标的时候，你会发现突然之间，你的大目标实现了。所以局面越是危险，越是困难，我们越需要短期的、具体的、小的目标。 一个原则是目标应该有书面的记录，这样便于检查目标是否实现。 第二项任务：组织实施 组织实施就是怎么去设计自己的组织结构和流程。在这个过程中，管理者需要回答下面三个问题：，怎么设计，才能够让组织更好的实现客户的需求。第二，怎么设计，才能够让员工能够更好的完成任务。第三，怎么设计，组织结构能够让高层完成任务。要在组织不同的发展阶段去寻找适合企业完成任务的组织架构。大的组织架构完成了，那么怎么能把事情具体到个人。实际上有一个很简单的办法就是所谓的转换矩阵。一是把要做的事情列出来，二是设计一些有具体的人来负责的岗位，第三件事情是想办法把要做的事情和这些岗位配合起来。通过这样一个转换矩阵，就可以把要完成的任务交给每一个岗位和每一个个人。 第三项任务：做出决策 怎么把决策做好，需要注意四点。 点，一定要弄清楚问题所在。往往是因为没有找到正确的问题，所以做出的决策是无效的。 第二点，尽量不要在逼迫的情况下去做出一个决策。在逼迫情况下作出的决策，通常不是好的决策。 第三点，应该知道除了知道的选择之外，一定还有其他选择。做决策不外乎在不同的选择之中找出最有利且风险最小的。如果去尝试找到一个其他的选择的话，通常会找到一个更好的决策。第四点，决策本身是重要的，但是实施比决策还重要。一点，决策的过程中，很重要的是要知道不同的意见。正确决策的前提是要有不同的意见充分表达出来。 要做一个正确的决策，当然要关注决策的程序。要发现正确的问题，要了解做决策的前提条件，要知道有什么样的选择以及选择之后的风险和后果，根据风险和后果来作出决策。做完决策之后是实施，实施之后是不停地反馈。根据这个反馈，去调整决策。实际上要想做一个正确的决策，需要有这样一个完整的决策的流程。 第四项任务：监督和控制 为什么好多事情落实不下去，就是因为没有足够的的工具和的措施。怎么样才能有效的： 点，不要想得太多，也就是说只去监督和控制最重要的环节。如果去监督控制过多的东西，反倒会把最应该监督的东西给漏掉。 第二点，从监督的方法上来看，要抽查，而不一定要逐一地检查。逐一地检查意味着要花大量的时间，同时也意味着对员工的不信任，而抽查能起到很好的监督的作用。 第三点，监督和控制的目的是为了实现目标，而不是为了搜集信息。第四点，的目的是为了改变未来，是为了让未来照我们的意愿去发展，而不是事后的校正。的目的是为了不让不希望发生的事情发生，也就是说我们要控制未来，而不是事后的校正，这实际上是的本质。 管理者做好控制闭环，要完成六个步骤：步确定控制的范围；第二步确定要控制的关键元素是什么；第三步确定控制的标准；第四步搜集数据和信息；第五步要衡量效果，到底我们的标准是达到了没有；第六步是做修正。在这个周而复始的过程中，重点范围是成本的控制、业务流程控制和风险的控制。 第五项任务：培育人才 人才是企业最重要的资产，管理者就是让别人帮你完成任务，和培养人才是高级管理者最重要的任务。我们可能面临的选择，是从外面空降兵好还是自己内部培养好。表面上看招空降兵的好处是显而易见的，找到的人拿来就能够用。而自己培养的，好象是一个漫长而无效的过程。但从公司的长远发展来讲，的办法是自己培育人才。可能在某一些特殊的岗位上的某一个特定的时间，你可以有一两个空降兵这样的人才招进来。但是，我们千万不要寄希望于这些人能够马上发挥作用。因为他们熟悉公司环境需要大概一年时间，第二年他大概有一些感觉，知道这个事情该怎么去做了。到第三年的时候，他的作用才真正能够发挥出来。而我们大部分企业家或者是人是等不到第三年的。 了解了一个外部人到内部发挥作用需要时间的话，我们会更倾向于在内部去培养一个人。让他从一开始到能够自主去做一件事情也许需要两年、三年的时间。但是你可以相信这两三年的时间你培养出来的人，是完全适合你这个公司的环境的。所以内部培养的人才要比外部的人才更好用。如果希望企业长期发展，要尽量培育内部的人才，宝洁的企业原则就是不从外面招人。 当然这涉及到一个问题，认为内部人不够格，必须去找外部的人。实际上一个人的潜能是很大的。西方谚语说：上帝在给一个人任务的时候，通常也会给他一份才能。