现代企业经营管理 现代企业经营管理论文

当前现代企业生产管理面临的问题有哪些？

众所周知，现今企业生产管理的实施，有利于加强和改善企业经营管理。一个完善的企业管理系统，是现代企业生产管理不可或缺的部分，怎样正确运用和引进现代企业生产管理是我国企业管理中必须深思的问题。本文从分析我国长期以来形成的企业生产管理模式的弊端及成因入手，系统地分析了目前我国企业生产管理存在的诸多问题，并就如何提高我国企业生产管理水平提出了改进措施。

现代企业经营管理 现代企业经营管理论文

现代企业经营管理 现代企业经营管理论文

一、现代企业生产管理存在的问题

1丰富了泰勒的科学管理理论.不能满足企业实行全面企业生产管理的需要。

传统成本管理系统未能采用灵活多样的成本方法，使得成本管理陷于单纯的为降低成本而降低成本的怪圈，不能提供决策所需的正确信息，不能深入反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息，以及各个环节成本发生的前因后果，有时甚至出现连编制成本报表的人也难以解释自己的“产品”成本构成的尴尬局面，从而误导企业经营战略的制定。

2.企业生产管理观念落后。

我国企业普遍存在企业生产管理观念落后的现象，在生产管理的范围、目的及手段等方面的认识存在偏。很多企业仍将生产管理的范围局限于企业内部，甚至只包括生产过程，而忽略了对其他相关企业及相关领域成本行为的管理。生产管理的目的局限于降低成本，较少从效益角度看成本的效用，在传统生产管理中，生产管理的目的被归结为降低成本，节约成了降低成本的基本手段。从现代生产管理的视角出发来分析生产管理的这一目标，不难发现，成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降。因而这种成本管理是一种消极的而不是积极的成本管理，这些落后的观念已经不能适应竞争日益激烈的经济环境。

3.利益驱动导致成本信息失真。

在市场经济条件下，企业是以市场为导向，而有些管理者未适应外部经济环境的变化，树立市场竞争观念，使企业生产管理不能起到应有的作用，甚至有的企业、吞占财产，企业人心涣散，无法加强成本管理。加之国有企业管理者的流动性较强，他们对企业的承包期短，使企业行为明显出现阶段性，为突出任职期间的工作业绩，他们很少关心企业的发展后劲，在成本费用的划分、成本异的调整、计提折旧、大修以及存货的盘盈、盘亏、坏账损失和待摊或计提等方面，出现了该提的不提，该摊的不摊，人为地调整成本等现象，这样便给后任的管理者改进企业生产管理带来了困难，甚至在许多情况下，后任的管理者为了完成指标或达到其他目的，只得继续伪造成本管理数据以粉饰财务报表。

4.不能与变化的外部经济环境相适应。

企业生产管理是企业经济管理的重要组成部分，它与外部经济环境密切相关。目前，对企业生产管理影响的经济环境变化主要有两方面：一是我国产品买方市场的建立；二是指以电子技术为特征的变革；二者使得作为生产活动主要参与者的企业受到了重大影响。目前，随着市场格局从卖方市场向买方市场转变，产品成本结构也随之发生变化，生产性费用所占的比重下降，流通性成本的比重不断上升。而我国传统的生产管理过多地局限于生产领域，以降低直接材料、直接人工费和制造费用作为生产管理的主要手段，忽视对产品开发、销售和售后服务等过程发生的成本费用的控制，这也就无法适应现代企业生产管理的需要。

5.分工过细，人力资源浪费。

企业内部的分工越来越精细，这就要求企业进行高度的协作管理，否则将导致企业的管理成本过高。另外由于过细的分工导致企业管理复杂化，不利于企业管理效率的提高，从而为企业带来一定的低效率成本，并造成直接经济损失或人力资源的浪费，这也是企业管理费用增加的一个原因。由于分工层次及协作环节的增加，信息在企业中传递时间延长，不必要的停留环节增多，在一定程度上导致信息的损耗和失真，同时造成信息反馈难度的增加。这就可能使企业决策失误的可能性增加，导致企业管理的失误成本增加。

6.成本管理方法陈旧。

虽然我国一些企业进行了先进生产管理方法的试点，并取得了不错的成绩，但整体上讲，企业生产管理方法还是很陈旧，已不能适应经济环境的要求。当前世界生产发展的趋势是小批量多品种的生产方式，因为购买者的偏好并非完全相同，随着生产的发展，购买者完全可以根据自己的需要要求厂方设计并生产自己最满意的商品，厂方也可以高效益保证购买者在短时间内取得理想的商品。在这种情况下，一条生产线上可能3、价值传递过程的管理只有几台相同甚至是没有两全一样的产品，这样的生产方式将适用于分批法计算成本。我国现在只有5.7%的企业采用分批法计算成本，表明我国的生产组织还比较粗放，对消费个性的重视不够，相应带来成本核算方法选择上的简单化。标准成本、成本和目标成本是目前成本与成本管理中较为流行的现代企业生产管理方法。从被调查企业的情况看，51.4%的企业采用了较为流行的现代成本管理方法。从被调查企业的情况看，51.4%的企业采用了目标成本法，38.9%的企业采用了成本法，18.1%的企业采用了标准成本法。但是，先进的作业成本法、成本企划法在企业未得到推广。

二、加强企业生产管理的应对策略

1.实现现代化的生产管理手段2.企业必须决策采用哪种类型的多元化战略。。

随着市场经济的发展，企业不能再将成本管理简单地等同于降低成本，而应是资源配置的优化和资本产出的高效管理。因此，企业不仅要关注产品的企业生产成本，而且要关注其产品在市场上实现的效益。尤其是在科学技术高速发达的今天，企业单纯依靠成本的降低来获取优势是不可能的，在知识经济时代，企业更多的应靠技术的投入，从而产生更大的收益，也即现代生产管理中所谓的相对降低成本，从而提高成本效益。

2.引入先进的生产管理方法和手段。

在现代制造业中，间接费用的比重极大地增加了，间接费用的结构和可归属性也发生了改变，许多费用甚至完全发生在制造过程以外，如设计生产程序费用、组织协调生产过程费用、组织订单费用等等。加之现代技术的制造环境和灵活多灵的顾客化生产的需要而形成和发展起来，它改革了制造费用的分配方法，并使产品成本和期间成本趋于一致，大大提高了成本信息的真实性。

3.调整成本战略，适应外界经济环境。

随着经济环境的发展、变化以及高新技术和管理科学的不断创新，成本管理的范围日益扩大。传统的企业生产管理范围主要是企业内部的生产经营过程，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部的价值链更是视而不见，使企业未能获得全面的发展竞争战略。然而，对于处于开发型、竞争型市场环境中的企业来说，企业生产管理更有必要注意企业外部环境的影响。所以应该把成本管理问题放在整个市场环境中予以全面考虑。通过了解整个行业的价值链来进行成本管理，更有助于企业战略目标的实现。因此，现代企业生产管理不仅包括生产领域成本的控制，而且包括流通领域成本的控制，还要对研究、开发和设计成本进行控制。不仅要通过管理工作控制成本，而且要通过技术工作管理成本。

4.强化成本管理基础工作。

要实行全面、科学的企业生产管理，必须保证有真实的、及时的、完整的成本信息。所以，原始记录、会计凭证、统计资料等基本数据必须准确、及时、完整地反映企业生产经营活动的全过程和各环节的基本情况。而且，要制定完善的成本核算方法。成本核算既是对信息反馈的过程，对企业成本的实施进行检查和控制的过程。成本核算正确与否，直接影响企业的损益，对企业经营决策有着重大的影响。

5.增强成本观念，实行全员成本管理，建立有效的激励与约束机制。

由于目前有不少的企业和工程技术人员不懂成本，因而对他们进行的设计、拟定的工艺，制定的，采取的措施，将对产品成本起什么作用，有多大的影响，一般心中无数。因此，加强企业生产管理，首要的工作在于提高广大职工对成本管理的认识，增强成本观因此，贯彻技术与经济结合、生产与管理并重的原则，向全体职工进行成本意识的宣传，采取措施，积极举办各种类型的成本培训班，借以提高相关的专业知识。

综上所述，随着经济的发展，生产管理越来越复杂，尤其是现代生产管理又与科技进步紧密相联，深化生产管理改革一直是一个突出而又迫切的问题，企业生产管理水平能否随形势发展而提高，经营能否顺利进行，又取决于成本信息的反馈水平。因此，只有不断提高信息管理水平，尽可能地吸收和借鉴中外企业生产管理的成功经验，抓住机遇，适时提高企业生产管理水平，才能使企业真正成为市场竟争中的强者。

论现代企业管理发展的新趋势

单一市场集中化/选择性专业化/产品专业化/市场专业化/完全进入

战略化、信息化、人性化、弹性化必将成为现代企业管理的新趋势。

企业发展(Enterprise Dlopment)是指企业面对未来未知环境的适应，使企业得以进一步运行，实现企业目标。

①平衡发展。

平衡发展也可称为稳步发展，主要2'有效细分市场的要素: 可衡量性表现为：

企业营业收入增长率高于通货膨胀率。

企业能够支付管理费用、财务费用、流动资金需求并有盈余用于企业发展投资。

企业资金结构合理，财务费用不超过一定标准。

②过快发展。

过快发展即营业额增长很快，而存货和应收账款也相应增长，且后两项增长比营业额快，企业运营资金需求增加，但企业没有足够的资金来源来满足资金需求的增长，从而引起企业支付困难。

③失控发展。

失控发展即市场需求增长很快，企业预期增长将持续，因而企业通过借款来支持这种增长，营运资金为负。一旦市场需求减少，因生产能力已经扩大，固定费用支出增加，企业却发生销售困难，资金结构极不合理且难以转变，造成发展失控。

④负债发展。

企业盈利很低，却决定大量举债投资，营运资金为正，营运资金需求也大量增加，但企业利润增长缓慢。这是不平衡的冒险发展。企业自我发展能力很低，却有大量借款。

⑤周期性发展。

企业发展随经济周期的变化而变化，如冶金行业，企业在经济扩张时期发展很快，盈利较好，在需求不足时期，盈利下降，发展缓慢。这种企业的投资应以长期发展趋势来定，避免因企业固定费用增加而陷入困境。

⑥低速发展。

企业盈利率较低，没有新增生产能力，也没有新产品进入市场，企业投资已经收回，流动资产和流动负债均没有增长。这些企业对竞争很敏感，企业的投资与发展没有保障。

⑦慢速发展。

分析企业所处的发展阶段或状态，有利于我们对各项财务指标做出更准确的评价。

企业管理研究新趋势（1）

■★面对现代信息和知识时代的到来，在现实的企业管理研究中，已经新出现了信息管理、知识管理、计算机集成管理、电子商务、创新管理等等新的内容和形式，使人眼花缭乱。那么，企业管理的研究究竟会向哪些方向发展呢？这是摆在企业界和企业管理理论界的一个基本的框架问题。笔者根据现代发展的特征和趋势，在总结20世纪企业管理理论和实践发展的基础上，初略提出企业管理研究的基本方向和主要趋势或内容。

企业创新管理研究新趋势

这个方向目前已经被企业管理的理论和实践的发展现状所证实,也已被人们所认同。对于企业创新管理指什么？目前有不同的解释。它可以从两个角度理解。一是指“企业的创新性管理”，这仅仅指企业管理活动的创新，即称企业管理创新；二是指“企业创新的管理”，即指企业所有创新活动的管理，它的范围和内容比前者要大的多。我们这里指的是后者。企业创新管理就是指根据时代发展趋势、市场经济竞争发展的要求和企业经营管理的现状，运用创造学原理和方法，如类比、移植和组合等等，对企业的要素、组织形态、经营运行形式及其管理的模式、思路和方法等等创新活动的管理。企业创新管理研究的基本特点是“创新”，既运用创造学的原理和方法来实施企业的经营管理活动，而不是从企业特定职能要素或企业运行环节的角度来研究企业经营管理。因此，从本质上讲，它是企业管理研究的新方法，是一种企业研究哲学的变化，从而必然是未来企业管理研究的一个核心方向。

为什么企业创新管理研究是未来企业管理研究的一个核心方向？

首先，现代和经济发展现状和迅速变化需要企业创新。

其二，人类经过漫长的发展到了今天的文明程度，经济的发展已经生产创造了人类所需要的大量的基本的物质财富和精神财富，人类的基本需求相对已经达到了极大的满足。而任何事物的发展都有一个临界发展阶段一样，即经过高速成长发展以后都有一个相对成熟或“饱和”的发展阶段。这个阶段的发展具有“迟滞”的特点从而就有更大的发展难度。人类的财富创造似乎也已到了这个发展阶段。同时，由于人类的基本需求相对已经达到了极大的满足，基本的需求产品已处于相对生产过剩，而人类进一步的需求正趋于更加多元化、多样化和个性化，这也就需要企业开发更加细分、更高要求的产品来满足多样化和个性化的市场需求，其难度不言而语。所以，如何进一步开发新的更多的物质财富和精神财富以满足人类进一步的多样化和个性化需要？这就必然更需要运用创新的思维和方法。

其三，在现代信息和知识经济时代，信息技术和通信技术的全面发展，消除了人们之间在交流方面的距离和时间，从而加快了时代的变化速度。同时，知识和信息源的极大丰富，多向分流和快速传播，使知识存量的改变加快，知识的新颖性也加快丧失。在这种急剧变化的市场竞争环境中，一种产品不可能长期占领市场，一种服务也不可能适合大量客户的需要，技术和产品的生命周期将日益缩短，企业只有不断地加快开发、创造新的产品，才能把握市场的主动权，立于不败之地。许多企业之所以失败，就是因为他们做不到这一点。所以，企业只有创新，并且只有形成一种持续的创新机制，才能适应现代信息和知识经济时代的迅速发展。可见，创新是企业的生命。

其次，企业管理理论本身的深化发展需要进行企业创新管理研究。

企业管理尽管还是一门年轻的学科，但纵观20世纪企业管理研究理论，应该说已经有了较大的发展。概括起来，20世纪企业管理理论研究的思路可从两方面看：

一方面，从20世纪管理思想的演变来看，一种新的管理思想或方法的提出无不来自于企业管理实践的需要，因而20世纪管理思想的演变史也是企业管理的研究史。20世纪管理思想的研究可概括为如下线索和学派：

从工作研究————到人的研究；而人的研究经历了

从人际关系3'个人因素 :——

人群——人性——人的需要——到人的激励的

现代企业管理的方法有哪些？如何运用这些方法。

[目标市场选定

管理的法律方法、管理的行政方法、管理的经济方法、管理的教育方法、制度创新。

5、规章制度——制度，第二

1、管理的法律方法：

在管理活动中，各种法规要综合运用、相互配合。因为任何组织的关系都是复杂的、多方面的。就企业管理而言，法律方法不仅要求企业掌握和运用与企业有关的法律，以及与企业生产经营活动直接相关的有关经济法规，而且也要掌握和运用民法赋予的权利和义务。

当然，不能期望法律方法解决所有的问题，它只是在有限的范围之内发生作用。而在法律范围之外，还有各种大量的经济关系、关系需要用其他方法来管理和调整。

2、管理的行政方法：

行政方法更多的是人治，而不是法治，所以该方法的管理效果基本上取决于有的指挥艺术和心理素质，取决于和执行者的知识、能力；驾驭全局进行统指挥，必须要及时获取组织内外部省用的信息，才能做出正确决策，避免指挥失误，企业要有一个敏感而有效的信息系统。

3、管理的经济方法：

各种经济方法，主要包括价格、税收、信贷、工资、利润、奖金、罚款以及经济合同等。不同的经济方法在不同的经济领域中，可发挥各自不同的作用。

4、管理的经济方法：

企业应当从战略的高度上下大决心、花大力气进行智力投资，有有组织地开展科学文化教育，根据工作的需要，对各类人员逐步进行系统培训和职业训练，尽快提高职工队伍的业务素质。

5、制度创新

管理模式认为企业的全面再造是企业新生的开始，只有经过无数次企业再造的企业才是真正经久不衰的企业。企业创新的核心是企业家精神，企业家是企业创新的制造者。再造意味着扬弃，再造意味着创新，再造意味着新生，只有经过全面再造的企业才是能经得住风雨的企业。

成功的企业都在某些方面或所有方面经过了企业再造，有些企业从某种意义上说是企业再造的产物，适时把握企业再造的良机是企业成功的重要因素。制度创新是企业永恒的主题，的管理者是那些能够以其敏锐的洞察力发现现存制度中各种缺陷的智者。

1，工作方法

2，生产管理方法

3，标准化与质量管理方法

4，人力资源管理方法

5，营销管理方法

6，管理决策方法回顾人类的发展历程。在农业时代，人们交往的时空距离比较大，信息传播的速度和范围相对有限，的发展主要依靠土地资源的开发，创新对生存和发展的作用还不是很明显。到了工业经济时代，创新的作用逐渐受到重视，但还只是由少部分人认识到创新的充分作用，因为工业化生产在很大程度上仍是依靠无节制地开发自然资源和扩大生产规模来达到发展的。因此，不管在农业时代，还是工业化时代，经济的发展都是一种数量增长型经济，都是主要依靠自然资源的开发和利用。而人类发展到今天的时代，大自然赋予的基本的自然资源几乎已经开发耗尽。现代人类的进一步发展应该依靠什么资源？这只有创造、利用新的未被人类认识的资源；只有运用现代科技手段创造、开发新的再生资源。而这必须而且只能运用创新的思维和方法。所以“创新”是时代资源需要进一步开发的必然要求。这是其一。

7，战略管理方法

企业经营管理运营模式及规范化论文

2、完善企业经营管理制度。，要求我们及时转变经营管理模式，并依据企业的实际情况与市场经济现状，来制定出符合企业发展需要的经营管理模式，以此来推动整个企业经营管理水平的提升。第二，要求企业进行经营管理制度的规范与创新。从某种意义上来讲，企业的管理制度，是确保企业管理规范化的一个重要的基础与保障，良好的管理制度能够从根本上帮助企业提高生产经营效率，整合企业的内部资源。因此，企业应当及时更新管理制度，并充分重视人的主观能动性，来进行人性化的管理，并提供一个良好的发展空间与发展平台，促进企业员工的发展进步。此外，企业还要多加研究，并及时汲取外国发达企业的成功管理经验，来结合自身的实际情况，进行企业经营管理制度的修订与完善，确保企业经营管理系列文件的规范与落实。

企业经营管理运营模式及规范化论文

(八)董事会授予的其他职权。

企业应当及时进行经营管理理念的转变，并在此基础上，进行经营管理模式的优化与创新，推动企业经营管理的规范化。下面是我整理的企业经营管理运营模式及规范化论文，希望大家喜欢。

摘要：

随着市场环境与国内外经济形势的不断发展与变化，企业经营管理模式的规范化，逐渐发展成为了市场的共识。现代企业要想快速发展进步，就必须要及时抓住机遇，并对企业的经营理念与管理制度加以创新，优化完善企业的内部控制体系，来提升企业的经济效益，并促进企业的可持续发展。下面，本文就针对现代企业经营管理模式的规范化进行简单的分析研究。

：

现代企业；经营管理模式；规范化

现代企业经营管理模式将企业管理范围扩大至整个经济领域中，通过各项经营管理决策的制定，来促进企业经济效益的提升，并运用市场经营思想，实现企业经营管理的可持续发展。

一、企业经营管理的基本概述

针对企业的管理工作而言，经营管理是其中一项非常重要的组成部分，简单来说，企业的经营管理的根本目的，指的就是企业通过内部资源的优化与整合，来实现经营价值与经济效益的提升。企业经营管理贯穿于企业经济活动的始终，把企业效益的提升当做企业经营的总目标，在尊重企业自身生产规律的同事，来实现经济效益的化。从本质上来说，企业的经营管理有显著的综合性与关联性、指导性特征。综合性是指规范企业的经营管理模式，最主要的目的就是为了提高企业的综合竞争能力，并以此来为企业带来更高的经济效益，也就是说，经营管理活动始终贯穿在企业的管理过程中，能够对企业的经营与生产环节产生有效的管理控制；指导性是指在实际的经营管理中，通过制定相关的制度与目标，来对企业的未来发展方向加以完善；关联性指的是经营管理与企业管理水平之间的关联，这两者之间并不只是单纯的局部与整体的关系，其往往能够直接决定企业管理水平的高低。

二、目前现代企业经营管理的问题

1、组织机构不够健全。在企业的经营管理过程中，组织机构的建立，是确保企业经营模式有效性与功能性的重要基础。现阶段，在部分企业的经营管理过程中，对于企业企业主动投资减少，企业营业额增长放慢，但企业流动资产仍有增长。可能是企业产品竞争能力降低，也可能是企业盈利率降低，难以再投资。有一些企业往往在此时靠增加对外投资来解决。管理机构的建设与管理还比较欠缺，导致企业的经营管理方式过于简单，这样一来，也会在很大程度上影响企业的经营管理效率，进而使得企业的发展难以满足市场经济的发展需要。

2、管理制度不够完善。现阶段，就针对于大部分的企业而言，虽然已经初步完成了传统生产模式到现代化生产模式的转变，但是因为受到经济的负面影响作用，导致其自身的经营管理还比较粗放，质量与效率也比较落后，再加上其缺乏品牌意识等，影响了企业的经济发展与效益提升。此外，尽管部分企业已经建立起了经营管理制度，不过制度本身还缺乏足够的针对性与有效性，使得其难以顺应企业发展的实际需要。

3、管理人才素质欠缺。目前，多数企业在实际的经营过程中，都存在着人才的缺乏问题。再加上企业本身不愿意在这方面投入过多的精力与财力，使得其呈现出管理人员整体素质低下的现状。此外，目前企业并没有真正形成一个有效而又完善的激励机制，来对员工进行绩效考核，导致员工的工作热情与积极性得不到充分的发挥，在一定程度上阻碍了企业现代化发展。

三、现代企业经营管理模式的规范化策略

1、创新企业经营管理理念。我国现代企业经营管理水平相对来说比较低，主要是因为企业自身经营管理理念落后所导致。但是，品质的`高度主要是由思想理念决定的，在这样的情况下，要想实现企业经营管理模式的规范化，就必须要进行管理理念的创新。因此，相关的管理者必须要树立起先进的管理理念，强化自身对于企业经营活动的指导作用，以此来为企业的经营与发展营造出一种良好的经济氛围，增强企业的发展动力。此外，针对目前的现代企业而言，应当强化战略管理理念的运用。针对企业的战略管理来说，创新管理是其根本，因此，应当从根本上来实现经营管理模式的转变，确保其能够合理分散到企业的各个管理层面当中，树立起企业的危机管理意识，有效地提升企业经营管理水平。

3、建立企业人才管理模式。现阶段，随着企业人才管理理念的不断发展与创新，其已经逐渐从原先的以“管”为主，变成现阶段对于双赢与合作的关注。与此同时，人才管理模式也要向着“人性化”与“柔性化”的方向发展进步。在这种新型的人才管理模式当中，企业将更加注重员工的人格培养，并为其营造良好的发展空间，让员工可以在无形中形成一种归属感与依从感，并以此来凝聚企业的向心力。此外，在进行实际的管理工作时候，企业应当尽量减少对于员工的机械化控制，加强，提高员工的自我管理能力，促使员工能够在和谐的企业环境中，来实现自我价值的创造，并为企业带来更高的经济效益。

结语

总之，作为现代企业管理中的一项重要组成部分，规范化的经营管理模式，能够帮助企业在日益激烈的市场竞争环境中获得更加快速的发展进步。对于现代企业而言，其只有建立起一整套规范化的经营管理模式，才能真正从根本上来确保企业的快速发展与稳定进步。因此，企业应当及时进行经营管理理念的转变，并在此基础上，进行经营管理模式的优化与创新，推动企业经营管理的规范化。

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现代企业管理重点内容

在一个团队里，成员各有各的特点和风格，之所以能够协同作战，是因为管理者在其中起到的关键作用。在实际管理工作中，管理者是团队中的“灵魂人物”，团队合作对于管理者的工作起着举足轻重的作用，很多时候，管理失败，就是因为管理者处不好关系，带不好团队。

章

3、分

企业： 从事生产、流通、服务等经济活动，以产品或劳务满足需求并获得盈利，自主经营，自负盈亏，依法成立的经济实体，是经济活动的基本单位。

特征：

盈利性，获得盈利是企业生存与发展的目的。

自主性，它是从事商品生产和服务的经济组织。

依法成立，有一定法律形式。

在生产、交换、分配等再生产环节发挥作用

管理是管理者或管理机构，在一定范围内，通过、组织、控制、等工作，对组织所拥有的资源（包括人、财、物、时间、信息）进行合理配置和有效使用，以实现组织预定目标的过程。

四层含义：

，管理是一个过程；

第二，管理的核心是达到目标；

第三，管理达到目标的手段是运用组织拥有的各种资源；

第四，管理的本质是协调。

作用：

实现个体无法完成的目标。

整合集体力量，实现1+1>2。

节约资源，提高效率和效益。

增强士气、凝聚力量等等。 企业管理

根据一定的管理原理和方法，对企业人、财、物等资源进行有效的、组织、指挥、协调、控制，取得经济效益的过程。

企业管理的任务

合理组织生产力

维护并不断改善关系

自然属性

与生产力、化大生产相联系；管理的自然属性就是合理组织生产力，它没有国界，可为我所用。

属性

与生产关系、制度相联系；管理的属性就是处理人与人之间的关系，具有阶级性。

16年法约尔提出管理的5项职能：

(plan)：确定目标以及实现目标的步骤方法。

组织(organize)：落实任务，组织人财物等生产要素。

指挥(command)：对各层各类人员的或指导。

协调(coordinate)：促进协作，搞好衔接，消除矛盾。

控制(control)：监督检查纠正，确保目标的实现。 这些职能都是围绕组织的目标展开的活动，用一句话概括：

出意图，组织成实体，指挥凝力量，协调改（善）环

境，控制保方向，最终目的是出效益。

科学管理阶段（20th初-40年代）

11年泰勒发表《科学管理原理》标志着科学管理的诞生。

理论思想：应用科学方法确定从事一项工作的“方法”。

目的：提高劳动生产率（侧重基层劳动者的生产率）

代表人物：泰勒；追随者：吉尔布雷斯夫妇、甘特等

其他（代表人物：法约尔、韦伯）

法约尔关于管理的5项职能和14条原则

韦伯的官僚组织理论

科学管理之父：泰勒

的“搬运生铁试验”和“铁锹试验”

科运营管理:学管理的主要内容

科学管理思想和方法的应用案例：

UPS（联合邮包服务公司）司机的工作程序。

追随者和亲密同事：甘特

甘特图

泰勒的科学管理的主要内容:工作方法的标准化

工时的科学利用

别计件工资制

按标准的作方法对工人进行培训

职能与执行职能相分离

梅奥 霍桑实验

马斯洛 需求层次理论

（生理-安全-社交-尊重-自我实现）

赫茨伯格 双因素理论（保健—激励）

麦格雷戈 X、Y理论

现代企业制度: 是以完善的企业法人制度为基础，以有限制度为保证，以公司制为企业的主要形式，产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学的新型企业制度。

现代企业制度的特征：产权明晰权责明确政企分开管理科学

组织的概念：企业开展管理活动的总体框架结构。

建立的原则:根据企业的性质、规模、特点来灵活设置;

坚持统一、分级管理;

既要分工明确、又要便于协作;

要精兵简政。

组织机构的基本形式:

直线制（Line Structure）

职能制（Functional Structure）

直线职能制（ Line & Functional Structure ）

事业部制（Division Structure）

矩阵组织形式（Matrix Structure）

企业（股份制）的组织形式

模拟分散管理

第二章

战略管理的概念和特点:企业确定其使命，根据企业内外部环境分析设定战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业的资源与能力把这种谋划付诸实施，对实施过程进行合理和有效控制的动态管理过程。

特点是:全局性

长远性

相对稳定性

风险性

性

配置性

战略管理与运营管理的区别:战略管理:

同时考虑外部环境和内部条件

复杂、不确定、风险大

整个企业范围

重大的全局性的变化

以环境或期望为动力

注重挖掘和利用企业内部条件

相对简单、明确、风险小

局部领域、关注专业化职能

局部的、小范围的变化

以资源为动力

一个多元化公司往往有三个层次的战略：

公司战略

描述公司总方向，它主要回答这样两个问题：一是我们应当从事哪些业务和业务组合？二是如何在各个业务部门之间分配资源以保证企业整体战略意图的实现？包括方向战略、组合分析。

公司层战略是战略体系的主体和基础，起着统领全局的作用。

特点：它以抽象概念为基础，与事业战略和职能战略相比不甚具体，此外，公司战略有很大的风险性，成本高，预期收益也大，需要时间长，要求有较大的灵活性和大量外部资源的输入。

经营战略

经营战略通常发生在事业部或产品层次。

它主要回答这样的问题：企业的经营领域已经确定的前提下，我们在每一项业务领域里应当如何与竞争对手进行有效竞争，获得竞争优势？

特点：与公司战略决策相比，事业部战略具有较小风险性、较少的代价和不太高的预期收益；但与职能战略相比，其风险性、成本及预期收益都要超过职能战略决策。

职能战略

职能层战略则是在经营层战略指导下，按专门职能将经营层战略确定的战略目标和方针进行落实和具体化。

它要回答的问题是：我们如何从各个职能角度来支撑经营层战略？

特点：它所涉及的决策问题的时间限度比较短、决策风险小，所需代价（成本）不高，所涉及的活动在企业范围内不需要很大的协调性。

稳定战略

即在战略方向上没有重大改变，维持当前的活动。

该战略的显著特征是公司很少发生重大改革或变化，具体包括它持续地向同类顾客提供同样的产品或服务，保持现有产销规模和市场占有率，稳定和巩固现有的竞争地位等。

一般说来，奉行稳定型战略的公司都集中于生产单一产品或服务。

发展战略

有两类基本的公司发展战略：多元化进入其他产品或产业 ；纵向一体化战略

这些战略可以通过投资于新产品开发在内部实现，也可以通过合并、并购、战略联盟等手段在外部实现。

多元化战略，也称为多角化或多种经营战略，是指企业同时生产或提供两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种经营模式。

多元化包括同心多元化和离心多元化。

相关多元化是扩展进入一个相关产业的好办法。

寻求协同作用。

不相关多元化是进入与当前产业不相关的产业。

采用这种战略主要是从财务上考虑流或降低风险。

企业外部原因

1. 原有业务领域市场容量的有限性

2. 市场集中度高的行业中的企业要想获得更高增长率

3. 需求多样性和不确定性，寻求长期收益的稳定性

1. 企业内部有剩余资源

注意问题：

1.当企业规模较小而产品及市场都在不断增长的情况下，不宜采用多元化经营战略

3.多元化的程度。

补充：主要风险

1. 管理跨度加大，管理效率下降

2. 进入新的业务领域，风险加大

3. 对企业管理者素质要求提高

“一体化”一词是指将的若干部分加在一起或者结合在一起成为一个整体。

一体化的基本形式有两种，一种是横向一体化，又称作水平一体化，是指与同行业竞争企业之间进行的联合，目的是扩大生产规模、降低产品成本、提高市场占有率、强化竞争优势、增强控制市场的能力。

我们重点介绍纵向一体化战略。

后向一体化是指生产企业与供应企业之间的联合，目的是确保产品或劳务所需的全部或部分原材料的供应，加强对所需原材料的质量控制，

前向一体化是指生产企业与用户企业或销售商之间的联合，目的是促进产品销售，提高市场控制能力。 纵向一体化战略的优点:

对于生产原材料的企业，纵向一体化有助于其了解市场需求，提高产品的市场竞争力。

纵向一体化可以降低成本。

企业自制零部件的成本一般会低于外购，自营销售一般会增加盈利。

纵向一体化可以加强生产过程的控制。 纵向一体化战略的缺点:

不如专业化生产效率高。

企业强化自已制造和自行销售的能力后，其效率往往低于专业制造和专业营销的效率。

机动性。

需要较多的经营资金

纵向一体化导致管理复杂化

收缩战略:

当公司在部分或所有产品线上的竞争地位处于劣势，导致业绩低下，销售额下降，由盈利转为亏损时，可用收缩战略。

收缩是努力快速“止血”，一般是全面削减规模和成本。

巩固就是执行一个行动，以稳定瘦身后的公司，主要的战略有：

抽资转向战略

调整战略

放弃战略

清算战略

竞争战略在产业中建立一个可以防守的地位，使公司业绩能够超出竞争对手。

低成本战略是公司或者事业部比竞争对手更设计、生产和营销同类产品的能力。

异化战略是在产品质量、特殊性能或售后服务方面为购买者提供独特的或超级价值的能力。

集中化战略：战略目标为行业中某一特定市场。 成本领先战略又称低成本战略，是指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手水平的一种竞争战略。

成本领先就是瞄准较宽的大规模市场的低成本竞争战略，要求“积极建立高效大规模生产设施，通过经验曲线与严格的成本与费用控制努力寻求成本削减，避免边缘客户定单，在研究开发、服务、销售队伍、广告等方面成本最小化。

”成本领先战略的优点：

1'低成本企业可获得高于行业平均水平的利润,这将进一步强化其资源基础,使其在战略选择上有更大的主动权

2'能有效地防御来自竞争对手的抗争

3'企业的低成本地位能对抗买方讨价还价的能力

4'无论是在还是其他成本优势方面,那些导致成本领先的因素往往也是潜在进入者需要克服的进入障碍

5'可以有效地应付来自替代品的竞争

成本领先战略风险:

1'生产技术的变化或新技术的出现。

2'行业中新加入者通过模仿、总结前人经验或购买更先进的生产设备，从而获得更低的成本。

3'采用成本领先战略的企业往往专注于降低产品成本，因而容易忽视外部市场需求的变化。

4'受通货膨胀的影响，生产投入成本升高，降低了产品成本和价格优势，从而难以与奉行其它竞争战略的企业相竞争。

5'为降低成本而采用的大规模生产技术和设备过于专一化，同时适应性。

在稳定的环境下，技术和设备的专一化也许不致引起多大的问题。

第三章

决策的定义:管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。

决策的原则:满意原则

若想使决策达到必须:1'获得与决策相关的全部信息2'了解全部信息的价值所在3'预期到每个方案在未来的执行结果.(但在现实中上述条件往往不能满足.)

决策的依据:适量的信息

决策的类型:

按决策影响的时间分：

长期决策：关于组织长期发展方向、全局性的决策。

短期决策：为实现长期目标而进行的短期战术决策。

按决策重要程度分（附图：管理层次与决策）

战略决策：解决组织目标、方向等重大、全局性问题。

业务决策：为日常工作提高效率而作出。

按决策的重复程度分：

程序性决策：解决例行问题。

有经验、程序、标准可循

非程序性决策：解决例外问题而进行的决策。

按决策的起点分

初始决策

决策

按决策的主体分

集体决策。

优点：二人智慧胜一人

个人决策

按决策所处的条件或环境的可控程度分

确定型决策：条件可控，各方案结果确定。

非确定型决策：状态未知，各个状态的概率亦未知。

风险型决策：状态可知，各个状态的出现概率可知。 决策过程:

1'识别机会或诊断问题

2'识别目标

3'拟定备选方案

4'评价备选方案

5'选定方案

6'方案的执行

7'监督和评估

经营决策的方法:

1.定性决策方法

定性决策方法，是指难以量化或难以作数量分析的决策，可根据管理者和专家经验、知识、判断能力及胆略，通过定性判断，寻求解决问题的方案的决策方法。

主要有如下几种方法：

德尔菲法

头脑风暴法

电子会议法

哥顿法

淘汰法

环比法（0－l评分法）

第四章

市场营销的含义:个人和集体通过创造提供并出售,同他人自由交换产品与价值,以获得所需的一种管理过程.

营销是一种价值的自由交换,目的是满足双方的需要与需求,实质是客户需要与需求.

市场营销的相关核心概念:

需要、欲望、需求

产品

价值、成本、满意

交换与交易

关系与网络

市场

营销者与预期顾客

营销管理:

1、营销管理的实质是需求管理:

1、负需求

2、无需求

3、潜在需求

4、下降需求

5、不规则需求

6、充分需求

7、超饱和需求

8、不健康需求

2、忠诚的价值

五种竞争观念:

1'生产观念:认为消费者喜欢那些随处可以得到的价格低廉的产品,因而生产性的组织致力于获得更高生产效率与更为广泛的分销覆盖面.

2'产品观念:认为消费者喜欢高质量多功能和特色多的产品,因而在产品导向的组织里,管理层总是致力于生产优质的产品,并不断的改进产品,使之日臻完善.

3'推销观念:如果对消费者置之不理,他们就不会大量购买本组织产品,因此企业必须主动推销和积极地进行促销活动.

4'营销观念:实现组织目标的关键在于正确确定目标市场的需求与欲望,并且比竞争对手更有效地传递目标市场所期望满足的东西

5'营销观念:组织的任务在于确定诸目标市场的需求,欲望和利益,并以保护或者提高消费者与的方式,比竞争者更有效更有力地向目标市场提供所期待的满足.

市场营销环境——宏观环境

1'不可控因素2'力量组合3'趋势

主要宏观环境因素:

人文统计环境 ：人口数量、人口结构、家庭规模、人口流动性 （人口学）

自然环境

经济环境：消费者收入水平、收入分配、消费结构

法律环境

技术环境

文化因素

五种竞争力量模型:

1'同行业的竞争者(细分市场内的竞争)

2'潜在的新参加竞争者(流动性威胁)

3'替代产品(替代产品的威胁)

4'顾客(购买能力)

5'供应商(供应能力)

消费者市场分析:

消费者市场分析——影响因素

1'文化因素:

文化

亚文化

阶层

2'因素:

参照群体

家庭

角色与地位

年龄与生命周期

阶段

职业

经济环境

生活方式

个性与自我观念

4'心理因素 :

激励

知觉

学习

STP战略:

一、目标营销三大步骤

[ 市场细分

1．确定细分变量和细分市场

2．勾勒细分市场的轮廓]

1．评估每个市场的吸引力

2．选择目标细分市场]

[市场定位

1．为每个目标细分市场确定可能的定位观念

2．选择、发展和沟通所挑选的定位观念]

二、市场细分

1'市场细分与常用变量:地理变量

人文统计变量（年龄、性别、收入、职业、教育）

心理变量 （个性、生活方式）

行为变量 （购买时机）

足量性

可接近性

异性

可行动性

三、目标市场选定

1'评估细分市场

1)'细分市场的结构吸引力

2)'企业的目标与资源

3)'细分的规模和发展前景

2'选择细分市场的五种模式

四、市场定位

产品:是能够提供给市场用于满足人们某种欲望和需要的任何事物，包括实物、服务、场所、组织、思想、创意等。 产品的五个层次:核心利益/基础产品/期望产品/附加产品/潜在产品

产品组合决策:产品线/产品项目/产品组合/产品组合的四个尺度

产品线决策:分析方法:销售量与利润分析,BCG法/产品线相关决策

品牌化决策:品牌的定义:一种名称、术语、标记或设计，或是他们的组合运用，其目的是借以辨认某个销售者或某群销售者的产品或服务，并使之同竞争对手的产品与服务区分开来。

品牌的六个层次:属性/利益/价值/文化/个性/使用者

服务的特性:无形性/不可分离性/可变性/易消失性

定价策略:1、价格的制订过程

选择定价目标---测定需求---估算成本---分析竞争对手的价格成本与提供物

---选择定价方法---选择最终价格

2、价格调整

[地理定价

价格折扣及折让

别定价

心理定价战略

]3、企业价格的变动

[降价的注意点

①低质量陷阱

②脆弱的市场份额陷阱

③钱袋陷阱

提价的方法

①采用产品与服务分列价目

②减少折扣

[维持原价

维持原价并采用非价格手段进行反击

追随降价，并维持价值不变

提价并推出新品牌来围攻竞争对手降价的产品

推出更廉价的产品进行竞争

]渠道决策:选择渠道成员/激励渠道成员/评价渠道成员/渠道改进安排

促销组合:广告/销售促进/公共关系与宣传/人员推销/直接营销

第五章

生产过程

广义的：指企业生产过程，从生产技术准备开始，到产品生产出来为止

生产过程的构成:

生产技术准备过程

基本生产过程

辅助生产过程

生产服务过程

附属生产过程

生产管理的任务:

通过合理组织生产过程、有效利用生产资源，适时、适量、适价地生产出所需要的产品。

合理组织生产过程的要求：

生产过程的连续性/生产过程的平行性/比例性/均衡（节奏）性/柔性

生产管理的内容:生产战略决策

生产系统的设计管理

生产系统运行管理

生产系统维护与创新管理

生产系统的决策过程:

，生产系统功能目标决策，包括根据用户的需求和企业竞争战略来定义产品的功能，再由产品将这些功能转换为对生产系统的功能目标。

第二，生产系统结构的决策，它是根据既定的系统功能目标和生产系统固有的结构－功能特性，进行生产类型的匹配，这种匹配是通过调整系统结构与非结构要素实现的。 生产系统的功能目标：创新、质量、弹性、成本、继承性和交货

生产系统结构--功能关系特点：单一对应、功能相悖、极端优势

第六章

物流最早是美国少校琼西.贝克1905年提出:军备的移动与供应相关的艺术的分支叫物流.20世纪80年代初我国从日本引进物流概念.

物流定义:现代物流泛指原材料产成品从起点至终点伴随相关信息有效流动的全过程.

第三方物流的特点:信息网络化/关系合同化/功能专业化/服务个性化

物流活动的构成:运输保管搬运流通加工包装信息

质量:一组固有特性满足要求的程度

产品质量:是指产品能够满足要求所的特性,包括性能,可靠性,寿命,安全性,外观质量,经济性

质量管理的发展阶段:

一质量检验阶段

二统计质量管理阶段

三全面质量管理阶段

特点:

上世纪40年代以前为质量检验阶段，仅能对产品质量实施事后把关，但是产品的质量不是检验出来的，因此，质量检验并不能提高产品的质量，只能剔除次品和废品。

全数检验成本高，不适合大规模生产。

40-60年代，质量管理从检验阶段发展到统计过程控制阶段，利用哈修特工序质量图进行质量控制。

哈修特认为产品的质量不是检验出来的，而是生产制造出来的，所以将质量控制从检验阶段提前到生产阶段，实行过程控制。

并采用抽样检验来适应大规模生产。

1961费根保姆提出全面质量管理理论。

将质量控制扩展到产品寿命循环的全过程，强调全体员工都参与质量控制。

企业如何正规管理？

信念与态度

1、制定适合企业发展目标绩效，包括公司目标——部门目标——团队目标——个人绩效目标。通过目标绩效确定公司未来要做哪些事情，如果不清楚公司未来要做什么事情，是不可能管理好公司的。

3、回头看看完成和执行的情况，及时总结改进，主要是我们的工作是不是紧紧围绕着企业要达成的安全生产目标和考核指标来进行。

2、建立适合企业发展的组织架构，包括企业架构、部门架构、团队架构等。明确了公司要做的事情，还必须清楚这些事情交由哪个部门去做。

公司所有的事情都必须能够归属于某个部门或组织负责，否则就会出现管理真空。一句话就是我要求做的事找哪个部门去负责。目的是企业要解决的事情进行归类和归口管理，将不同的事情交由专业的业务部门负责，提高办事效率，避免推诿和多头管理。

3、明确各部门的岗位职责，包括部门职责、团队职责、个人职责等。事情归属了某个部门，还必须进一步归属到个人，因为即使部门内部也可能出现推诿踢皮球，因此必须把明确到人。

4、规范和完善相关流程制度，公司的事情不可能任由部门或个人去发挥，否则可能会与目标绩效背道而驰。因此必须建立标准和规则，让做事的人按照标准和规则去做事，以保证目标绩效的达成。

扩展资料：

注意事项：

1、绩效考核要有“发展性”

企业在对员工进行考核的时候不能只具有“回顾性”，只将考核作为确定员工工资和奖金的依据。而要同时具有“展望性”。通过考核来挖掘员工的潜能员工发挥自己的能力，更好的实现自己的另一种是纵向一体化，又称作垂直一体化，是生产企业与原材料供应企业，或者生产企业与产品销售商联结在一起的组织形式。价值。

2、准确判定人才

人的能力及其表现形式都有所不同，而要判定一个人是不是所谓的人才，就不能以其学历和资历来进行简单的划分。

企业管控模式常见六种，其中最常用的是三种：客户导向的组织结构模式，前后端型组织结构模式以及产品导向的组织结构模式，同时还认为，不同的组织结构模式适应企业在不同的发展阶段来使用，不可从以一而终。

1、亲情化管理模式

这种管理模式利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。从历史上看，虽然一个企业在其创业的时期，这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。

2、友情化管理模式

这种管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候，也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候，这种模式是很有内聚力量的。但是当企业发展到一定规模，尤其是企业利润增长到一定程度之后，因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式。

3、温情化管理模式

这种管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用，王军恒老师认为只有这样，才能使企业很快地发展。在企业中强调人情味的一面是对的，但是不能把强调人情味作为企业管理制度的最主要原则，人情味原则与企业管理原则是不同范畴的原则。

4、随机化管理模式

在现实中具体表现为两种形式：一种是民营企业中的独裁式管理。之所以把独裁式管理作为一种随机化管理，就是因为有些民营企业的创业者很独裁。他说了算，他随时可以任意改变任何规章制度，他的话就是原则和规则，因而这种管理属于随机性的管理。

5、制度化管理模式

所谓制度化管理模式，就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。当然，这种规则必须是大家所认可的带有契约性的规则，同时这种规则也是责权利对称的。因此，未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。

6、系统化管理模式

企业的系统化标准化统筹化的管理是通过完成企业组织机构战略愿景管理、工作分工、薪酬设计、绩效管理、、全员培训、员工生涯规划等七大系统的建立来完成的。这样的好处是有利于企业的快速扩展，就这降低了扩展的难度，这就是企业组织系统可利用性。

扩展资料：

管理者应具备的能力 ：

1、协调能力

在企业里，冲突难免会发生。此时，彼此间应互相支持和理解，互相协调，而一旦冲突激化，管理者就必须出面进行解决。作为管理者，要敏锐地察觉到下属的情绪，建立疏通、宣泄的管道，对于情节的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾，要坚决地加以排解。

2、自我管理能力

管理者在企业制度上要以身作则，不能“只许州官放火不许点灯”，要讲诚信，实现对下属的承诺。比如公司交给你一项新制度：除在指定吸烟区吸烟，禁止任何人在办公区吸烟。而此时，你是个吸烟爱好者。这时，你就应该一起遵守这项新规定，不能给自己开小灶。

3、决策与执行能力

管理者需要有决策与执行能力。虽然有很多事情以集体决策为宜，但管理者仍常常需要决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等。决策之后，就需要团队共同的执行。而团队执行力的关键是管理者自身的执行力。

4、规划与统整能力

5、团队能力

一、建立健全安全生产制安全生产制是企业安全管理的核心。要明确企业一把手对安全生产负总责，狠抓各部门、各岗位安全生产制的贯彻执行，经常督促检查。

二、坚持安全生产一票否决权在总结、评比、晋级时，使用安全生产一票否决权，引起企业各级对安全生产的高度重视，抓安全、抓产值、抓产量、抓效益，一并搞好。

原因不清不放过；不清和群众没有受到教育不放过：没有防范措施不放过；者没有受到处理不放过。只有坚持“四不放过”，企业才能吃一堑长一智。

四、开展定期安全大检查。建立安全检查制度，定期进行大检查，还要根据不同季节特点、不同生产现场和施工的特殊要求，开展专业大检查。检查要有目的、有组织、有地进行，避免走过场。通过检查真正发现一批隐患，解决一些具体问题。

五、坚持“三定四不准”原则。

对隐患的整改要坚持“三定四不准”原则，即“定措施、定时间、定人员”，“凡是自己能解决的，班组不推给车间，车间不推给厂，厂不推给公司，公司不推给”。

六、坚持每周班组安全活动。班组每周开展一次安全活动，用1—2小时总结一周的安全情况，发现问题，及时采取措施解决。班组人员互敲安全警钟是一种好形式。班组安全活动要形式多样，内容丰富，做到“人员、时间、内容”三落实。

扩展资料：企业正规管理时的注意事项：

1、首先根据企业安全生产目标来制定工作（当然，这是事先已经定了改企业的基本安全管理制度和体系建设是健全的和运行有效的）

2、根据开展具体工作，比如教育、培训、检查、整改、会议、宣传、开展活动等等。

4、及时总结向直接上司上报工作情况。定期以报表等形式提交报告。让上层了解各项工作的开展进展情况。

5、广泛听取基层和上级的建议和指导，修订和不断完善自己的工作。

浅议如何做好及提高企业经营管理

管理决策：贯彻战略决策而采取的特征:战术性决策。

1是战略的维度，即公司的发展方向，很多企业在这个时候最经常走的弯路就是多元化，换个说法就是小孩子路还没有走稳呢，就要他开始蹦、跳、飞。战略，就是选择性放弃，懂的“舍得”的道理，所有的企业员工都理解公司的组织目标；2是组织的维度，没有战略走不远，没有组织做不大，战略决定结构，结构跟随战略，组织的建设更我们现在强调的是流程、结构、关键岗位、关键技能（优先级排序），必须要有流程的思维，去珍珠穿线（部门是珍珠，流程是线），实现跨部门的协作，为。3是绩效的维度，我们说的绩效是绩效管理，就是一个大的PDCA/PDSA，不是现在很多企业认为的考核，绩效就是有效的行为和有价值的结果并有力的持续改进，组织绩效、流程绩效、部门绩效、员工绩效等。4是学习成长的维度，员工没有学习成长的意识，公司没有学习成长的重视，就像建空中楼阁一样，都是想象出来的。企业内部的原因所谓的高楼大厦，都是基础做的很强，而员工结构，就是这座高楼大厦的基础，你想建多高的楼，就要打多稳的地基。

企业经营管理内容六点

管理者不能只着眼于短期的策略规划，还需要有制定长期的能力。管理者不能目光短浅，要深谋远虑，有远见，并且适时让员工了解公司的远景，让员工不至于在繁杂的事务中迷失方向。一个没有规划与统整能力的人，是做不好管理者这一角色的。

企业经营管理内容六点

竞争性

企业经营管理内容六点， 企业经营管理发展变化不止，其中环]4、对竞争对手价格变动的反应象众生。一个企业的活力在于它的经营管理，经营管理是不是足够先进。以下是关于企业经营管理内容六点内容分享。

企业经营管理内容六点1

1、定

现在公司规模还小，就百来个员工，职能员工其实不多，销售就四五人，管理人员也就四五人，车间分了三个，三个车间主任，一个技术员，一个生产副总，结构很是简单。

首先要做的是，理一下公司目前有哪些事，每件事对公司的影响是什么，把这些事分个重点。

制造业的核心是制造与销售环节，把握住这个核心，来把各级员工要做的事确定下来。

2、核

当我们的事情是确定的时候，我们可以核算一下每件事所需要的工作量。

比如，当下公司的瓶颈环节是生产产能，我们需要寻找瓶颈工序，把瓶颈工序核算出来，然后再来研究，怎么打通瓶颈，最终提升产能。

当我们把事情确定了，工作量也核定了，那我们就可以按照确定的事情、确定的方法、确定的效率来做事。

就是最终我们需要把事情分得清清楚楚。

组织建设的核心其实就是分工协作。咱企业规模小，把事情分清楚了，管理自然就完成了。

4、果

任何工作，最终我们需要的是结果，所以我们需要按照每天、每周、每月、每年，这些时间点进行结果的考核。企业规模小的好处就是每个人的工作结果，我们其实每天都可以去掌握，尤其是80%以上的员工都是工人，更容易把结果公布得清清楚楚。

这些结果当然需要跟各人的收入进行挂钩，更深入地把计件工资完善起来。

5、纠

通过前面四个步骤，我们就会发现公司目前的工作完成中，我们的`员工存在的问题，最终我们需要给员工纠正纠偏。

6、升

同时，我们还需要去提升员工纪律意识和法律意识。公司规模小的时候，我们太人性化管理，所以，需要通过效益与收入的提升来规范员工行动，提高员工管理意识与理念，最终达到提升员工全员素质的目的。

企业经营管理内容六点2

一、企业的特征是什么

企业是从事商品的生产、流通、服务等经济活动，在市场经济中自主经营、自负盈亏、依法设立的经济组织。 其特征主要有：

1、企业是经济组织。

2、企业是经济法人 。

3、企业以市场为导向。

4、企业是现代经济的基本单位。

5、道德与至上。

《公司法》第四十九条 的设立与职权

有限公司可以设，由董事会决定聘任或者解聘。对董事会负责，行使下列职权：

(一)主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议;

(二)组织实施公司年度经营和投资方案;

(三)拟订公司内部管理机构设置方案;

(四)拟订公司的基本管理制度;

(五)制定公司的具体规章;

(六)提请聘任或者解聘公司副、财务负责人;

(七)决定聘任或者解聘除应由董事会决定聘任或者解聘以外的负责管理人员;

公司章程对职权另有规定的，从其规定。列席董事会会议。

二、 企业的功能是什么

1.推动了技术进步。

2.满足了人们日益增长的物质需要。

3.企业对经济资源进行合理分配，成为就业的主体和收入的主要源泉。

三、 现代企业制度的内涵是什么

现代企业制度是指产权明晰、权责分明、政企分开、管理科学的企业制度。

四、 现代企业治理结构是怎样的

1. 股东大会

2. 董事会

3. 层

4. 监事会

五、管理的职能是什么

管理的职能即管理者的工作内容，管理者主要从事如下几个方面的工作：

1、决策：如何做正确的事，如何更出色工作

2、：如何低代价实现目标

3、组织：如何使企业运行通畅

4、：运用权力，保证权威

5、控制：如何保证目标与的实现

6、激励：如何使人用心工作

企业经营管理内容六点3

企业管理的基础工作是什么

1、标准化工作

标准是指对在企业经济技术活动中重复发生的对象以特定形式制定的统一规定。标准化是企业制订标准和贯彻标准的全部活动过程。

2、定额工作

定额是企业在一定的生产技术组织条件下，对企业资源的消耗、利用和占用的标准。由于企业占用、消耗的资源的具体形式不同，企业定额表现的形式多种多样。按其内容不同，可分为以下几种：

(1)劳动定额。 (2)设备定额。 (3)物资定额。 (4)流动资金定额。 (5)费用定额。

3、计量工作

计量是指用计量器具的标准量值去测定各种计量对象的量值。

4、信息工作

信息工作是指企业生产经营活动所需资料、数据的收集、处理、贮存和 利用等一系列工作。企业信息分为内部信息和外部信息。信息工作总的要求是准确、及时、全面。

企业的规章制度是用文字的形式，对企业各项工作的要求所作的规定，是全体员工行动的准则。

企业规章制度很多，大同小异，主要有三种类型：

一是基本制度。它主要是企业的体制，如“公司治理结构”、“厂长负责制”等。

二是工作制度。它主要指企业具体管理方面的制度，如财务制度、制订的制度、生产技术、销售等方面的工作制度。

三是制度。它是企业内部各岗位所规定的任务、权力和的总称。制是企业规章制度的核心。通过制，以确定各个岗位上的人员所要承担的职责和义务，享有的权力和利益。

6、职业技术业务培训

对员工培训的具体内容因岗位而异，但以下几个方面是必须有的： (1)素质教育。 (2)专业知识教育。 (3)技能培训。

企业经营管理方案

七、加强技术攻关和新产品研发

企业经营管理方案(概要)

一、 实行“岗位目标”制管理

按着工作性质划分岗位，确定岗位目标:销售目标、生产目标、工程目标、技术目标、质量目标、人力资源目标、行政目标。

二、建设一只“有、懂技术、精服务”的营销团队

成立销售公司，根据渠道销售和终端销售的特点，划分为:大沈阳(沈阳、抚顺、铁岭)--终端营销，辽南区域、辽宁其他区域、吉林区域、黑龙江区域、内蒙区域--渠道销售网络。

三、实施“长效别激励”制度

一线生产工人:基础工资1800元+满勤奖200元+绩效元;

生产管理人员:基本工资+产量奖(质量控制)+目标奖

技术人员:基本工资+新产品开发奖+目标奖

质量人员:基本工资+质量目标奖

行政人员:基本工资+工作目标奖

勤杂人员:基本工资+满勤奖

四、强化“人安全”制度

五、对产品质量实施“一责、一控、一检”的方法

“一责、一控、一检”--下道工序为上道工序负责制，严格执行过程，落实产品入库前终检。

六、车间实施“准军事化”管理

八、建立“例会管理”体系

建立日常事务处理“日例会”(15分钟--30分钟)、每周生产调度会、每月经济活动分析会、每月产品质量分析会、办公会、车间工人晨会(5分钟-10分钟)。

九、实行定额领料，加强车间成本核算

十、建立考评体系和培训机制

人力资源部门做好日常考评和把工作量和所花费的时间核算出来，作为员工做事的依据。考核，通过不同形式的培训提高工人的技能。

十一、建立管理系统，实现“事前、事中管控、事后审计”

十二、安装工程实行“三三项目管控法”

三三项目管控:“工期、质量、安全”，确保工期三因素--人员、材料、资金，确保质量三因狭义的：指产品生产过程，是对原材料进行加工，使之转化为成品的一系列生产活动运行过程。素--产品质量、安装质量、管理质量，确保安全三因素--人员安全、材料安全、运输安全。

十三、推行“三心工作法”

“用心经营、用心管理、用心工作”，认真做事只能把事做对，用心做事才能把事做好。

十四、创建“一严二强三高”的管理模式

创建“严格的纪律，强力的执行力和落实力，高效率、高业绩、高回报”的企业管理模式。

十五、建设一支具有“团结精神、合作态度、真诚内心”的创业管理团队

团结才能生存、团结才能共赢、团结才能发展。

十六、企业应该“强化执行，监管落实”

执行和落实是现代企业管理的关键，科学的管理手段、的营销方案、的生产、完善的工作流程，执行的不，落实的不坚决，都是一纸空文，经营管理者最主要的任务就是--执行和落实。