企业文化成功的案例2000字 成功企业文化经典案例

真实的企业文化建设案例

公司想要持续、健康的发展，就离不开文化支持，一个没有文化的公司是无法长期发展的，所以企业文化建设对一个公司来说是长期的、至关重要的。下面我们来看看三个关于企业文化建设的真实案例：

企业文化成功的案例2000字 成功企业文化经典案例

企业文化成功的案例2000字 成功企业文化经典案例

案例一：自主

乙公司在决定开展企业文化建设后，成立了由公司群工作部、宣传部、市场部组成的企业文化建设小组，开始自主的企业文化建设。

企业文化建设小组首先在全公司开展了大规模的企业文化问卷调查，并派出了多批人员参加各类企业文化培训和。在经过了半年的工作后，小组向公司高层提交了企业文化体系草案，公司高层都很认真的研究了草案，、等八位公司班子成员提出了非常具体的修改建议。拿到这些建议，群部开始头痛了，意见都提得很具体，特别是和在一些关键理念上理解还不一致，很难统一，次修改历经了三个月，修改稿提交后，有五位班子成员向群部要自己上次的修改意见来对照，还专门找群部谈了一次，后汇集的意见不但没有减少，反而矛盾更加尖锐，向建议，是否班子开会时研究一下，当即表示：“意见没有统一，怎么研究”。

时间一天天过去，第三稿还是没有出来，企业文化小组已经不再开会了。

案例二：内外结合

丙公司是一个长期注重企业精神文明建设的企业，公司发展的历史中留下了很厚重的精神文化积淀，公司改制后，董事会决定进行系统的企业新文化建设，成立了由公司多个部门和基层单位，老、中、青年三代中层、基层干部参加的企业文化建设小组，()任组长、任副组长，一个副负责具体工作，企业聘请了一位对行业比较了解的企业文化业内专家担任小组顾问。

首先顾问对企业进行了全面调研，和主要、主要部门单独进行了交流访谈，协助小组制定了企业文化建设工作。企业文化建设小组实行分散工作、集中封闭讨论的工作方式，由顾问主持先后两次集中，制定完成了企业文化体系初稿，小组成员根据初稿在公司各二级单位分别召开座谈会，征询意见，顾问主持了公司高层的座谈会，三稿便确定了有广泛群众基础的企业文化理念体系。

小组成员作为企业文化宣讲员，对所有二级单位进行了企业文化培训，新文化得到了员工的一致认同。

案例三：完全委托

甲公司准备开展企业文化建设的消息发出后，多家咨询公司参与了项目争夺，甲公司的企业在经过了形式上的竞标后，聘请了老板知名度较高的一家咨询公司，该公司项目建议书中开列了包括该老板在内的多名知名专家和一名据介绍有十年咨询经验的知名学府MBA(以下称为A君)，但在这些名单后包含了一个甲公司没有注意的“等”字。

甲公司付出首付款后，项目组一行七人浩浩荡荡进驻了甲公司，七人中包括了名单中的老板、一名专家和那名A君，余下四人都是年轻人：项目组进驻当天咨询公司的老板、专家、A君和两名助手对甲公司、分别进行了各90分钟的访谈，次日，按，召开了“甲公司企业文化项目启动誓师会”，由专家进行了两个小时的专题报告，咨询公司老板进行了“企业文化建设”的讲座，据甲公司企业讲，两位的报告内容他已经在不同场合听过多次。午餐过后，因有其他要务，专家和老板启程奔赴机场，A君和其他四个年轻人继续访谈。

接下来，企业不断得到对咨询人员水平的质疑，开始坐不住了，经过旁敲侧击，私下交流，很快得知，留下的五人中A君是32岁，大学本科毕业设计参与了一个小公司的人力资源管理软件实施，工作五年后考取MBA，毕业后进入咨询行业，主要从事人力资源咨询，所谓十年咨询经验是从毕业设计开始计算的;其他四人，两人是新的MBA毕业生，一人是人力资源专业在读研究生(那位专家的研究生)，另一人是专业本科毕业生。

开始着急了，频繁和咨询公司老板联系，希望调整咨询人员，但被老板告知，一线人员只是收集资料，初步分析，结论还是专家和他自己把关，让安心，配合好项目组工作。

一个月后，诊断报告出来了，公司的问题点说得很清楚，得到肯定，开始有些欣慰，特意请咨询组去当地的名胜旅游了两天。

又一个月过去了，项目组提交了一份企业文化体系报告，拿到这份报告后又开始头痛，看着这份文字华丽、引论古今中外的企业文化体系，感觉怎么也和自己的企业联系不上。体系在讨论、修改、提交、再讨论、再修改、再提交中反复了多次，感觉项目组的每一次修改其实只是按照意见在动文字，对于一个新的价值观能够在企业中带来什么反映，和企业的生产实际是否联系的上似乎没有考虑，开始催问项目组：“老板和专家什么时间来”，A君一再表示，每一次的修改稿都是经过老板和专家肯定的，并开始暗指甲公司不懂企业文化。也和咨询公司老板通了电话，老板感觉了的不满，委婉表示：近公司业务很忙，许多知名公司都主动找他们做项目，自己对甲公司项目的关心不够，但专家一直在关心，希望甲公司能够相信专家的意见。又和专家沟通，专家讲：我在开会，学生在项目组，请将意见通过学生转达。此时，开始明白，所谓每次修改都有老板和专家审定是A君的谎言。

项目开始三个月后，企业文化理念体系还没有确定，甲公司在和A君进行了一次交流后决定终止项目。

企业文化变革的经典案例

谈起福特汽车，那真是一家充满光荣历史的企业，身为全球第2大的汽车厂，福特汽车确有独到的经营之处，但也有包袱存在。福特汽车以生产为导向的企业文化，在世界各地逐步建立起了生产据点，却逐步形成了全球各分公司各自为政的心态。并且在面临来自日本汽车公司“低价高质”的大举入侵后，福特汽车公司展开了波的改造，除了用裁员来降低成本外，还陆续引进了多项产品质量改革。

企业文化案例的企业文化案例举例

以广州唱作网络科技有限公司为例，

使命

推动互联网音乐唱作的发展，成为音乐唱作领域前沿的网络平台。

每一个人，都是闪亮舞台的歌星。

愿景

做玩的全民唱作的平台!

理念

每个人都应该拥有一首歌!

价值观

换位：站在用户角度思考,站在市场角度思考.

创新：停止对工作方式的创作.

互助：同事,管理层,股东之间沟通,互助,谅解,抱团,同坐一条船.

坚持：坚持初心,坚持我们的使命,愿景和理念,价值观并执行!

企业文化论文2000字【浅议职业院校校园文化与企业文化的融合积淀】

文化是一个民族的精神和灵魂，是发展和民族振兴的强大力量。近年来，各类职业院校的校园文化建设可以说开展得轰轰烈烈，形成了以丰富多彩的文化活动为血肉的具有自身特色的校园文化，在打造职业院校良好校风、教风和学风方面起到了积极的促进作用，有力地提升了职业院校的文化品位。但近些年职业院校由规模扩张到内涵式发展的转变，对校园文化建设提出了更高的要求。

一、职业院校校园文化建设中的几个问题

对照新要求，目前职业院校的校园文化建设中还存在着以下几个问题：一是校园文化与企业文化融合方面尚有欠缺；二是校园文化活动还需提升档次和品位；三是制度建设还不够完善；四是体现专业特色和办学特色的文化活动还需拓展。

二、企业文化在校园文化建设中的地位

由于职业学校创建较晚，校园文化建设往往脱离不了传统的普教痕迹，远远跟不上时代发展的步伐，这样的问题和不足削弱了现代素质教育的力度，冲淡了职业教育的特色。与此同时，企业文化和商业文化在市场经济大潮的历练下，却呈现出一种活力四射、特色鲜明的态势。因此，我认为职业院校要构建真正有职业特色的校园文化必须实行“校企结合”，即职业院校在建设校园文化的过程中要学习和借鉴企业文化，实行校园文化与企业文化的结合。

三、促进校园文化与企业文化融合的途径

1.吸纳企业的核心价值观

自改革开放以来，随着市场经济体制的逐步建立，企业的服务意识大大增强，顾客至上的理念已为大多数企业奉行。因此，在校园文化建设过程中，我们首先应注意吸纳国内企业甚至国外企业的核心价值观。从现阶段来看，主要应吸纳大多数企业所共同奉行的四个方面的理念：

（1）团队协作精神。当今已是一个非常重视合作的，现代企业更是如此。大部分工作都已不是个人力量所能完成，发挥团队的作用至关重要。因此职业院校就应特别注意培养高职学生的团队精神和合作意识，在全院师生员工中大力倡导团队合作意识，树立合作的校园文化氛围。

（2）以客户为中心。顾客至上已是大多数企业奉行的核心理念之一，职业院校也应全心全意地服务自己的“顾客”――学生、学生家长及企业和行业，树立以“顾客”的需要为中心的办学思想。充分理解和尊重学生，处处事事为学生着想，真心实意地为企业服务。

（3）平等对待员工。树立以人为本、人的价值高于物的价值的思想，尊重每一个教职工。倡导职业院校与员工共同发展，为每一名教职工实现自我价值创造条件，让员工更出色，使职业院校更卓越。要通过有效的途径淡化职业院校内的等级别，使全体教职工成为一个平等、和谐的整体。

（4）激励与创新。的企业都有很强的创新意识，的职业院校更应有很浓的创新氛围，无论是教师还是学生都应有良好的创新精神，特别是在技术创新方面，职业院校应尽快赶上和超过企业。

2.学习研究企业文化

要实现学校文化与企业文化的结合，必须要学习和研究企业文化。目前，企业文化的理论与实践相对成熟，学校文化的研究略显滞后，职业院校校园文化研究还刚刚起步。通过学习和研究企业文化，对职业院校校园文化建设会有极大的促进作用。

3.邀请企业精英参与职业院校校园文化建设

就像职业院校的教学过程离不开企业一样，职业院校的校园文化建设，也不应该闭门造车式地疏远行业企业，需要企业的参与和支持：要诚邀企业的管理精英、技术精英、营销精英等为校园文化建设出谋划策，提出自己独特的见解；第二要向企业精英发放调查问卷，征求企业精英对校园文化建设的书面意见和想法；第三要成立有企业高层管理人员参加的职业院校“校园文化建设委员会”，由职业院校定期或不定期地组织校园文化建设的专题会议。

4.注重来自企业的反馈信息

校园文化这项系统工程，在建设的过程中要善于收集和吸纳来自院内师生员工和各方面的反馈信息，对偏离校园文化建设目标的行为适时调整，对有助于校园文化建设目标的行为予以强化。

对于职业院校而言，尤其要注重来自企业的反馈信息，这是校园文化与企业文化结合的重要途径之一。要有专门的途径来获得企业各个部门就职业院校校园文化对毕业生影响的评价。

5.全方位实施“校企结合”

建设特色校园文化，实施文化的“校企结合”，决不能仅就文化来谈结合，因为校园文化蕴含在办学的各个环节中。因此职业院校要构建具有自身特色的校园文化，必须在办学过程中全方位的实施“校企结合”，从培养目标、课程体系到学生的专业素质、行为习惯等都要满足企业的要求。职业院校的教学管理、人力资源管理、财务管理、后勤管理等都要向企业学习，要与的企业进行深层次的合作，形成良好的合作伙伴关系。

促进校园文化与企业的深度融合，建设符合时代要求，具有时代特征的校园文化，进而提升办学特色，是目前职业院校校园文化建设中一项重要的战略任务，是实现职业院校内涵提升的重要内容。

（作者单位：浙江交通学院）

知名企业文化经典案例

知名企业文化经典案例 篇1 万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前的专业住宅开发企业。1988年万科进入住宅行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务，2006年业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的二十多个城市。经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业个全国驰名商标。

以理念奠基、视道德重于商业利益，是万科的特色。万科认为，坚守价值底线、拒绝利益，坚持以专业能力从市场获取公平回报，致力于规范、透明的企业文化建设和稳健、专注的发展模式是万科获得成功的基石。凭借公司治理和道德准则上的表现，万科载誉不断。

的企业文化

万科公司给自己的定位是：做地产行业的者。万科对内平等，对外开放，致力于建设“阳光照亮的体制”，万科把人才视为资本，倡导“健康丰盛的人生”，万科企业文化案例为业界所推崇。

企业竞争到一定阶段，企业之间的异会直接体现在企业文化上。实际上，企业文化很大程度上反映出一个企业家的思想境界。从王石的万科企业文化可以看出企业文化与企业家视角下的浓郁的人文情怀是分不开的，万科“阳光照亮的体制”让其“创造健康丰盛的人生”不断成为现实，企业家的思想境界正影响着企业的健康和进步。

企业愿景

“成为房地产行业持续者”。为了早日达到该愿景，万科要求自己要从下面几个方面努力：

1、不断钻研专业技术，提高国人的居住水平;

2、永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务;

3、展现“追求完美”之人文精神，成为实现理想生活的代表;

4、快速稳健发展公司的业务，实现规模效应;

5、提高效率，实现业内的盈利水准;

6、树立品牌，成为房地产行业知名和受信赖的企业;

7、拥有业内出色的专业和管理人员，并为其提供的发展空间和富竞争力的薪酬待遇;

8、以诚信理性的经营行为树立新兴企业的形象;

9、为投资者提供理想的回报。

企业宗旨

“建筑无限生活”。宗旨有几方面的含义：

1、对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间;

2、对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益;

3、对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台;

4、对，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象。

核心价值观

“创造健康丰盛的人生”。核心价值观包括几个方面的内容：

1、客户是万科永远的伙伴

◎客户是稀缺的资源，是万科存在的全部理由。

◎尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，积极、健康的现代生活方式。这是万科一直坚持和倡导的理念。

◎在客户眼中，公司的每一位员工都代表万科。

◎员工1%的失误，对于客户而言，就是的损失。

◎衡量员工成功与否的重要的标准是让客户满意的程度。

◎与客户一起成长，让万科在投诉中完美。

2、人才是万科的资本

◎热忱投入，出色完成本职工作的人是公司宝贵的资源。

◎尊重人，为的人才创造一个和谐、富有的环境，是万科成功的首要因素。

◎万科尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利;所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等;万科提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系。

◎职业团队是万科人才理念的具体体现。持续培养专业化、富有和创造傛的职业队伍，是万科创立和发展的一项重要使命。

◎万科倡导“健康丰盛的人生”。工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能够给我们带来快乐和成就感。在工作之外，我们鼓励所有的员工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求个人生活内容的极大丰富。

◎学习是一种生活方式。

3、“阳光照亮的体制”

◎万科对内平等，对外开放，致力于建设“阳光照亮的体制”。

◎专业化+规范化+透明度=万科化。

◎规范、诚信、进取是万科的经营之道。

◎万科鼓励各种形式的沟通，提倡信息共享，反对黑箱作。

◎万科反对任何形式的。

4、持续的增长和

◎万科给自己的定位是做房地产行业的者。

◎通过市场创新、产品创新、服务创新和制度创新，追求有质量、的持续增长，是万科实现行业、创造丰盛人生的途径。

◎在新经济时代，万科要以大为小、灵活应变、锐意进取，永怀理想与，持续超越自己的成绩，持续超越客户的期望。

致力于建设“阳光照亮的体制”，坚持规范、诚信、进取的经营之道，是万科基本的价值理念。当别的开发商提出少于40%的利润不做时，万科却明确提出高于25%的利润不赚。万科不以赢利为惟一目标，不是单纯为客户提供住所，而是参与城市生长和城市文化建设的进程，坚持对城市负责、对后代负责的使命和理想。

万科的文化一直坚持简单、规范、透明。万科绝不会要求员工在公司内外采用不同的价值标准和行为准则。万科秉承“人才是万科的资本”的用人理念，使员工和公司、客户、合作伙伴之间一直保持平等、双赢的关系。二十多年来，万科一直保持行业者的地位，实现了企业的稳定发展，而其中，起到有力支持因素的就是万科的一克拉文化。

1克拉文化的体现

20多年来，万科一克拉文化所体现的以人为本的管理思想逐步渗透到日常的管理工作中，万科一贯主张“健康丰盛的人生”，重视工作与生活的平衡;为员工提供可持续发展的空间和机会;倡导简单人际关系，致力于营造能充分发挥员工才干的工作氛围。通过不断的探索和努力，万科建立了一支富有、忠于职守、精于专业、勤于工作的职业团队，形成了追求创新、不断进取、蓬勃向上的公司氛围以及有自我特色的用人之道。实践证明，万科的一克拉文化所展现的用人原则是万科多年来稳步发展的动因。

培养可持续发展的职业队伍

万科寻找人才及其对人才吸引的法宝，首推的是公司本身的发展所能给员工提供的众多机会，但重要的一点是：“万科充满理想主义色彩的企业文化是职业人难于抵挡的”。

毕业于上海交通大学的张朋坦言，2000年找工作时，放弃在上海的工作机会，选择到万科来，就是冲着万科动人的一句话——“致力于培养职业”。

万科的人才理念是一个相当完整的体系，其中主要的一条就是培养职业。对人才的基本要求都是围绕这一理念展开的。所谓“职业”的概念就是“以此谋生，精于此业”，职业人自然就是要以管理为生，精于管理。从初级管理层到决策管理层的'全部管理人员组成公司的职业队伍，职业承担了公司的主要管理任务。

万科的人力资源管理模式表明，职业是万科发展的依托。

万科认为，职业是现代企业生存、扩张所必需的第四种要素，即人、财、物等资源投入基础上的企业家才能。为此，万科于1998年就提出“职业年”，对职业进行培训和开发，以实现职业在万科的可持续发展，同时推动整个公司的经营能力和管理能力的提高。在管理架构上，公司致力于规范化的管理，通过合理授权等一系列措施，为将职业的专业素质直接转化为生产力创造了广阔空间，提供了制度保障。

万科创业者很早就完成了转化为职业人的定位，很早就在企业内部建立了完善的人制度，从而避免了许多民营企业创始合伙人之间的冲突和震荡，使管理团队得以长期稳定，并且形成了系统的人文化，理性的创业者和的职业团队使万科在管理上能够集中精力，做细做深做透，不仅能在本地区积聚优势，而且建成了跨地区管理的高效体系。

知名企业文化经典案例 篇2

沃尔玛：尊重每一个人

“山姆可以称得上是本世纪伟大的企业家。他所建立起来的沃尔玛企业文化是一切成功的关键，是无人可以比拟的。”美国Kmart连锁店创始人哈里·康宁汉这样评论他的竞争对手——山姆·沃尔顿。

顾客就是上帝

在沃尔玛看来顾客就是上帝。为了给消费者提供物美价廉的商品，沃尔玛不仅通过连锁经营的组织形式、高新技术的管理手段，努力降低经营费用，让利于消费者，而且从各个方面千方百计节约开支。美国大公司拥有专机是常事，但沃尔玛公司的十几架专机都是二手货;美国大公司一般都拥有豪华的办公楼，但沃尔玛公司总部一直设在偏僻小镇的平房中;沃尔玛公司创始人虽然家财万贯，但理发只去廉价理发店;现任现在已是世界首富，但他的办公室只有12平方米，而且陈设十分简单，公司总裁办公室也不到20平方米。这些做法传达给消费者的信息是：沃尔玛时刻为顾客节省每一分钱。

为了给消费者超值服务，沃尔玛想尽了一切办法，沃尔玛要求其员工要遵守“三米微笑”原则，尽量直呼顾客名字，微笑只能露出八颗牙等等。

尊重个人

沃尔玛不只强调尊重顾客，提供的服务，而且还强调尊重公司的每一个人，坚持一切要以人为本的原则。

在沃尔玛内部，虽然各级职员分工明确，但少有现象。该公司一位前副曾经说，“我们是由具有奉献精神、辛勤工作的普通人组成的群体，来到一起为的是实现杰出的目标。我们虽然有不同的背景、肤色、信仰，但坚信每一个人都应受到尊重和尊严的待遇”。

在沃尔玛公司里，员工是的财富，他们有一套特殊的对待员工的政策，不称员工为雇员，而称之为合作者、同事，一线员工可以直接与主管以至总裁对话，而不必担心报复。员工以佩带“我们的员工与众不同”的胸牌而自豪，充分体现了沃尔玛的独特营销内涵。 沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励，重视对员工潜能的开发，重视对员工的素质的培养，重视每一位员工的建议，重视在企业内部建立一种和谐的气氛，正是这些重视使得员工感到自己是公司的重要一员，在公司就像是在一个大家庭里。也正是这样沃尔玛才能把员工们团结起来，发挥集体的力量，愿意为公司这个自己的大家庭贡献一份光、一份热。

公仆

沃尔玛内部很少有等级森严的气氛，创始人山姆·沃尔顿非常乐意和员工在一起，谈论一些问题或发表演讲，把自己所倡导的价值观念传输给员工。到今天，沃尔玛的各级管理人员依然贯彻着企业传统文化，人员被认为是“公仆”。

沃尔玛公司的“公仆”始终把与员工沟通放在首要位置。他们为每一个员工服务，指导、帮助和鼓励他们，为他们的成功创造机会。因此，沃尔玛公司的诸位“公仆”，并不是坐在办公桌后发号施令，而是走出来和员工直接交流、沟通，并及时处理有关问题，实行“走动式管理”。他们的办公室虽然有门，但门总是打开着，有的商店办公室甚至没有门，以便让每个员工随时可以走进去，提出自己的看法。

激励员工

沃尔玛在处理员工关系方面运用多的方法是激励而不是批评或处罚，如果员工把事情做好了，他们就会对其良好的表现进行褒扬：“你做得很好!”如果员工做错了，他们会对员工说：“换种方法你会做得更好!”

沃尔玛公司规定对下属一律称“合伙人”而不称“雇员”。沃尔玛制定了与员工分享经营成果、分担经营的政策，使员工产生感和参与感，如利润分享、员工购股、低耗奖励等来调动员工积极性。

山姆·沃尔顿持续不断地巡视商店，与人握手，看着别人的眼睛，设法记住众人的名字——甚至当商店太多，他不可能一一前去时，也是如此。他还撰写一些友好的个人书信，登在公司的时事通讯《沃尔玛世界》上，让员工们能看到他与员工个人的友好往来以及他对员工们的尊重。后来，他开始通过卫星系统出现在荧屏上对着员工们谈话。

星期六晨会

星期六的周会成为了沃尔玛的特有的文化气息。每到这个时候，大家会在山姆的带领下，有时做做健美，有时唱唱歌，有时干脆喊喊口号，反正怎么样高兴就怎么样做，只要能活跃气氛，就可以随心所欲地尝试。

山姆认为，如果没有那些娱乐和出人意料的事，他们不可能让本顿威尔总部的大部分、员工每个星期六早晨，笑容满面地去参加会议。会议上如果只有单调冗长的比较数据，接着一个关于业务问题的严肃讲话，会上只会有人打瞌睡，气氛也不可能活跃。

因此，有时候沃尔玛会邀请一些有特色的客人，来一起参加会议助助兴。西德尼·蒙克里夫，弗兰·塔肯顿，都曾经参加过沃尔玛的聚会。俄克拉荷乡村歌手加思·布鲁克斯也到沃尔玛的星期六周会上给各位与会者带去过动听的歌声。管理人员有时候干脆自己上阵，像山姆就和休格·雷·伦纳德在会场里展开过模拟拳击赛。这样，许多严肃、重要的商业话题，就在随心所欲、活跃的气氛下，被轻松地研讨、商榷，每一个人都兴致勃勃，精神振作。

知名企业文化经典案例 篇3

宜家：平等和容忍

瑞典宜家(IKEA)是二十世纪中少数几个令人眩目的商业奇迹之一，1943年初创建，从一点“可怜”的文具邮购业务开始，不到60年的时间就发展到在全球共有180家连锁商店，分布在42个，雇佣了7万多名员工的企业航母，成为全球的家居用品零售商。 无疑，宜家繁荣的强大支撑力正是其多年来坚定不移的文化理念，而这种文化背后又折射着深刻的创始人英格瓦·坎普拉(Ingvar Kamprad)的烙印。

平等主义的用人理念

宜家的企业文化来源于北欧斯堪的纳维亚和瑞典文化，如：非正式、关注成本、幽默和脚踏实地，其文化的核心之一就是平等主义。坎普拉倡导平等、反官僚、信任员工的直觉、建立扁平化的组织。宜家定期举行反官僚作风周(Antibureaucracy Weeks)，在此期间，总监们在店堂后面的寄存间工作。

宜家每年要接收将近20000名新员工。如何把宜家的文化和价值观传输给他们、贯彻到每一个地方，是一个巨大的挑战。“要注重企业文化，在过程中就必须保持公平的态度，只有这样，在员工时，才能确保企业文化被理解并且被适当地评价。” 宜家CEO达尔维格说。此外，宜家还将不同种类的培训作为工作流程随时进行，并设有许多评价方法。 由于过去总是有些岗位找不到合适的人选，宜家也越来越重视员工的职业生涯设计，试图在公司内部尽可能地让员工担任不同的工作，例如，从零售到采购，并且范围在不断地扩大。

虽然宜家曾认为瑞典人更适合做公司的，但五年前它放弃了这一战略，代之以倡导对不同雇员的平等对待。“多样化能够产生更加具有挑战性的工作氛围并且加强了我们的雇员基础。”达尔维格说。

鼓励员工从顾客的角度看问题

在把平等理念灌输到管理体系中的同时，宜家也在向员工灌输关注顾务的文化，曾任宜家CEO的Anders Moberg说，创始人坎普拉对他个人的管理风格有着深刻的影响：“他训练我们从顾客的角度看待每件事情。”这种文化体现在宜家从设计人员到的所有工作环节中。

例如，在团队层面有一种叫做市场(market capital)的方法，这是一个由超过100个不同的问题组成的对各个商店的顾客和到访者的调查，每三年，每次的问题都相同。宜家用一种标准化的方式来测量趋势，判断自己在市场上的位置。

为了形成一种以顾客为导向的文化，宜家在雇用员工时就注意到：非常重要的是要记住有些人比其他人更令人愉快、更具动力、更合作、更好沟通。即使这一职务不需要与客户有接触，一个与人沟通良好的雇员将有助于总体的顾务理念。

不仅是直接接触顾客的一线员工，即使是在背后的设计人员及管理支持部门也高度重视顾客的感受和需求。为了真正设计出贴近顾客的家具，在瑞典南部的小镇阿姆胡特，12位瑞典籍的设计师和80位自由设计师与室内产品团队一起肩并肩地工作，并且，公司给他们的试错期可以是3年。现在，宜家在设计中会根据不同消费者的风俗和习惯对产品和展厅进行改变、还特别重视细节。

创始人的魅力

其实，不论是平等主义、还是关注客户，都是宜家79岁的坎普拉个人特征的完美体现。“长久以来，坎普拉都是宜家文化的偶像和宜家信仰的推广者。”哈佛商学院Christopher Bartlett说，“当他讲话时，不论对象是消费者还是员工，听者无一不被感染。”

拥有超凡魅力、脚踏实地、过分吝啬——从曾经朗读困难的乡村男孩成为零售业天才的坎普拉有着令人惊异的故事。坎普拉6岁就开始踏足零售业，从卖火柴到卖鱼、圣诞树装饰物、种子、圆珠笔和铅笔等。1943年，17岁的坎普拉凭着零售天分和创办了宜家，宜家(IKEA)这一名字就是创始人名字的首写字母(IK)和他所在的农场(Elmtaryd)以及村庄(Agunnaryd)的个字母组合而成的。宜家起初销售钢笔、皮夹子、画框、装饰性桌布、手表、珠宝以及尼龙袜等。 1951年，宜家发表个目录册(直到1963年，坎普拉一直自己写所有的条目)。“为众人创造更好的生活”、“浪费资源是致命的罪过”、“发展是我们的”这些标语都曾先后出现在宜家的卷角目录中，这本小册子会发到全体员工手中。在《一个家具经销商的遗嘱》中，坎普拉写到：把你的生活分为10分钟为一单元的部分，在无意义的活动上牺牲尽可能少的时间。

坎普拉风格中的突出特征就是平等主义和容忍错误。哈佛商学院的一个案例这样描述他，要做头等舱去参加会议，而他回答说：“在宜家，没有头等舱。”直到今天，即使是宜家层的们都做经济舱。 当然，在坎普拉自己颇具争议的过往历史被披露时，他也展现了对自己的宽容。1994年，一个瑞典记者披露，在16到25岁之间，坎普拉曾多次参加瑞典右翼分子PerEngdable的前会议。

而坎普拉却用一条妙计化解了这场潜在的公关危机，他向当时的00名员工发布了一篇名为“我一生中的伟大错误”的道歉信：你们都经历过年轻时代，并且很久之后，你可能发现你曾经做的一些事是荒谬和愚蠢的。这封信起作用了。成百的员工联名写信支持老板：“无论什么时候你需要我们，我们都在这里、在宜家的大家庭里。” “这种对坎普拉的忠诚是非常强大的，”一位前宜家高级执行官SKanter说，“他拥有一个核心团队，他们是宜家品牌和文化的忠实信徒。”

企业文化案例

案例1，某公司企业文化建设咨询服务案例 【项目背景】 某系一家大型资源类企业，近几年，由于宏观经济的向好，原材料需求猛增，公司利润较好。但是由于历史的原因，揭开公司经济效益丰厚面纱，公司内部仍然存在管理基础相对薄弱、企业上下缺乏奋进的动力、决策层对未来战略发展目标缺乏共识等等一些阻碍公司进一步发展的深层次问题。因此，为了在企业经营状况较理想的时候改善企业基础，积聚永续发展的动力，公司认识到必须通过企业文化的塑造，形成企业的核心竞争力，以实现公司未来长期健康、稳定和快速发展打下良好的基础。 考虑到华彩在公司管理咨询方面的丰富经验和理论造诣，该公司决定聘请华彩作为其企业文化建设咨询的服务方。 【问题诊断】 华彩顾问组经过通过广泛的企业调研及访谈，了解到该公司存在的企业文化方面的问题主要是:公司由于长期在经济体制下运行，缺乏适应现代市场经济的管理体系和业务运行体系，未来的发展战略模糊，公司上下对未来的发展各执一词;企业凝聚力，符合企业特点和战略发展的价值观没有形成;员工和企业的目标不一致，部分员工思想观念落后，不能适应现代企业发展的要求。 【解决方案】 我们主要按照如下步骤进行解决方案的设计: 步骤一:项目整体规划。规划了此次咨询项目采取"3+9"模式，即3个月的咨询阶段，9个月的顾问阶段。3个月的咨询阶段的工作内容主要是:企业文化现状诊断、咨询方案框架设计、咨询方案细化;9个月的顾问阶段的工作内容主要是:实施辅导和专项问题的解决。 步骤二:企业文化分析诊断。诊断是解决方案的基础，只有找准问题，才能找对方案，根据大量的调研访谈，找出了公司存在的企业文化诸多方面的问题，如上述，后形成了《某企业文化诊断报告》。 步骤三:企业文化的科学设计――企业文化体系设计。在方案设计中，全面分析了企业整体价值观和群体行为分析和与未来核心竞争力塑造相关的管理技术、方法，明确企业文化需求，根据企业文化现状与发展战略对企业文化的需求之间的距，确定企业文化改进的方案及策略，祛除灰色企业文化个性化开发适合该的价值观群，提炼核心价值观体系，基于核心价值观的企业行动纲领(企业基本法)的确定，以及核心价值观在创新、竞争等57个方面的全景展开，明确该企业文化建设的步骤与方向。后形成了《某企业基本法》、《某企业文化手册》、《某员工行为手册》、《某员工行为戒条和倡导准则》等8个咨询成果文案。 步骤四:企业文化实施与保障――宣传倡导、贯彻落实。在此阶段，我们建议某对企业文化推行作按照八大措施分解:主题活动;群策群力;入模管理;学长导入;读书会;交叉培训;同时设计年度推行、企业文化十大工程、群策群力机制导入;形成了《某企业文化推行措施报告》、《某企业文化实施方案设计报告》等4个实施建议咨询成果文案。 后根据制订的实施推进方案，华彩顾问组对所有相关人员进行了大量有针对性的培训和讲解，为方案的实施打下了良好的基础，部分方案采用"情景模拟"的方式模拟实施，期间与企业高层沟通、结案，并进入顾问阶段，协助实施方案。 【咨询效果】 企业文化建设方案受到了客户管理层的普遍认可和理解。公司根据企业文化建设方案和步骤积极的进行推进实施，逐步形成了高度认可的企业核心价值观。企业文化建设实施两年来，公司销售额和利润率均高于行业内企业的平均增长率，企业整体凝聚力得到了加强，向上的企业文化已经初步形成，并被评为系统内企业文化建设先进单位。 【客户评价】 "华彩的管理型企业文化理念令人印象深刻，帮助我们统一了思想，加强了发展的决心。对我们的企业文化宣贯也做了大量的辅导工作，在此表示感谢。"--总裁林先生