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1、销售内控成功案例----福田公司目前，即使是管理水平相对较高的上市公司，尽管主营业务收入连年增长，但同期应收账款数额增长的比例更大，而且账龄结构越来趋恶化，经营净流量持续为负。

2、销售收入的增长只给这些企业带来了账目利润，不能带来维持经营、扩大生产规模所必需的流入，而且随着应收账款数额的持续增加、平均账龄的不断增长，可能出现的坏账损失也越来越大，给企业生产经营带来巨大的潜在风险。

3、3福田公司从山东的一个地方小厂发展成为农用车行业的龙头企业、上市公司中的明星企业，主营业务收入增长以数十倍、上百倍计，但公司的应收账款的数额和账龄一直控制在一个合理的水平，保证了公司流动顺畅、充足，为公司进一步发展提供了坚实的基础保障福田公司的销售内控管理一）健全考核指标体系公司对销售人员的考核，既有销售收入的指标，也有按销售收入比例确定的收回的指标，而且收现指标是最终考核指标。

4、只有在完成收现指标的基础上，完成的销售收入才能成为确定员工业绩考评的依据。

5、如果销售人员不能完成收现指标，公司将强令其离开销售岗位，在一定期限内专门负责催收由其引起的应收账款。

6、完成任务，可回原岗位工作；完不成任务，将根据情况予以处罚，直至开除。

7、由于在考核指标体系中强调了销售收现指标，销售人员对赊销手段的利用、赊销对象的选择都极为慎重，对应收账款的催收也极为重视。

8、这样，从根本上杜绝了重销售、轻收现的倾向。

9、 二）完善内控体系1、分层管理：在福田公司内部，财务部是应收账款的主管部门，负责公司各事业部应收账款的、控制和考核，对不能收回的应收账款提出审核处理意见。

10、各事业部是应收账款的单位，负责本单位应收账款的直接管理。

11、其中，事业部综合管理部负责对应收账款直接单位和人的考核，事业部财务科负责本事业部应收账款的日常监督管理并向公司财务部报送应收账款详细资料。

12、发生应收账款时，对此负责的销售人员根据销售合同的要求在的记账联上签字，并负责该账款的催收。

13、2、总量控制：公司根据各事业部的销售核定应收账款的月度占有定额及年度平均定额，各事业部再将定额拆分成每个销售人员的应收账款占有定额。

14、这样，使得各部门和销售人员一定期限内的应收账款发生额保持在一定限额之内，从而使公司的总体风险被控制在一定范围之内，不至于对生产经营造成巨大影响。

15、3、动态：公司要求应收账款人每月对应收账款余额进行核对，尤其对有疑问的账项必须及时核对；各事业部每月进行应收账款分析，根据账龄长短制定解决办法；财务部根据各事业部账龄情况分析全公司应收账款情况，据此下达清收专项。

16、这种动态有利于及时发现和处理应收账款管理中存在的问题，并及时调整相关的策略，避免问题扩大。

17、 福田的应收账款管理体系，将赊销的决定权、应收账款的权、考核权、核销权地分开，使每个环节都处于其他相关部门的之下，限度地减少了个别人员或部门的可能性。

本文到这结束，希望上面文章对大家有所帮助。