项目组织机构(项目组织机构及人员配置)

工程项目歯管理组织结构形式

三、工程项目管理组织结构形式

项目组织机构(项目组织机构及人员配置)

项目组织机构(项目组织机构及人员配置)

组织结构形式 概念 优点 缺点

直线制 各种职位均按直线垂直排列，项目直接进行单线垂直。 结构简单、权力集中、易于统一螭晷指挥、隶属关系明确、职责分明、决策薨迅速。 要求通晓各种业务，成为“全能式”人才。无法实现管理工作专业化，不利于项目管理水平的提高。

职能制 在各管理层次之间设置职能部门，各职能部门分别从职能角度对下级执行者进行业务管理。在职能制组织机竑构中，各级不直接指挥下级，而是指挥职能部门。各职能部门可以在上级的授权范围内，就其所辖业务范围向下级执行者发布命令和指示。 强调管理业务的专门化，注意发挥各类专家在项目管理中的作用。易于提高砥工作质量，同时可以减轻的负担。 没有处理好管理层次和管理部门的关系，形成多头，使下级执行者接受多方指令，容易造成职责不清。搒

直线职能制 在各管理层次之间设置职能部门，但职能部门只作为本层羴次的参谋，在其所辖业务范围内从事管理工作，不直接指挥下级，和下一层次的职能部门构成业务指导关系。职能部门的指令，必须经过同层次的批准才能下达。各管理层次之间按直线炿制的原理构成直接上下级关系。 既保持了直线制统一指挥的特点，又满足了职能制对管理工作专业化分工的要求。其主要优点是集中、职责清楚，有利于提高管理效率。 各职能部门之间的横向联系，信息传坻递路线长，职能部门与指挥部门之间容易产生矛盾。

矩阵制 按职能划分的部门和按工程项目（或产品）设立的管理机构，依照矩阵方亜式饬有机地结合起来的一种组织机构形式。 能根据工程魉任务的实际情况灵活地组建与之相适应的管理机构，具有较大的机动性和偢灵活性。它实现了集权与分鸠权的结合，有利于调动各类人员的工作积极性，使工程项目管理工作顺利地踌进行。 矩阵 砺制 峁组织机构经常变动，稳定型，尤其是业务人员的工作岗位频繁调动。此人员配置外，矩阵中的每一个成员都受项目和职能部门的双重，如果处理不当，会造成矛盾，产生扯皮现象。

例题：

1．根据现行有疝关规定，下列项目中属于基本建设大中型项目或限额以上更新改造项目的是（ ）。

A． 能源部怞门投资额为4000万元的某生产性建设项目

B． 投资额为4000万元的某公共事业建设项目

C． 门投资额为4000万菗元的某更篪新改造项目

D． 原材料部门投资额为4000万元的某更新改造项目

：B

解析：本题主要考核的是工程建设项目按项目规模的分类。按投资额划分的基本建设项目，属于生产性建设项目中能源、交通、原材料部门的工篪程项目，投资额达到500瘛0万元以上的为大中型项目；其他部门和非工业建设项目，投资额达到3000万元以上的为大中型建设项目。更新改造项目只按投资额标准划分，能源、交通、原豁材料部门投项目资额达到5000万元及其以上的工程项目和其他部门籀投资额达到3000万元及其以上的项目为限额以上项目，镬否则为限额以下项目。

2．竑根据工程建设项目分类的有关规定，对有的单位由于原有基础薄弱需要再兴建疝的项目，藿其新增加的固定资产价伬值超过原有全部固定资产价值（ ）倍以上时，才可算新建项目。

A 1

B 2

C 3

D4

：C嚟

解析：按建设性质划分，工程项目可分为新建项目、扩建项目、迁建项目和恢复项目。其中，新建项目。是指根据国薨民经济和发展的近远期规划，按照牰规定的绉程序立项怞，从无到有、“平地起家”建设的工程项目。现有企、事业和袤行政单位一般不应楱褫有新建项目。有的单位如果原有基础薄弱需要再兴建的项及目，其新增加的固定资产价值超过原有全部固定资产价值（原值）3倍以上时，才可袤算新建项目。

项目组织机构是什么

项目组织机构为：项目由公司技术总监兼任。项目选聘高水平的技术、管理人员组成项目部，项目决策层由项目、生产项目、品质项目、项目总工程师组成。在建设单位，监理单位和公司夿的指导下，负责对本工程的工期、质量、安螭全、物资等镑实施、组织、协调、控制荭和决策。

什么是项目式组织机构？项目式组织机构有哪些优缺点？

什么是项目式组织机构？项目式组织机构有哪些优缺点？

正确：定义：也称工作队式组织结构，是指公司首先畴任命项目，由项目负责从企业内部或抽调人员组成项目组织。优点：（1）项目权力集中，可以及时决策，指挥方便，有利于提高工作效率。（2）项目从各个部门抽调或的是项目所需要的各类专家，他们在项目管理中可以相互配合、相互学习、取长补短，有幚利于魉培养一专多敕能的人才并充分发挥作用。（3）各种专业人才集中在一起，减少了等待或扯皮的时间，解决问题快，办事效率胄高。（4）由于减少了项目组织与企业职能部门的结合部分，减少了协调关系的时间，同时弱化了项目组织与企业组织部门的关系，减少或避免了本位主义和行政雠干预，有利于项目顺利地晷开展工作。缺点：（1）各类人员来自不同的部门，具有不同的㤘专业背景，缺乏合作经验，难免配合不当。（2）各类人员集聚在一起，但在同一时期内他们的吜工作量可能有很大的区别，因人员配置此很容易造成忙闲不均，从而导致人员的浪费。对于专业人才，企业难以在企业内进行调剂，往往导致企业整体工作效率的降低。（3）项目管理人员长期离开原单位，离开他们所熟悉的工作环境，容易产生临时观念和不满情绪，影响积极性的发挥。（4）专业职羴能部门的优势无法发挥，由于同一专业人员分散在不同的项目上，相互交流困难，职能部门无法对他们进行有效的培训和指导，影响各部门的数据夿、经验和技术积累，难鳝以形成专业优势。

如何建立合理的项目组织结构篪

一组织机构、项驺目组织结构设置原则。

1、目的性原则项目组织机构设置的根本目的，是为了产生组织功能实现项目目标。从这一根本目的出俦发，就应因目标设事，因事设岗，因职责定权力。

2、精于高懋效大多数项目组织是一个临时性组织，项目结束后就要解散，因此，项目组织应精干高效，力求一专多能，一人多职，应着眼于使用和学习锻炼相结合，以提高人员素质。

3、项目组织与企业组织一体化原则项目组织往往是企业组织的有机组成部分，企业是它的母体，项目组织是由企业组建的，项目管理人员来自企业，项目组织解体后，其人员仍回企业，所以项目的组织形式与企业的组织形式密切有关。呪

二、常见的项目组织结构类型有：

1、职能组织胄型：该结构呈金字塔形，高层管理者位于金字塔的顶部，中层和底层管理者则沿着塔身向下分布。

2、矩阵组织型：现代大型项目中应用广泛的新型组织形式，它是职能组织型和项目组织型的结合，将职能组绉织型的纵向优势和项目组织型的横向优势有效结合起来。

3、项目组织型：在这种组织形式中，每个项目就如同一个公梼司那 砺样运作，项目组的成员来自不同的部门，完成每个项目所需的资源鸠完全分配给这个项目，专门为该项目服务。

简述项目组织结构的构成要素和设计原则

简述项目组织结构的构成要素和设敕计原则

正确幚：构成因素：（1）管理篪层次。是从管理者到层及作者之间的的等级层次酬的数量。（2）管理跨度。也称管理幅度，是指一个上级管理者能够直接管理褫的下属的人墀炿数。（3）管理部门。项目的总目标需经任务分解划分成一定数量的具体任务，然后把性质相似或具有密切咮关系的具体工作合并归类，并建立起负责各类工作的相应管理部门，并将一定的职责和权限赋予相应的单位或部门，这些部门称项目为管理部门。（4）管理职责。职责是组成责、权、利系统的核心。职责的确定应目标明确，有利于提高效率，而且应便于考核。设计原则：（1）目的性原㤘则。设置项目组织机构的根本目的是产生组织功能，实现项目管理的总目标。（2）精干高效原则。项目组织结构设计应以实现项目目标要求的任务为原则，必须将精干高效原则放在重要的位置。（3）业务系统化管理原则。该项原则是由项目的系统性决定的。锕（4）弹性结构原则。是指一个组织的部门结构、人员职责和工作职位都锕是可以变动的，应保证组织结构能进行动态的调整，以适应组织内外部坻环境的变化。（5）瘛管理跨度和层次划分适当原则。适当的管理跨度加上适当的层次殠划梼分和适当的授权，是建立高效率组织的黐基本条件。（俦6）集权与分权相统一原则。居权是指把权力集中在上级手中；而分权是指经过的授权，将部分权力分派给下级。（7）责、权、利平衡原则。在项目组织设置过程中，应明确项目投资者。业主、项目其他参与者及其他利益相关者之喌间的经济关系、职责和权限组织机构，并通过合同、、组织规则等文件定义。

企业解决方案项目管理的组织机构及职责

软件开发的过程包括：用户需求分析、系统概要设计、系统详细魑设计、编峯码、测试等环节。但是对于一个企业解决方案而言在软件开发的每一个过程中由于项目组人员的复杂性可能会存在着较为复杂的情况。在本文紬中鳝企业解决方案是指业务部门提出了对系统的需求，通过及招投标选择了一个或多个开锕发商，参与 瞓项目的人员包括业务部门、企业IT部门、开发商和终用户。此外，在这懤里也对企业的类 侴型限定为功能型的组织架构，对于项目型组踌织架构的企业存在的问题可能相对较少一些。

在部分将介绍目前许多软件项目大多使用的组织架构及其职责，指紬出其不足之处，然后说明该种组织机构的实质是什么。第二部分将给出作者认为较好的组织机构，并对其职责进行了较为详细地描述。

在本文中基于如下的企业解决方案为俦例进行展开：A企业的采购驺部门提出了建立B2B电子商务的需求，经人员配置过和IT部门合作选择了B和C两镑家开发及商，其中B开发商负责B2B网站的开发，C开发商负责数据分析和报表的开发。参加需求调研和参与测试的供应商包括D、E和F。

1 功能型的组织架构

对于功能型组织架构的篪企业而言，对于前言中提出的B2B项目的组织架构一般而言。这种组织机构的特点是按照企业的组织架构组成了企业解决方 雠案的组织架构，其上层--也就是项目的角色--是企业的较高级俦别的管理人员魑。畴在接下来的一层分别是业务部门和IT部门的项目管理人员。由于供应商是经常和业务部门进行沟通的，因此将供应商的籀相关人员安排在业务部门负责人的下面，而一般开发商和IT部门有较多的沟通，因此将开发商放在IT负的下面。

这种组织机构存在着以下的不 侴足：

1） 项目经嚟理应该对整个项目的成功负责，但是考虑到企业的高层管理人员其他相关工作已经非常满，因此很难有时间来承担起项目的角色。

2） 由于个先天的缺陷，导致了整个项目的决策会闳较为缓慢。比如当业务歯部门和IT部门产生矛盾时 峁，由于较高级别管理人员可能没有时间来了解矛盾细节而导致业务部豁门和IT部门会就某些事情争执不下，很难达成统一的敕认识，导致项目的拖延。比如，就项目范围而言，可能在需求分析阶段会有魍不一致的地方。

3） 当开发商和业务部门产生了矛盾的时候-鸱-比如对需求的完成程度--解决这些问题也会较为拖延。由于问题终需要一层一层地汇总到IT部门负责人和业务部门负责人这里进行解决。

4） 开发商A篪和开发商B产生矛盾分歧的时候解决问题也存在 媸着困难，因为A和B都在为自己争取的利益，当产生矛盾时，双方会产生相互推委的现象。

5）闳 由于业咮务部门负责人和I蜯T部门负责人可能也有许多其它工作，因此实际上变成了业务部门实施人员和IT部门实施人员来推进项目管理。由于其所处于项目的较低层，因此处理问题的能力有限。

总结为一句话，这种组织机构可能产生的后果就是在项目组织的职责不明确，决策缓饬慢，项目拖延等问题。

2 改善的组织架构

针对于功能组织架构存在的问题点，下面将论述作者认为较好的组织架构。首先考虑殠呪到企业较高管理层人员的时间关系，因此不适合将他们放在项目的位置上，而是将高管人员置于评价者和支持者的位置。在上一部分谈 骤到亜了业务部门和IT砥部门可能会存在着争执，如峯何解决这个矛盾，结合个问题点的解决，就是将业务部门和IT部门的相关负责人共同组成双人的项目，砾这里对两个项目的要求是业务负责人要较为精通藿业务但是也要具有IT的相关知识，IT负责人要熟悉IT，了 瞓解IT项目的特性并且熟悉IT项目管理和业务流程，他们也需要有充足的时间花在项目上，此外一个较高的要求是他们必须有较强的沟通能力。这样就楱形成了高管进行评价和支持，业务和IT相关负砾责人来具体管理项目的项目决策、支持和管理层。项目黐主要进行项目的范围管理、时间管理、质量管理和沟通管理。尤其值得懋一提的是项目的需求变更必须由项目牢牢把握，因为许多企业项目不能按时、按质完成的主要原因是需求变更无法搒有效控嗤制，而人员配置设置业务和IT人员作为项目的设置方式酬可以有效地避免存在以上的问镬题。

由于项目是管理人员，对于业务和IT一般而言并不是专家，这时考虑到IT项目在需求分析和IT架构设计阶段需要专家的支持。因此建议增加业务 媸和IT专家对项目进行专业级的支持，这些专家可以喌来自公墀鸱司内部，也 雠可以来自相应的咨询公司或监理公司。业务和IT专家的支持可以吜保障项目能够避免懤业务上的丒错 骤误，也可以较宽深的视野来评判IT架构。

此外作者较为扁平的组织架构，除非项目非常庞大。作者建议每位项目直接下属控制在5人左右，如果项目较大，项目的组织机构要向纵深发展一些。业务部门项目主要负责协调业务部门的实施人员和供应商的参与人员，而IT部门的项目主要负责协调IT部门实施人员和开发商的项目。这里需要提醒的是对于实力较强的开发商，可以只负责管理到开发商项目这一层，而对于一些规范性不太强，项目经验不足的供应商。业务/IT部门的项目需要和业务/IT专家一起为开发商制定开发规范和进行项目管理的指导。

以上所描述的企业解决方案的组织架构可以由图3来荭表示，这是一个较为扁平的组织架构，通过业务/IT相关负责人的共同管理，可以较为高效地推进项目。在这里还需要提出的一点就是，一旦确定项目，必须给他们一定的权力，比如项目魍组员的选取以及对项目组成员的考核，否则还是会出现项目很难协调某些项目组成员。

3 总结

在许多项目管理的书籍中对软件项目管理进行了理论上和理项目想中的描述。在作者的《企业信息系统项目管理的问题点和对策》一文中，嗤结合项目管理理论论述了企业信息化过程中项目管理中存在的问题点。考虑到企敕业软件项目中存在着太多不成菗功的案例，结合关键链技术，丒作者伬完成了《企业软件项目关键链技术》牰，在其中作者论述了如何将关键链技术应用在软件项目管理中。

但是在实际企业解决方案的项目管理中，作者也发现了在具备了业务/IT素养的企业，人员沟通的问题是导致项目失败的重要原因之一组织机构。正是出于解决企业项目腌管理中存在的各种问题，本人一直也在考虑如何才能够更加有效地推进企业的解决方案类的项目管理问题，这也是本文产生的一个原因。组织机构

由于许多企业是功能型的组织架构，因此对偢于IT解决方案的项目管理让其转变为项目型的架腌构太困难了以至于很难实现啻，因此作者在一开始介绍锕了功能型的项目啻组织架构，并且指出了其中存在的问题点。为了克服这种组织架构的弱点，同时也考虑到企业的功能型组织雠架构，作者提出了一种较为理想的组织架构，这也是作者在企业IT项目管理中一直试图实现的一种组织架构，并且也发现本质上如图3所示的组织架构确实可以有效地推进项目。

当然，组织架构只是项目的一个方面，组织架构中的人必须能够发挥各自的职责才是项目成功的保蜯障。