项目管理在企业中的应用_项目管理在企业中的应用案例

项目管理在物流企业中的应用

项目管理在物流企业中的应用

项目管理在企业中的应用_项目管理在企业中的应用案例

项目管理在企业中的应用_项目管理在企业中的应用案例

项目管理引入物流企业运作中去，主要需要从三个方面进行实施。首先，从管理思想上实施，应将的PM系统思想灌输到物流企业的整个组织管理过程。其次，从管理方法上实施，应将PM的三维模型引入物流企业的整个管理过程。后，从具体的管理工具上实施，应注重在开展现代物流服务过程中对先进的PM工具的利用。

1.项目管理系统思想在物流企业中的引入。

PM认为项目是由要素组成的系统，管理必须从系统的整体出发，研究系统内部各要素、各自系统之间的关系，以及系统内部与外界环境之间的关系。物流企业根据客户需求内容，结合企业自身的实际状况，成立服务项目。服务项目是一个完整的系统，在服务内容上包括运输、仓储、配送等服务。依据系统论“整体—分解—综合”的原理，将整个服务项目分解为许多单元，结合相关部门与人员的职责，落实到部门与人员，由者分别按要求完成任务。在完成任务的过程中，各个者应着眼于整个项目的目标，不能仅仅局限于自身的任务，还要发挥团队精神，相互配合、相互协调，共同完成整个服务项目。

2.项目管理三维模型的引入。

PM的三维模型主要包括项目生命周期理论、项目过程管理及PM的职能领域，因此三维模型的引入应从这三方面着手。

(1)项目生命周期理论的引入 。项目生命周期理论的引入应从以下几个方面入手。

①物流服务项目是有寿命的，有明确的起点和终点，即物流企业接受客户的委托为起点，物流企业完成客户的委托任务为终点,项目的生命周期为物流合同的合同期。

②物流服务项目生命周期分为不同的阶段。

③物流服务项目生命周期各个阶段工作重点不同，物流企业应密切关注客户的需求，把握客户需求的重点。

④物流服务项目生命周期各个阶段需要相应的管理策略相配合。

(2)项目过程管理的引入。项目过程管理将整个物流项目的管理看是作是对以下五个子过程的管理。

开始过程，即认定一个项目或阶段应当开始并保证去做，主要工作是同客户签订物流服务项目协议。

过程，即为了实现承担项目所致力的.商业需要而做出并维持一个可作的系统的。主要工作是制定详细的项目实施方案，包括时间安排、项目组织的组建(人员配置、岗位职责和工作程序的制定等)、项目风险的预测及机制的建立等。

执行过程，即为了执行而协调人和其他资源，主要工作是按照制定的项目实施方案，结合客户的需求变化，严格执行。

控制过程，即通监测和测量进展并在必要时采取纠正行动确保项目目标得到满足，主要工作是进行项目进度控制、项目质量管理、项目风险管理等。

结束过程，项目或阶段的正式接受并使其有序地结束，总结项目的实施状况，并向客户收集实施信息等，以便总结经验，为以后的物流服务项目的开展打下更好的基础。

这五个子过程也是PM的基本过程，它们之间的相互关系表明：这种管理不再是传统意义上的职能管理，其基本思想和内容均有新的突破。

(3)PM职能领域的引入。结合物流企业开展现代物流服务的实际情况，物流服务PM主要涉及到九个职能领域，即范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购管理、综合管理。因此，物流企业在实施物流服务项目之前，需要对九个职能领域进行详细、周密的策划，做到“全面考虑、留有余地”。

3.项目管理工具物流企业中的引入。

(1)WBS(工作分解结构)的引入。WBS(Work Breakdown Structure)是PM中的一种基本方法，WBS起源于美国军方的型号研制。它主要应用于项目范围管理，是一个在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法。它按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细。WBS后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项目实施的工作依据。

(2)矩阵的引入。矩阵是以表格形式表示完成工作分解结构中工作细目的个人方法，在PM中是一个十分重要的工具，因为它强调每一项工作细目由谁负责，并表明每个人的角色在整个项目中的地位。通过建立矩阵，明确项目人员各自的，并根据对其进行考核。航运企业在实施项目的过程中，结合项目的工作内容，制定项目人员的岗位职责和考核要点，加强对其工作的监督、考核，使项目得到顺利地开展。

(3)OBS(组织分解结构)的引入。OBS(Organization Breakdown Structure)是PM中由WBS演化而来的一种方法，它是一个在组织范围内分解各层次人员的方法。从OBS图中，可以比较清晰的看到项目团队人员的构成以及明确个人在团队中的位置。结合矩阵，每一名团队成员可以明确自己在实施项目中的任务，并了解其他人员在实施项目中的任务与职责。当遇到问题时，根据矩阵和OBS，可以很快知道应与哪个部门与人员进行沟通与协调。物流企业在实施项目的过程中，根据客户的需求内容，从相关的部门抽调人员，并明确每个人在团队中的职务。 ;

项目管理在日常工作中的应用

项目管理，能够让项目更好完成，提高项目团队工作效率和工作质量。项目管理的知识和技巧不仅仅能够用来管理项目团队，保证项目顺利完成。也能应用到个人的日常工作中，提高个人工作效率和任务完成质量。

要把项目管理知识很好应用到日常工作中，需要注意这两点：

1.规定时间内的可交付成果。在日常工作中，管理者交给下属的每项工作，都可以看做是交给下属了一个项目，如在规定的时间内完成特定的工作。这里面的工作指的就是可交付成果，如日常中的图纸、服务或成果等。如果可交付成果不明确，就是作秀，这与TS16949中的输入、过程、输出中的输出有异曲同工之妙。

2.项目目标的逐渐细化和可测量化。不能在订立项目目标时使用模糊不可测量的词语，如培养的人才、建设的企业，一定要将等词语逐渐细化，变成可以测量的指标，这样我们才能在日常工作中不断的改进提高工作并终达到我们所订立的目标。

项目管理在日常工作中的应用，可以从整个公司出发。首先要把公司级的任务看出一个项目，让把这个项目分成几个子项目落实到相应的部门(任务执行部门)，让把这些部门的主管作为这些子项目的项目,让他们做项目管理相关内容(、执行、跟踪和调整)，让这些他们及时给公司级项目负责人汇报进度和项目情况，便于总负责人进行整体调控和决策。

而每个员工也需要把工作当成小项目来做，所以要做工作和工作总结、任务汇报等工作，不断提升自己项目管理能力和本职工作能力。

总而言之，项目管理应用于日常工作中，能够更好提高员工和各层管理者的时间管理意识以及成本控制意识。培养员工做好工作和任务汇报的习惯，做好个人工作的进度控制，及时做好个人工作调整，保证任务顺利完成。只有每个人都有项目管理意识，才能更好提高公司整体的工作效率和管理效率。

项目管理对企业的作用有哪些？

其一，它是项目管理者了解开发进度、存在的问题和预期目标的管理依据。第二，大多数软件开发项目会被划分成若干个任务，并由不同的组去完成。文档管理则是不同小组任务之间联系的重要凭证。第三，可提供完整的文档，保证了项目开发的质量。第四，项目文档是系统、作员、用户、管理者和其他相关人员了解系统如何工作的培训与参考资料;第五，项目文档将为系统维护人员提供维护支持;第六，项目文档作为重要的历史档案将成为新项目的开发资源。

现在大多数金融、通信企业为了更好的服务客户、准确掌握自身数据，都在不遗余力地建立数据仓库系统。企业数据仓库(EDW)从筹建项目组到软件开发建设再到系统上线维护，基本涉及了软件项目建设的所有环节，对文档管理提出了比较全面的要求。以下就EDW建设为例做作进一步探讨。

首先要借助VSS软件建立项目文档管理以保存所有的项目文档。其次，项目保存的文档要涵盖项目管理、项目调研、项目开发、项目应用、系统管理、系统测试验收、项目培训、版本控制、数据质量管理、用户手册、系统上线等整个项目周期。然而从项目管理者的亲身体会来讲，这些文档的保存往往是混乱无序，无法快捷地获得所需信息。究其原因，项目组在系统开发过程中虽然重视了文档的保存，但却忽视了文档的管理。文档归档没有正式的管理要求，缺少文档提交的依据和规则。后是建立文档管理规定。

以EDW项目为例，未建立文档管理的情况如图1所示。由于没有统一的文档管理规定，项目小组只对自己负责的项目文档熟悉。此外，无论是项目小组成员还是项目都对自己需要的其他文档的保存地点、文档名称等信息缺乏了解，无法及时获取重要文档。因此，项目根本无法从项目文档把握项目进展情况。

制定了文档管理规定后的情况如图2所示。由于项目文档按照规定对文档进行管理，因此项目及小组成员都能快速得到自己所需的各类文档。同时，项目还可以很清晰地透过项目文档把握项目进展情况。

折叠编辑本段建立规定

从各行业以及每个项目的个性出发，需要管理者结合实际情况制订出适合自身的文档管理规定。(软件文档管理指南》和《计算机软件产品开发文件编制指南(GB 8567-88) 》 (以下统称《指南》)为我们提供了相关的指导。首先要明确关于软件项目文档的具体分类。《指南 中提出文档从重要性和质量要求方面可以分为非正式文档和正式文档;从项目周期角度可分为开发文档、产品文档、管理文档;更细致一点还可分为l4类文档文件，具体有:可行性研究报告、项目开发、软件需求说明书、数据要求说明书、概要设计说明书、详细设计说明书、数据库设计说明书、用户手册、作手册、模块开发卷宗、测试、测试分析报告、开发进度月报、项目开发总结报告。这样的分类细化了项目进度中各个阶段所需管理的文档。

其次需要将项目文档进行归类整理。下面对EDW项目组文档情况与 软件文档管理指南 进行对比分析。通过对比可以看出，没有规范管理的EDW项目组文档存在以下4方面的问题。

问题1:项目组在开发初期针对业务部门和科技部门进行了需求及信息调研，可以覆盖部分软件需求和数据需求说明书的内容，但却缺少业务部门对项目需求描述和变更的文档记录。这部分文档需建立相应目录予以保存。

问题2:对于设计说明，在系统比较复杂的情况下，设计阶段应分解成概要设计和详细设计两个步骤。目前EDW项目组只对ETL模块提供了概要设计说明书，并没有单独的存放目录，而是同其他设计文档混乱地放在一起。对于比较复杂的应用开发项目，应将这两种设计说明文档分目录管理。

问题3:在项目测试验收中，项目组没有要求将测试文档和测试结果报告进行规档，而只重视了测试过程中的问题文档，因此无法掌控测试进度与质量。

问题4:EDW项目组的工作分为模型设计、ETL、集市应用3个工作小组，对应的文档管理需要围绕这3个主题进行。其中模型设计和ETL都是数据仓库项目实施的模块，而集市应用则包括了建立在数据仓库基础上的小项目开发。因此，文档管理也应该针对这3个部分不同的性质制定管理规则。

通过表l中的对比分析，针对EDW文档管理存在的问题，EDW项目组终依据通用规则建立了正式的项目文档管理规定。具体规定有以下5点。

(1)将文档分为两大部分提交管理:项目常规文档和项目归档文档。常规文档的提交和使用根据项目组内部小组成员任务的不同进行权限划分;项目归档文档由项目管理主管(或项目文档)将项目中的重要文档从常规文档中进行分类归档。

(2)常规文档管理目录分为项目日常管理文档和项目流程管理文档。

(3)日常管理文档包括项目报告、会议纪要、项目管理模板、重大问题跟踪、数据质量管理。项目报告又可分为个人周报、小组周报、项目周报、项目简报，项目简报。并都按照不同目录进行分类管理。

(4)提交完整的项目开发、应用开发流程文档。一般包括:项目、业务需求说明书、数据需求说明书、模块、应用开发文档、系统测试文档、详细设计文档、系统测试文档、用户手册、上线文档、培训资料、系统运行维护等。

(5)所有项目组成员均建立VSS软件环境下的对应用户，各自拥有对以上各类文档的读、写、增加、删除权限。由各项目小组长保证提交已保存文档的质量;由文档或项目整体把握项目文档在各阶段的提交情况。

项目文档管理规范制定好之后，关键在于大家要"依规执行"，使杂乱无章的存放模式变得井井有条。

项目的例子包括但不限于：

开发一种新的产品、服务或成果；

改变一个组织的结构、流程、人员配备或风格；

开发或购买一套新的或改良后的信息系统（硬件或软件）；

执行一项研究，其结果将被恰当地记录；

建造一座大楼、工厂或基础设施；

实施、改进或提升现有的业务流程或程序。

项目管理在企业管理中的重要性

项目管理在企业管理中的重要性

在了解什么是项目管理之前，先简单地说什么是项目，举办一次展览会、开发一种新产品、建一个新小区、企业制定一个新战略等都可以称之为一个项目。什么是项目管理?项目管理就是指把各种知识、技能、工具和技术应用于项目活动中，以达到项目的要求。项目管理通过应用和综合诸如启动、规划、实施、和收尾等项目管理过程来进行。

按照传统的做法，当企业设定了一个项目后，参与这个项目的至少会有好几个部门，包括财务部门、采购部门、人力资源部门等，而不同部门在运作项目过程中不可避免地会产生摩擦，须进行协调，而这些无疑会增加项目的成本，影响项目实施的效率。项目管理的做法则不同。不同职能部门的成员因为某一个项目而组成团队，项目则是项目团队的，他们所肩负的就是他的团队准时、优质地完成全部工作，在不超出预算的情况下实现项目目标。项目的管理者不仅仅是项目执行者，他参与项目的需求确定、项目选择、直至收尾的全过程，并在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理，因此项目管理可以帮助企业处理需要跨领域解决的复杂问题，并实现更高的运营效率。

项目管理是全新的管理方法，学习项目管理可以开阔思路和视野，能培养我们的系统思维习惯，务实的工作作风，科学的管理方法;能教会我们养成良好的工作方式。

例如美国StandishGroup1994年对超过8400个IT项目的研究表明，只有16%的项目实现其目标，50%的项目需要补救，34%的项目失败。Frame博士于1997年对438位项目进行了调查，结果表明，项目失败的比率也非常高。根据他的分析，大多数项目的问题来源于以下四个方面的原因之一：组织方面出现问题(如因外来资源而产生的问题);对需求缺乏控制;缺乏和控制;项目执行方面与项目估算方面的问题。

由此我们可以看出在当前的环境下，实施项目管理是非常必要的!那么项目管理给我们究竟能够带来什么样的好处呢?概括起来，可以有以下几点：

合理安排项目的.进度，有效使用项目资源，确保项目能够按期完成，并降低项目成本。通过项目管理中的工作分解结构WBS、网络图和关键路径PDM、资源平衡、资源优化等一系列项目管理方法和技术的使用，可以尽早地制定出项目的任务组成，并合理安排各项任务的先后顺序，有效安排资源的使用，特别是项目中的关键资源和重点资源，从而保证项目的顺利实施，并有效降低项目成本。如果不采用项目管理的方法，我们通常会盲目地启动一个项目，将所有资源均安排在项目中，可能会有很多的人员、任务的瓶颈，同时也会造成很多的资源闲置，这样势必会造成资源和时间的浪费。

加强项目的团队合作，提高项目团队的战斗力。项目管理的方法提供了一系列的人力资源管理、沟通管理的方法，如人力资源的管理理论、激励理论、团队合作方法等。通过这些方法的使用，可以增强团队合作精神，提高项目组成员的工作士气和效率。

降低项目风险，提高项目实施的。项目管理中重要的一部分是风险管理，通过风险管理可以有效降低项目的不确定因素对项目的影响。其实，这些工作是在传统的项目实施过程中容易被忽略的，也是会对项目产生毁灭性后果的因素之一。

有效控制项目范围，增强项目的可控性。在项目实施过程中，需求的变更是经常发生的。如果没有一种好的方法来进行控制，势必会对项目产生很多不良的影响，而项目管理中强调进行范围控制，变更控制委员会(CCB)和变更控制系统的设立，能有效降低项目范围变更对项目的影响，保证项目顺利实施。

可以尽早地发现项目实施中的问题，有效地进行项目控制。项目、执行状况的检查以及PDCA工作环的应用，能够及早地发现项目实施中存在的问题和隐含的问题，这样项目就能顺利执行。

可以有效地进行项目的知识积累。传统的项目实施中，经常在项目实施完成时，项目就戛然而止，对于项目的实施总结，技术积累，都是一种空谈。但目前知名的跨国公司之所以能够运作很成功，除了有规范的制度外，还有一个因素就是有比较好的知识积累。项目管理中强调项目结束时，需要进行项目总结，这样就能将更多的公司项目经验，转换为公司的财富。总体来讲，项目管理可以使得项目的实施顺利，降低项目的风险性，限度地达到预期的目标。 ;

项目管理在工程项目中的应用

项目管理在工程项目中的应用

工程项目的成功管理不仅对项目、对企业有良好的经济效益，对也会产生良好的效益。项目管理在工程项目中有哪些应用?应该怎么应用?我们一起来看看!

1 项目部人员管理

人是生产力中活跃的要素。项目部的管理人员是一个项目的龙头，项目就是指挥中心的大脑。项目部的人员管理，要靠制度、靠教育及人员自身的品德修养。具体的岗位职责，明确的任务分工，让每个岗位人员清楚哪些是自己必须完成的。在分工的同时，我认为要更加强调协作，一个项目是一个复杂的系统工程，需要不同专业的技术和服务。要教育管理人员坚持五个学习：一是自身的理论学习，培养正确的人生观、价值观、挫折观，提高素质，先做人，再做事;二是向经验丰富的老同志学习，他们在工程上经历的多，看到的多，处理的问题多，干工程，经验是巨大的`财富，必须虚心向他们学习;三要向身边的同事学习，每个人身上都有很多闪光点，生活习惯上的、工作态度上的、待人接物上的、专业技术上的、言谈举止上的、吃苦耐劳作风上的等等，都需要大家看在眼里，记在心上，努力把自己培养成一名复合型人才;四要向一线工人学习，因为工人是对工程具体作技术有发言权的亲历者，像钢筋的焊接工艺、绑扎技术、模板及脚手架架设技术、混凝土捣固技术、机械设备作技术等，都需要从他们那里得到一手资料，才能制定可行的施工方案，有效指导施工;五是继续向书本学习，学无止境，把从实践中得到的知识，再回馈到书本上，使实践得以升华，经过书本理论学习，再指导以后的现场工作。经过一个对项目人员的有效管理的过程，真正达到干一项工程，创一方信誉，赢得一片市场，培养一批人才。

2 施工队伍管理

随着市场化程度的提高，利用劳务分包的形式进行项目施工已形成一种格局，民工队伍大量参与工程建设，成为了不可缺少的重要力量。在坚持分包队伍“准入”制度的前提下，合理选择队伍，适时签订劳务分包合同，坚持以人为本管理原则，建设民工小区，改善民工生产生活条件，配发劳保用品，保证民工工资足额及时发放。由于民工来自全国各地，文化素质和技术水平参不齐，组织相对松散，为让他们适应项目的技术、质量要求，进场前必须经过安全教育、专业技能培训，使他们逐步走上正规化、规范化的轨道，形成民工与技术人员一起奋战在生产一线的良好局面。民工队伍做了大量的基础工作，他们工作质量的好坏直接影响着工程的安全、质量、进度，加强劳务分包队伍管理，严格执行劳务合同，兑现奖罚承诺，关心民工生活，其实就是成就自己的项目，成就自己的企业。

3 技术管理

技术管理是项目管理的重中之重，技术管理不到位，工程质量将无法得到保证。因此，选择一名有经验、有心、能力强的总工程师尤为重要，再根据项目需要选配合适的工程、工程师、技术员、试验员等岗位人员。技术管理工作要做到规范化、标准化、制度化，满足可追溯的原则。项目部领到图纸后，要立即组织有关人员认真进行自审，熟悉图纸，弄清设计意图、工程特点和施工中可能出现的问题，作好记录，参加业主(监理)主持召开的图纸会审，提出问题，弄清情况;对设计变更应及时办理手续，建立好台帐;工程各子项目开工前，总工程师要组织施工技术人员就施工项目的内容、技术标准、工程特点、设计意图、施工方案与要求、施工顺序、工期、进度安排、工艺质量标准、设备物资供应的安排、安全质量措施等进行技术交底，对施工队的技术交底要分批、分段进行，派专门的技术人员贯彻控制在整个施工过程中;技术资料要及时、完整、真实，指定专人负责收集竣工所需的技术资料并进行整理、编目、分类、装订成册，为工程交工验收提供依据;技术人员要积极学习和推进新技术的应用，聘请专家对工程出现的技术难题进行会诊解决，开展全员参与技术创新的活动，为工程献计献策。

4 造价控制

工程项目在建设程序的不同阶段，造价控制各有特点：

4.1 前期阶段的造价控制

这里所讲的前期阶段是指工程项目从可行性研究到总体设计完成止的工程建设阶段。一个工程项目的决策是否正确，方案是否经济可行将直接影响到整个工程造价。数据表明，投资决策阶段对工程造价的影响度达到80%。因此，要控制工程造价，必须做好前期工程造价管理。

在可行性研究阶段，采用不同的专业概算定额或估算指标，重点结合已建类似项目的造价指标进行分析，细致做好各专业的投资估算，形成投资限额，以便为建设前期阶段提供一个合理的造价确定与控制保障。

4.2 设计阶段的造价控制

把设计阶段的工程造价管理作为一个重点来进行控制，是因为在总体设计投资限额完成后，有效地控制造价就从设计阶段开始。只有在设计工作尚未完成，在设计图纸未交付实施之前就把好工程造价管理关，才能为总体工程造价控制打好基础，因为后续的造价控制都是在施工图的基础上进行调整的。如果设计人员在设计阶段未能肩负起优化设计与有效控制造价两付重担，则势必增加工程不必要的投入，造成浪费。

4.3 实施阶段的造价控制

建设项目实施阶段，是建设项目价值和使用价值实现的主要阶段。据统计，建设项目在实施阶段工程施工费用约占整个工程造价的60%左右。因此，工程实施阶段对工程造价的直接影响很大。实施阶段的工程造价管理主要包括招标管理、现场签证、变更审查和结算管理4个环节。 ;

项目管理系统能给企业带来哪些实用价值？

1． 性

应用项目管理软件的一个主要益处是可以大大提高性。对于大型项目，人工绘制网络图、计算起止时间、临近资源使用情况是非常困难的。项目管理软件有的算法来计算项目信息并设有大量内部例行程序检查用户的错误。

2． 经济性

基于个人电脑的项目管理软件售价约400-700美元。这个价格对于个人来说显得昂贵些，但对大多数业务而言，这样的软件确实物有所值。

3． 使用简便

近几年来，项目管理软件的作使用变得极其简便，稍加训练就可以完全掌握。这一特点，加上价格能接受，便利项目管理软件的用户迅速增加。

4． 处理复杂问题的能力

显然，项目管理软件在处理大型项目的某些方面（特别是数据方面）确实要比人工简便得多。对于只有少数活动的短期项目，人工方法也许行得通，但如果项目有数以千计的活动、上千种资源、持续几年时间，项目管理软件对如此复杂工作的协助作用就显得必不可少了。

5． 可维护性和可更改性

对人工系统进行项目信息的维护和修改，通常是很麻烦的。例如，对某个项目的管理没有应用计算机，那么每次发生变化时，项目人员就不得不人工重新设计网络图、重新核算成本。利用项目管理软件数据资源的任何更改都会自动反应到网络图表、成本表以及资源颁布表等这些项目文件中。这个功能会经常用到，因为无论你的做得多么完善，在过程中都必定会发生一些变化（至少一点儿）。

6． 保持记录

项目管理软件的一个主要优点是它能很好地保持记录。例如，可以保护有关各个团队成员的进度、各项任务及所用资源的数据资料。在准备优质的报表或将来做时，会用到这些数据资料。但是，用户必须不断更新文件，使记录保持不失去意义。

7． 速度

收集好相关数据资料并且输入后，软件就能非常迅速地进行几乎每一种能想出来的计算。人工创建、修改、进度和预算，要花费几小时、几天或几个星期，但是，系统在分秒之内便可完成修改工作，省下的时间通常足够来支付软件的价格了。

8． 设分析

进行设分析是项目管理软件的一个超前进步的功能，也是它的一个显著优点。正如前面讨论的，设分析使用户可以了解项目中发生的各种情形的效果。用户在软件上运行不同的情景，然后做出评估。这样，项目对某些偶发就可以做好准备，并估计相应的结果。进行设分析如果不使用软件是难以想象，甚至是不可能的。

系统化的管理是实现规范化、精细化、成果化管理的基础。随着企业规模的扩大，项目增多，总部转变为决策中心，必然需要标准化的流程、工具的支撑。