360度绩效考核方案 360度绩效考核方案讲解

360度考核有什么优缺点？

评价表：指用于360度绩效评价的评价表格或调查问卷，通常包括对被评价人的工作完成情况、工作质量、工作态度、团队合作能力等方面进行评价。

360度评估可以让管理者全方位的搜集员工的绩效信息，包括员工的主管，下属，同事，内部和外部客户等，这种方法往往关注的是职业发展，而并非仅以支付薪酬为二、强制分配法目的，只有在该员工通过360度反馈得出的结果表明该员工有必要做出改变，且该员工对这种改变持积极态度时，360度反馈的优越性才得以体现。

360度绩效考核方案 360度绩效考核方案讲解

360度绩效考核方案 360度绩效考核方案讲解

1.实施考评。

360绩效评价 名词解释

（一）360度考核法的含义 360度考核法是多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。 （二）360度考核法的实施方法 首先种、目标考核法，听取意见，填写调查表。 然后，对被考核者的各方面做出评价。 在分析讨论考核结果的基础上双方讨论，定出下年度的绩效目标。

360度绩效评估，又称“360度绩效反馈”或“全方位评估”，最早由被誉为“美国力量象征”的企业英特尔首先提出并加以实施的。

一旦绩效指标确定，员工就会利用各种资源，凝聚一切可利用的力量来实现和完成绩效目标，可以把大家凝聚在一个共同的目标和方向。

360度绩效评估是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、能力、行政能力……通过这种理想的绩效评估，

被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。

360度绩效评价是一种基于多方面评价的绩效评价方法，它通常包括员工、上级、同事、下属、客户等多个方面对被评价人的评价，以全面、客观地评估被评价人的工作表现和能力水平。下面是一些与360度绩效评价相关的名词解释：

被评价人：指接受360度绩效评价的员工或管理人员，通常是企业中的关键人才或重要岗位的人员。

评价人：指对被评价人进行评价的人员，通常包括员工、上级、同事、下属、客户等多个方面的人员。

评价结果报告：指360度绩效评价完成后生成的评价结果报告，通常包括被评价人的优点、不足、改进方向、工作建议等内容。

360度绩效评价是一种全面、客观的绩效评价方法，可以提高员工的绩效意识和积极性，同时也可以为企业的人力资源管理提供有效的支持。但需要注意的是，360度绩效评价也存在一些限制和局限性，如评价人的主观性和偏见、评价结果的解释和理解等问题，企业应该在实施前进行充分的准备和培训，以确保评价的准确性和有效性。

公共组织360度绩效评估案例

2. 收集和记录绩效数据：在考核周期内，需要记录员工的绩效表现，包括定期收集和整理与绩效目标相关的数据和信息，例如工作成果、项目完成情况、客户满意度等。这可以通过员工自行汇报、直线评估、同事评估、客户评估等方式来获取绩效数据。

案例一：普渡资源管理公司的360度绩效评估应用

企业相关KPI指标达成度！

案例二：安东石油的“360评估反馈”应用[1]

虽然2009年全球均遭遇了金融危机，但安东石油仍然保持了良好业绩增长，并通过快速扩张收购建立了比较丰富的人才库体系。但金融危机使安东石油的CEO罗林清楚的意识到：企业持续发展的前提是持续增加企业的创新能力，而创新能力的提升关键在于人才。因此，安东石油将“人才战略”视为公司的一项长期的发展战略。

安东石油分管人力资源工作的执行副总裁李冰南开始考虑建立一套力发展体系，将重心放在发展、保留和培养公司的核心人才上。经过反复论证借助于“360评估反馈系统”建立一套安东石油的“力发展体系”成为李冰南的最终选择。李冰南清楚意识到：必须基于整个组织建立一套人才管理业务流程，才能够使360度评估反馈体系发挥其价值。同时，李冰南希望服务商能够提供一套IT系统来保障这个体系的运行，而这套IT系统应该是一个灵活的互联网架构，能够服务于安东石油的实际情况。

最终北森测评成为安东石油360评估反馈体系的服务商，同时还将为安东石油提供360度评估反馈的IT软件服务与咨询服务。建立360评估反馈系统之前，北森测评将为安东石油的力素质模型，这也是360度评估反馈的一个基础体系。了解到北森测评的工作进程，安东石油提出了关于建立素质模型的重点：首先“力模型能够用一种简单的语言进行描述，从而便于管理者理解并应用于实际的工作中”；同时北森所构建的力模型还要与安东石油的商业战略以及安东石油的核心价值观之间建立支撑关系，使力模型能够促进安东石油战略的实现。

通过访谈反馈会议：指将评价结果反馈给被评价人的会议，通常由评价人和被评价人共同参加，以达到共同理解和改进的目的。并参考了公司，北森专家组总结出了安东石油力模型的十三项资质，并将素质模型转化成为360度评估反馈体系的相关条目，以便于通过Beisen360评估软件进行360度评估的实施工作。

在360度评估实施之前，北森测评对相关的参与者进行了培训，明确了360度评估反馈的意义以及评估的技巧与方法，同时培训还将参与评估者能够以一种“开放”“平等”的心态完成评估。由于IT软件的灵活性仅用了两天的时间，安东石油便完成了360度评估反馈的数据收集。

由于Beisen360的灵活性，可以通过后台非常方便地统计分析各种反馈的数据，并由系统自动出具相关的分析报告。同时，根据安东石油的实际情况，北森测评手动撰写了安东石油力的整体分析报告以及团队分析报告，并针对部分的关键人员结合访谈的内容，撰写了更为详细的分析报告与提升。

作为360度评估反馈的一个重要目标：促进安东石油的高管提升自己的力水平，并从内心接受并开始改变！北森在安东石油实施了“一对一辅导”，首先结合360评估反馈的数据与参评者进行了一对一的访谈，经过分析整理后，撰写了个人分析与提升报告；在与被评者进行了“一对一辅导”的过程中，通过这种自我认知与他人评估结果之间的异，来促进管理者的自我觉察，使力的提升成为一种自发的工作。

360度绩效考评法的计算公式

360度评估法：该方法是一种全面评估员工绩效的方法，它涉及到员工的上司、同事、下属和客户等多个方面对员工进行评估。该方法可以全面反映员工的工作表现和能力，但需要保证评估者的客观性和公正性。

目标分解有力支撑企业战略目标实现

（一）要素评定法的含义 要素评定法也称功能测评法或测评量表法，是把定性考核和定量考核结合起来的方法。 该方法的优点与缺点。 （二）要素评定法的作 （1）确定考核项目。 （2）将指标按优劣程度划分等级。 （3）对考核人员进行培训。 （4）进行考核打分。 （5）对所取得的资料分析、调整和汇总。

系统预置强大的行业指标库

2.编制基于岗位胜任特征模型的评价试卷

支持KPI指标、关键工作任务、360等度考核模式

流程化管理绩效、绩效实施、绩效反馈、绩效改进全流程

强大报表实现对考核结果的全方位分析

支持绩效考核结果对薪酬、人才的应用分析

360度绩效考核是哪一年由谁提出的

4. 定量评估：基于事先设定的绩效指标和标准，通过对员工完成的任务、工作目标、KPI等进行量化评估，通常使用数字或统计数据来反映员工的绩效水平。常见的定量评估方法包括绩效得分、绩效排名、绩效评级等。

360度反馈（360°Feedback），又称“360度绩效考核法”或“全方位考核法”，最早由被誉为“美国力量象征”的企业首先提出并加以实施的。我也是在诺姆四达上看到了改进，比较适合现在使用，他们还有通过十多年的理论、实践上的探索，开创了可对比的度绩效管理体系 CMF-PMS (Comparable Multi-Factor Performance Mament System)，该体系结合了人群、机关事业单位人员的特点，基于理性人/经济人的博弈设，通过设置符合人的评价习惯、主观倾向、有利于激发高绩效行为的评价指标，使用多种评价方法，所有相关者介入的评价体系，从而得出令人信服的、可以跨部门进行比较考核结果，并将其与薪酬、晋升体系有效衔接。

行为法：该方法是一种以行为为基础的方法，通过记录员工在工作中的行为，对员工的工作表现和能力进行评估。该方法可以反映员工的实际工作情况，但需要保证记录的客观性和准确性。

1.进行需求分析和可行性分析，决定是否采用360度考评方法；

1.组建360度考评者队伍。

2.对选拔出的考评者进行培训，包括沟通技巧、考评实施技巧、总结评价结果的方法、反馈评价结果的方法等。

三、实施360度考核：

2.统计评价信息并报告结果。

4.企业管理部门对考评的结果所反映出来的问题，制定改善绩效的行动。

四、反馈面谈：

1.确定进行面谈的成员和对象。

2.有效进行反馈面谈，及时反馈考评的结果，帮强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（、较好、中等、较、最）进行考核的方法。助被考评人改进自己的工作，不断提高工作绩效，完善个人的职业生涯规划。

五、效果评价：

1.确认执行过程的安全性。

2.评价应用效果。

3.总结考评过程中的经验与不足，找出存在的问题，不断完善整个考评系统。

绩效考核方案如何落实

美国普渡资源管理公司有员工近千人，旧的绩效考核系统缺乏明确的考核标准，实施中也未能保证公正与公平，在旧的考核过程中，员工也不知道公司对他们的期望是什么。通过考核来发现绩效优异的员工并给予他们相应的报酬，这是任何一个有效激励体系的内在组成竞争。许多公司实施绩效考核的目的就是为了激励员工。然而，总有或雇员认为绩效考核是一个虽然必要，但却毫无结果和令人讨厌的过程。普渡公司在1994年改革之前就处于这种情形之中。改革的结果是，绩效考核不再仅仅是一种对员工〃打分〃的制度，更是给员工以重要信息反馈的来源。每年，所有的员工都同他们的上级坐到一起讨论今年的个人目标。为此，绩效考核系统实际上成为了一种重要的协调工具。比如，在普渡公司中，团队工作变得越来越重要。为促进员工相互间的合作，公司制订了一项政策，要求所有员工以一名团队成员的身份来分别回答一系列问题。同样，在绩效考核中，不仅由上级进行考核，同事和下级也要对其进行考核。仅由上级考核也许成本更低、更节省时间，但360度绩效评估对于团队运作很重要的公司来说非常有价值。此外，增加考核者的人数会提核的准确性。

绩效考核有效落实要在以下几方面做好绩效结果应用

要素评定法也称功能测评法或测评量表法，是把定性考核和定量考核结合起来的方法。首先，确定考核项目。其次，将指标按优劣程度划分等级。然后，对考核人员进行培训。，进行考核打分。

对于绩效不良的员工，要降低绩效工资，促进尽快改善。绩效的员工根据标准进行合理的调整。绩效结果运用于薪资调整能起到提高内部公平感的作用。

2、奖金分配

奖金分配的形势多种多样，但由于很多企业由于没有客观的绩效考核标准，导致增加了内部矛盾，的还导致员工离职。如果有公开透明的标准，员工都能自己算出该拿多少奖金，则矛盾会大大减

3、培训需求分析

根据员工绩效考核结果及相关记录，发现员工与岗位工作标准的距，进行培训需求分析，进而判断是否需要培训，需要哪方面的培训。绩效考核的目的是帮助员工提高和改善绩效，帮助员工成长。

4OKR(Objectives and Key Results)又叫做目标与关键成果法，是定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，现在主要应用于IT、风险投资、创意等领域。、人事调整

对于连续考核的员工，要予以晋升，对于连续绩效不良的员工，要降级或调岗。

5、员工职业发展规划

具体考核模板和流程及权限的分配 可以参照tita-okr和绩效宝，比较能指导落地。

1、360度考核；2、KPI考核；3、制考核；4、OKR考核；5、BSC考核；6、工作态度、工作能力、工作业绩考核，俗称“三维考核”。欢迎使用Tita绩效宝做考核

技术类人员应用什么绩效考核办法

（1）序列比较法 序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较的排名在后。，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。 （2）相对比较法 相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。 （3）强制比例法 强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（、较好、中等、较、最）进行考核的方法。

一、相对评价法

通过绩效考核结果运用，使员工职业生涯实现有序发展。

二、评价法

（1）目标管理法 目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。 （2）关键绩效指标法 关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。 （3）等级评估法 等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。 （4）平衡记分卡 平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。

三、描述法

（1）全视角考核法 全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。 （2）重要法 重要是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要”，这里的“重要”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。 绩效定量管理是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。

四、目标绩效考核法

目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的和部门的也应对下属（一）简单排序法的含义 简单排序法也称序列法或序列评定法，即对一批考核对象按照一定标准排出“1 2 3 4 ……”的顺序。 该方法的优点和缺点。 （二）简单排序法的作 首先，拟定考核的项目。 第二步，就每项内容对被考核人进行评定，并排出序列。 第三步，把每个人各自考核项目的序数相加，得出各自的排序总分数与名次。的绩效考核负责，不能向下属推卸。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。

一、简单排序法

（一）强制分配法的含义 强制分配法，是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的分、分者很少，处于中间者居多。 （二）强制分配法的适用性

三、要素评定法

四、工作记录法

工作记录法一般用于对生产工人作性工作的考核。 该方法的优点和缺点。

（一）对于目标管理的认识 1．目标管理的含义 目标管理法（MBO）是一种综合性的绩效管理方法。目标管理法由美国管理学彼得·德鲁克提出。 目标管理是一种与下属之间的双向互动过程。 2．目标管理的优点 目标管理法的优点较多，也有一定的局限性。 （二）目标的量化标准 目标管理要符合“SMART”的原则，其具体含义。 （三）目标管理法的实施步骤 1.确定工作职责范围 2.确定具体的目标值 3.审阅确定目标 4.实施目标 5.小结 6.考核及后续措施

六、360度考核法

您好，我是华恒智信的一名分析员，之前参与过技术人员绩效考核的项目。华恒智信在为某大型酒店设计技术人员绩效考核方案的咨询项目中，积累了丰富的实践经验和理论观念。基于技术人员的核心工作职能和工作特点，所设计的技术人员绩效考核方案具体如下：

（1）对于技术工作进行工作量的确定，即工时的确定，根据技术任务的难易程度、完成时间的长短等综合因素的考虑，确定每一项技术任务的工时，形成《技术项目工时表》这样一个工时标准。

（2）详细记录技术人员的《技术工作工时累计表》；技术人员根据各自每天的工作任务量核定出自己的工时，达到多劳多得，调动员工的工作积极性。

以上建议希望对您有所帮助。如果想要更详细的了解欢迎访问人力资源专家——华恒智信网站查看成功案例。

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敏捷团队绩效考核:OKR，KPI与360度评估体系的应用与实践

7. 进行绩效评估和记录：根据设定的评估周期和频率，进行绩效评估并记录评估结果。确保评估过程公正、透明，并保持准确的记录，以便后续的反馈和决策。

所有的考核都必须同时满足两个结果才算好的考核方案:，完成企业或组织的战略规划；第二，激发员工的内在驱动力。

2. 360度评估：通过对员工从多个角度进行评估，包括自评、上级评、同事评、下属评、客户评等，以全面了解员工在不同维度上的表现，从而更全面地评估员工的绩效。

KPI和OKR分别在红海市场和蓝海市场运用各有优势，结合360°综合评分对考核分析更全面。同时二者并不对立矛盾，可以相互渗透:在OKR中包含一定量化指标，在KPI在包含一些定性内容。又或是在同公司不同管理层，不同部门运用不同有针对性、定制的考核方案。

1、目标考核法：

1 一定要阐述why。2自上而下定目标，自下而上定任务。3 需要兼有定量和定性。所以说，绩效就是产品dlop a company as a product，这个产品根对用户提供的产品本质上是一样。就像在经济学的角度，员工为公司贡献生产要素，公司向员工支付工资和奖金”，这件事情和“公司向客户提品和服务，客户向公司支付商品和用”在本质上几乎是一样的，都是双方利益化下进行的等价交换。

大包围式介绍了360度评估、KPI、OKI、BSC、敏捷管理等基本概念，内容一般，剖析得也不够透。个人更喜欢王成的《人才战略：ceo如何排兵布阵赢在终局》，会把战略能力和组织能力的协同，拆解得更细腻一些。

绩效考核的方法，你了解吗？

在设定绩效考核时，还应该注重员工参与和沟通的过程。与员工共同设定绩效目标和指标，建立双向的沟通和反馈机制，以增加员工对绩效考核的认同和接受度。

绩效考核常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。

一、相对评价法

（1）序列比较法

（2）相对比较法3. 确定指标权重：为每个绩效指标设定权重，以反映其在总体绩效评估中的重要性。权重的分配应该根据绩效指标对组织目标的贡献程度来确定。较为重要的指标可以分配更高的权重，以确保其对绩效评估的影响。

相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。

（3）强制比例法

二、评价法

（1）目标管理法

目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。

在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。

（2）关键绩效指标法

关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。

扩展资料：

绩效考核的作用：

1、导向作360度考评的实施程序：用

绩效管理的导向作用主要体现在绩效指标的导向作用，绩效指标就是为员工在工作中明确目标，指导工作。

2、约束作用

绩效指标有些会明确告诉员工那些是应该做，自己所做的工作是否与绩效指标相符合，约束员工日常行为和管理规范以及工作重点和目标。

3、凝聚作用

绩效考核的基本方法有哪些

五、目标管理法

一、简单排序法

制定绩效考核方案需要结合组织的需求和员工的特点，确保评估的公正性、准确性和可作性。同时，建立良好的沟通和反馈机制，促进员工的发展和组织的成功。

简单排序法也称序列法或序列评定法，即对一批考核对象按照一定标准排出“1 2 3 4 ……”的顺序。首先，拟定考核的项目。 第二步，就每项内容对被考核人进行评定，并排出序列。 第三步，把每个人各自考核项目的序数相加，得出各自的排序总分数与名次。

强制分配法，是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的分、分者很少，处于中间者居多。

三、要素评定法

四、工作记录法

工作记录法一般用于对生产工人作性工作的考核。随时记录作过程中出现的违规、不良或绩优表现等情况，根据记录进行考核加减分或奖罚。

目标管理法（MBO）是一种综合性的绩效管理方法，是一种与下属之间的双向互动过程。彼得德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，恰恰相反，是有了目标才能确定具体工作。当组织层确定了组织目标后，必须对其进行有效合理的分解，转变为各部门以及每位员工的分目标，管理则根据分目标完成情况对下级进行考核、评价、奖惩。

目标管理要符合“SMART”的原则，实施步骤 ：1.确定工作职责范围； 2.确定具体的目标值； 3.审阅确定目标； 4.实施目标 ；5.对目标大厂情况进行总结；6.考核及后续措施

六、KPI

关键绩效指标(KPI, Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可作的工作目标的工具。KPI法符合一个重要的管理原理——“二八原理”。即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

七、BSC

平衡计分卡（Balanced Score Card），是常见的绩效考核方式之一，是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。

八：EVA

EVA(Economic Value Added经济增加值) 就是税后净营运利润减去投入资本的机会成本后的所得，体现了企业在某个时期创造或损坏了的财富价值量。EVA考核使得人像所有者一样思考和行为，有助于分析并找出多元化企业中的资本投向，更合理的优化资源配置。

九、360度考核法

360度考核法是多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。 首先，听取意见，填写调查表。 然后，对被考核者的各方面做出评价。 在分析讨论考核结果的基础上双方讨论，定出下年度的绩效目标。

按一定的指标或评价标准来衡量员工完成任务的方法，根据工作指标或标准也有很大的困难，因为一是适中的目标制定困难。

二是工作内容的可量化特性不同。所以这个方法使用不当可能导致劳动积极性不能充分发挥，考核结果失真。

2、360度绩效考核

360度绩效考核法是指从各个角度来了解个人绩效的方法，是同事评、上司打分、直接评、自评，有时候客户评等综合评价的结果。

评价方面包括沟通能力、人际关系处理能力、能力、……通过这种理想的绩效评估，员工可从不同的反馈了解到自己的不足、长处与发展需求，这样有利于员工制定合适自己的职业发展道路。

3、主基二元考核

这个方法是将绩效考核分"主要绩效"和"基础绩效"两部分考虑， "主要绩效"，是评价员工和团队的管理效果和创造价值增值的能力。

做得越好，绩效分越高，它是判别员工与价值分配的主要依据; "基础绩效"，是一个范围，表现、成果在范围之内。

不加分不减分，在这个范围外，加分或减分。"主要绩效"与"基础绩效"互相叠加，即是该岗位绩效考核真正的分数。

4、Kpi关键绩效指标法

是企业绩效管理的基础。制定该岗位考核的几个关键指标，员工的绩效与关键指标进行对比的考核方法就是关键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI)。

5、OKR

OKR可以在采取行动之前培养长期思考与的纪律性。对于人，把目标写在纸上也会明确期望，并能使发展的定义和成功的定义进行量化。

对于其他利益相关者，OKR可以在主题和优先级上实现透明化，并支持跨职能的交流。

绩效考核的基本方法有以下几种：

KPI法：该方法是一种以绩效指标为基础的方法，通过制定明确的绩效指标和考核标准，对员工的工作表现和能力进行评估。该方法可以量化员工的工作表现和能力，但需要保证指标的科学性和可比性。

自我评估法：该方法是一种员工自我评估的方法，员工对自己的工作表现和能力进行评估，并与上司和同事进行讨论和协商。该方法可以让员工更好地了解自己的工作表现和能力，但需要保证员工的客观性和真实性。

项目评估法：该方法是针对特定项目的评估方法，通过评估员工在项目中的贡献和表现，对员工的工作表现和能力进行评估。该方法可以反映员工在特定项目中的工作表现和能力，但需要保证评估的客观性和公正性。

我们知道绩效考核的方法有很多种，企业在绩效考核中，要根据自己的企业实际情况去用方法，方法用对了，制定绩效考核方案省时且实用。那么，什么样的绩效考核方法是企业比较常用的呢？对我们可以借鉴学习的呢？我们经过绩效管理咨询公司的反馈，得出了企业最常用的绩效考核的五种方法

目标考核法，即按一定的指标或评价标准来衡量员工完成既定目标和执行工作标准的情况，根据衡量结果给予相应的奖励。

作为目标考核主要内容的工作成果由工作目标被实现的程度来体现。这种方法要求管理当局首先根据目标管理原理和工作制确定各部门及个人的工作目标，然后将员工的绩效同这个预先设定的工作目标相比较，得出员工绩效超过目标要求、达到、有距离、距很大等结论。一般来说，工作目标的内容有可能是单一的，也可能是多样的。如果是多样的，在各项内容与目标相比较有了结论以后，还须将各项内容综合起来得到一个结论。综合的方法可以是较主观的定性的方式，也可以是各项得分加权平均的定量性质的方法

第二种、360度绩效考核

360度绩效考核最早由In公司提出并加以实施。其特点是评价维度多元化（通常是4或4个以上），适用于对中层以上的人员进行考核。360度绩效考核法作为企业实现战略变革的工具具有如下作用：，有助于实现组织的战略目标；第二，有助于组织文化的转变；第三，有助于员工的个人发展；第四，有助于强化团队工作的效率；第五，符合员工培训和人才选拔的需要。

第三种、主基二元考核

该法则就是将绩效考核设计成两部分，部分是“主要绩效”，要求个人、部门甚至企业不断提高，做得越好，绩效分越高，它重点评估员工和团队的管理效果和创造价值增值的能力，因为它是判别员工与价值分配的重要依据；第二部分是“基础绩效”，要求在一个范围之中，这些方面的表现、成果，落在这个范围之内，即不加分也不减分，落在这个范围之外，就要加分减分了。这两部分相互又互相促进，“基础绩效”对“主要绩效”有影响，前者好，对整体绩效是个补充，前者，整体绩效就不好。绩效考核就是把这两部分的考核分都考出来，然后使两者互相叠加，即得出该岗位真正的绩效考核分数。

第四种、KPI关键绩效指标法

KPI即关键绩效指标（Key Performance Indicators），又称主要绩效指标、重要绩效指标等，是衡量管理工作成效最重要的指标之一，是把企8. 提供及时反馈和奖惩机制：根据评估结果，及时向员工提供具体、建设性的反馈。认可和激励高绩效，同时针对低绩效提供支持和改进机会。建立奖惩机制，将绩效考核与奖励和晋升挂钩，激发员工的积极性和动力。业的战略目标分解为可作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础，也是将公司、员工、事务在某时期表现量化与质化的指标，为数据化管理工具

第五种、OKR

OKR(Objectives and Key Results)又叫做目标与关键成果法主要是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果，通过设定挑战性目标，聚焦核心工作，持续跟踪进展，及时沟通反馈，终达成个人、组织及公司目标实现。在线的话使用 Tita OKR 管理工具。

360度绩效评估的范例

许多其他公司也曾用类似的考核技术。比如，处于激烈变化环境中的公司为其员工确定第二年的目标，这是一项非常有效的政策。但同样的措施如果运用于一个处于稳定环境中的公司就显得浪费和有些愚蠢。事实上，这类公司完全可以将这些目标转化成固定的职务说明书。相反，处于运态环境中的公司，其员工和他们的最了解发生了什么变化以及应当如何调整目标以适应新的环境。

美国普渡资源管理公司有员工近千人，旧的绩效考核系统缺乏明确的考核标准，实施中也未能保证公正与公平，在旧的考核过程中，员工也不知道公司对他们的期望是什么。通过考核来发现绩效优异的员工并给予他们相应的报酬，这是任何一个有效激励体系的内在组成竞争。许多公司实施绩效考核的目的就是为了激励员工。然而，总有或雇员认为绩效考核是一个虽然必要，但却毫无结果和令人讨厌的过程。普渡公司在1994年改革之前就处于这种情形之中。改革的结果是，绩效考核不再仅仅是一种对员工″打分″的制度，更是给员工以重要信息反馈的来源。每年，所有的员工都同他们的上级坐到一起讨论2012年tita绩效宝 融合多种绩效考核方法，算是比较综合且方便快捷的软件了，可以参考下考核模板和OKR案例库等资料。的个人目标。为此，绩效考核系统实际上成为了一种重要的协调工具。比如，在普渡公司中，团队工作变得越来越重要。为促进员工相互间的合作，公司制订了一项政策，要求所有员工以一名团队成员的身份来分别回答一系列问题。同样，在绩效考核中，不仅由上级进行考核，同事和下级也要对其进行考核。仅由上级考核也许成本更低、更节省时间，但360度绩效评估对于团队运作很重要的公司来说非常有价值。此外，增加考核者的人数会提核的准确性。

③所以，企业要做好绩效考核，是要靠管理系统来解决的，它不仅仅是人力资源部门的问题。