小深今天给分享人力资源政策的知识，其中也会对人力资源政策性开发的主体是进行解释，希望能解决你的问题，请看下面的文章阅读吧！

人力资源政策 人力资源政策性开发的主体是人力资源政策 人力资源政策性开发的主体是


人力资源政策 人力资源政策性开发的主体是


1、2、时代性。

2、作为职能型战略（也称之为功能型战略）的一种，人力资源（战略）规划最通俗的理解就是“3＋1”。

3、“3”就是对人力资源的“数量、质量、结构”进行基于公司战略目标/定位要求下的倒推，进而分析出企业在未来一段时间内对人员数量（编制）的要求，对人员质量（素质和技能）的要求，以及在组织架构及岗位科学管理阶段（特点）:设置上的要求；“1”就是这三个方面的执行方案，包括执行、资源配置等。

4、人力资源数量（编制）的规划实际上是一个需求预测的过程，这一过程的完成需要依赖于数学模型，例如马尔科夫链模型。

5、但是，马尔科夫链模型的使用比较复杂，而且对数据积累有要求；对于大多数不是数学、统计学专业的人力资源管理者而言，去用好马尔科夫链模型显然是有点勉为其难了。

6、除了马尔科夫链模型，还可以有一种最简单的方式：通过计算出当前公司的全员人均劳动生产率，然后依据未来的营业收入预测，除以人均劳动生产率，这样就可以得出未来一段时间内，企业的人力资源数量（编制）。

7、但是这种方式误较大，而且有时候业务量的递增并不会导致人员编制的同比增加，甚至是采用了新的生产、营销方式后，业务量递增但人员反而减少。

8、2、人力资源质量规划：人力资源质量（素质和技能）的规划相对比较简单，即基于公司未来的战略目标/定位，倒推出对人员应该具备的素质和技能的要求，具体的说，企业可以通过建立任职资格管理体系，去规划和明确各岗位在未来公司战略/目标的要求下所应该具备的素质和技能。

9、需要注意的是，做人力资源质量规划时，除了要建立企业的任职资格管理体系，还能够同步开展胜任力模型库的建立，这样更有助于识别人才但转型不是一蹴而就。

10、目前在三支柱模型，即人力资源管理平台化方面还存在一些问题，致使多数传统企业还难以满足人力资源管理平台化的要求。

11、、培养人才，让人才的培养方案更具针对性。

12、3、人力资源结构规划：比起前两者，人力资源结构规划就更复杂一些，尤其是许多涉及到组织架构的调整、各部门的职位设置等方面的议题，这些都不是普通的人力资源管理者能够掌握的。

13、因此，这对传统的以人事行政工作为主的人力资源部门而言，是一次巨大的挑战；未来的人力资源部门不仅需要精通人力资源专业的知识和技能，还需要通晓公司的各个业务领域，成为业务部门的合作伙伴。

14、通常的做法是：组织架构的调整与变化，需要直接与高层对话，聆听高层的设想与意图；对于各部门的职位设置变化，可以多与部门负责人/分管副总沟通。

15、不过，由于组织架构与职位的变化属于企业的“上层建筑”，人力资源部门通常很少介入。

16、完成了人力资源的数量、质量和结构规划之后，就应及早制订执行方案；通常的执行方案包括工作和费用预算两个方面。

17、工作包括了工作清单、进度表、工作组组建；费用预算则需要分别列出费用科目清单，例如面试费用、培训费用、薪酬预算等。

18、篇幅所限，人力资源规划的执行方案在此就不延展。

19、总之，人力资源规划的执行方案是整个人力资源规划实施效果的关键，除了要得到企业高层的重视之外，各部门的负责人更应该积极参与。

20、编制人力资源规划根据组织战略目标及本组织员工的净需求量，编制人力资源规划，包括总体规划和各项业务。

21、同时要注意总体规划和各项业务及各项业务之间的衔接和平衡，提出调整供给和需求的具体政策和措施。

22、一个典型的人力资源规划应包括：规划的时间段、达到的目标、情景分析、具体内容、制定者、制定时间。

23、 1．规划时间段 确定规划时间的长短，要具体列出从何时开始，到何时结束。

24、若是长期的人力资源规划，可以长达5年以上；若是短期的人力资源规划，如年度人力资源规划，则为1年。

25、 2．规划达到的目标 确定达到的目标要与组织的目标紧密联系起来，有具体的数据，同时要简明扼要。

26、 3．情景分析 目前情景分析：主要是在收集信息的基础上，分析组织目前人力资源的供需状况，进一步指出制订该的依据。

27、 未来情景分析：在收集信息的基础上，在的时间段内，预测组织未来的人力资源供需状况，进一步指出制订该的依据。

本文到这结束，希望上面文章对大家有所帮助。