项目案例分析报告 项目案例总结

项目管理案例分析（二）

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从片式电阻技改项目的成功谈项目整体管理的重要性

PCC科技股份有限公司实施的片式电阻器生产线技术改造项目，于2000年7月开工实施，2001年5月底竣工投产。项目总投资12000万元，其中固定资产投资10926万元，铺底流动资金1074万元。实际完成投资11758.5l万元，其中固定资产投资9975.5l万元，铺底流动资金1783万元，节约资金24.19万元。该项目进口设备72台（套），购置国内配套设备247台（套），购置生产厂房3649m2，新建电镀厂房572m2，辅助设施用房80lm2。建成的片式电阻器生产线，工艺布置先进合理，具有先进水平。在原有年产10亿只能力的基础上，新增年产90亿只的生产能力。在产品品种上新增两个新品种，完全达到了技术改造的预期目标。经过二个多月的试生产，设备运行状态良好，生产工艺水平大大提高，产品合格率达到90％以上，有效地促进了产品开发研制和升级换代。产品技术性能满足IEC115－8、JISC5202和EIA／IS－30A标准要求，达到同类产品的先进水平。项目投产后，可替代进口30％、70％出口。由于生产规模的扩大，增加了新的品种，进一步提高了企业的市场竞争能力。

对于片式电阻器生产线技术改造这样的大型投资项目，该公司仅用了短短九个月的建设周期就达到项目建设的目标，主要是因为他们在项目的整个生命周期内，从项目的立项、可行性方案论证、初步设计开始到项目实施、项目过程管理和控制，直至项目竣工验收，都注意从整体上对项目进行管理和把握，对项目的各个环节，进行高效率的，组织和控制，在项目实施全过程中进行动态管理和项目目标的综合协调与优化，对项目的整个过程进行管理。通过合理的目标分解，使项目目标以从来未有的方式深入人心，落实到项目每一个组织成员身上。片式电阻器生产线技术改造项目的实施成功充分说明了项目整体管理的重要性。

1．项目启动：方案的选择与论证

在项目启动阶段，方案的选择和论证工作主要针对项目整体方案和关键的局部方案来进行。对大型的投资项目来讲，这个环节的工作非常的繁重和复杂。

片式电阻器生产线技术改造项目是从公司原片式电阻器生产线的实际情况出发，符合市场发展的需要。

电子设备向轻、簿、短、小方向的发展，有力地推动了电子元器件向小型化、复合化、轻量化、多功能、高可靠、长寿命的方向发展，从而相继出现了各种类型的片式电子元器件。九十年代是电子元器件片式化全面顺利推进的年代。全球各地区，无论是日美、西欧，还是亚太地区，包括印度等发展家，片式元器件已十分流行和普及，电子元器件片式化已全方位推进，世界各地区及各类电子元器件均向片式化产品方向发展。而片式电阻是电子元器件中片式化率的元件。

片式电阻器已成为电阻器市场上的主品，尽管短期内片式电阻器还不能全面取代传统的有引线的电阻器，但在电阻器生产中所占份额已不断提高，日本1997年电阻器片式化率已达到88％。在电阻器的贸易中，片式电阻器已居重要的地位。1997年美国电阻器进口477.62亿只，其中片式电阻器进口量达324.55亿只，占电阻器进口量的68％。

我国的片式电阻器从原来的主品1206和0805系列逐渐转向0603和0402系列。PCC公司于1995年引进了一条片式电阻器生产线，年产能力为10亿只。主要产品为1206系列、0805系列及0603系列。技术人员经消化、吸收、自行开发了1210系列、2010和2512系列等品种。世界上目前流行的是0603系列，它是片式电阻器的主品，占总销售额的 70％。而该公司的片式电阻器生产线生产0603系列仅几亿只，远远难以满足庞大的市场需求。规模小、成本高，无法与日本、韩国等竟争，存在着被淘汰的危险，必须尽快形成规模经济生产能力，抢占市场。

在这种情况下，公司提出了进行项目的构思，并首先对片式电阻器的市场需求状况进行了大量的调查研究。

在上，片式电阻的生产基地集中在，主要分布在日本、韩国、、等和地区。在世界市场上，尤其是日本和亚太市场，片式电阻器已成为电阻市场增长的支柱。在日本、韩国、的一些片式电阻生产公司的生产规模都很大，预计2002年世界片式电阻销售达到6千亿只。在国内主要生产厂家除PCC公司外，还有风华、北海银河等。目前国内片式电阻器的年需求量估计为450亿只左右。随着国民经济的发展和改革开放程度进一步提高，国外大公司例如摩托罗拉、IBM、爱立信、西门子、阿尔卡特等跨国公司，纷纷在国内建厂，国内市场对片式电阻器的需求将大幅度提高，预计到2005年，国内片式电阻器的需求量将达到700亿只。市场前景看好。

从自身条件来看，长期以来注意培养的人才，并造就了一支训练有素的技术队伍，工艺成熟，技术力量雄厚，具备了利用现有的设备和工艺技术力量开发新产品的实力。公司有一套完整的质量保证体系，在1997年就分别获得ISO9002和IECQ产品质量认证。而且片式电阻器的品牌在国内、市场乃至韩国、美国市场已有了较大的知名度和很好的信誉。

在此基础上，PCC公司制定了通过引进世界的先进设备，增加两个品种系列，年新增90亿只生产能力的目标，同时委托具有甲级资质的信息产业部第十一设计研究院编制了项目可行性研究报告和初步设计，并经过充分论证后，对项目进行了进一步的优化，确定了通向目标的途径。

2．注重项目过程管理和控制

项目负责人是决定项目成败的关键角色。充分认识和理解项目负责人这一角色的作用和地位、职责范围及需具备的素质和能力是确保项目成功的前提。

为确保项目顺利实施和达到项目目标，公司专门成立了项目小组，并由公司法人代表王担任小组组长和项目负责人。小组下设专门工作班子，努力扎实做好项目前期工作的基础上，执行过程中，又根据项目实施需要，严格执行投资、质量、工期“三包干”制度，并签订了技术改造项目书。

在项目实施过程中，项目负责人能够对项目的执行状况进行有效的监督和经常性的测量，从而能及时发现项目执行与项目方案之间的偏并马上予以纠正。

他们首先抓住进口设备采购这个关键环节，要保证设备的先进性；第二在保证设备技术性能的同时，做到价廉物美，努力降低投资成本。为了做到心中有底，他们对美国、日本等主要的设备制造厂家进行了技术考察，认真地进行了技术交流，通过出国考察，进一步掌握片式电阻器产品的生产水平和发展趋势。在采购工作中，我们坚决贯彻执行的“招标投标法”，委托电子进出口总公司，进行了国内公开招标，通过招投标，确保我们采购到上的设备，为建成具有先进水平的片式电阻器生产线提供了有力的保障，通过招投标为项目节省了大量的投资，一举两得。其二：本项目新建电镀厂房572m2，辅助动力设施用房801m2， 这一土建项目2001年5月动工，要求9月底交付使用只有5个月的施工周期，对施工单位来讲本来时间就比较紧张，在办理开工手续时又延误近一个月，施工中又逢连日阴雨，地下水位高，给基础施工带来了极大的困难。如果土建施工不能及时完成，电镀和动力设备不能按时进场，这样10月份调试设备进人试生产就将成为泡影，面对这一难题，首先是动员施工队伍日夜奋战，抢进度。其次是交叉作业，在厂房还没有完全完工前，设备提前进场，确保了项目的整体进度。其三，环境保护、安全、消防和工业卫生，做到“三同时”，均按设计要求竣工，并在项目总体竣工验收前，通过了有关部门的单项验收。

※问题

1、PCC公司片式电阻器生产线技术改造项目的成功，如何证明了在项目管理过程中，实施整体管理的重要性？2、该项目目标的确立，从那些方面适应了资源条件对他的约束？3、在项目开始，在项目执行过程中，相关部门和人员必须保持哪些持续有效的工作？4、检查项目进度，及时发现问题，及时纠正，对保证项目成功起了那些重要作用？

企业案例分析报告_企业案例分析范文(2)

企业案例分析报告范文篇3：宝洁公司案例分析报告

一 案例综述

宝洁公司创始于1837年，是向杂货零售商和批发商供货的的制造商之一，并且在品牌消费品制造商如何进行市场定位的策略设计方面是一个领先者。在1993年，宝洁公司的300亿美元的销售额在美国与世界其他各占一半。公司的产品系列包括了许多种类的产品，公司组织成了5大产品部：保健/美容、食品/饮料、纸类、肥皂、特殊产品(如化学品)。

宝洁公司的大多数产品类别的竞争比较及集中，在每一个产品类别中，2个或3个品牌产品生产商控制了总品牌产品销后额度额的50%以上的份额。宝洁公司的产品通过多种渠道进行销售，其中在产品销售数量发面重要的几个渠道是杂货零售商、批发商、超级市场、和俱乐部商店。尽管公司于零售商和批发商之间的关系并不总是那么的和谐，但是宝洁公司的管理层认识到，为了在市场中获得成功，既要满足消费者的需要，又要满足渠道的需要。保洁工产品的需求主要是由终消费者的拉动通过渠道的，而不是通过贸易推动的。消费者对宝洁产品的强有力的需求拉动为公司在与零售商和批发商交易过程中提供了优势。

在150多年的经营过程中，宝洁公司已经在积极和成功地进行高质量消费品的“”的开发和营销方面建立了声誉。在公司发展的历史中，宝洁公司强调给消费者提供能带来良好的价值的出色的品牌产品。并且将公司定位于：为忠于品牌的消费者提供根据价值定价的产品的基础上构造公司的未来。

20世界70年代，产品促销显著发展。伴随大量的促销活动，使提前购买成为行业的惯例，而且导致了制造商很难准确的预测需求的变化。各个环节的库存不断扩大来满足消费者的提前购买需求。它不仅提高了库存成本，同时也导致了更高的制造成本和服务成本，也导致了品牌价值和供应链渠道的无效率。

90年代的渠道转变的改革的目标之一，在于开发与渠道中的合作伙伴更加合作和相互有力的关系，用合作来替代谈判，从而地、更好的满足消费者的需要。通过将消费者的忠诚于改进的渠道效率和关系相结合，宝洁公司认为自己产品的市场份额将会增长，而渠道和消费者的服务成本将会下降，使渠道中的所有成员都能够受益。

二 问题分析

(1)分销渠道的改革

在20世纪90年代，宝洁对渠道进行了改革。它希望开发与渠道中的合作伙伴更加合作和相互互利的关系，用合作来代替谈判。它的目的是提高渠道的效率和服务水平为此，它有两个项目，个项目集中于通过连续补充(CRP)来提高供应物流和降低渠道库存。第二个项目是通过订货和开票系统的修改来改善对渠道客户的总订货周期和服务质量。

CRP的实施对各个零售商来说解决了他们的问题。不断扩大的顾客需求和有限的仓库容量的矛盾，使零售商不得不通过零担运输的方式来满足需求。零担运输无疑增加了零售商的物流成本，这就会导致价格的上涨。而价格对零售商来

说是争取顾客的有利武器。宝洁的这种做法解决了零售商的后顾之忧，使零售商只需要关心他的前台运作了。这种做法虽然在短期由于投入太大不会看见很大的收益，但是从长远来看，CRP 实施不但降低了宝洁的制造成本，同时也消除了信息放大作用而导致的大的库存成本，同时还可以扩大宝洁产品的市场份额。总之，CRP的实施达到了双赢的局面。宝洁还参与了杂货业渠道的改革，开发有效消费者反应(ECR)方法。

订货，发货和帐单系统(OSB)是宝洁分销渠道改革的另一项目。原有的系统是宝洁在20世纪60年代期间开发的，虽然经过了多次的升级，但是仍然缺乏效率，也没有什么效果。OSB系统支持宝洁公司在为渠道成员提供服务方面的所有活动，包括定价，订货，发货，开票以及单独的信用系统。OSB项目还集成了许多原先不能在职能部门和产品部门之间一起运行的相互分离的系统，使宝洁公司能够提高协调性和总体的服务水平。OSB的目的在于理解业务是如何运作的，然后将现有的流程自动化，使其具有足够的灵活性来满足不同部门和职能的各种不同的需要。系统消减了现有流程的大量的复杂性问题，消除手工处理的步骤，但不是对现有的流程进行重新设计。新的系统在解决了客户的扣除额大的问题，也改善了订单发货的质量，但是现行的定价和促销策略和过程问题人造成了扣除额。要的改进定价和促销的问题，就必须修改OSB的前端。

在新的订货流程中，宝洁将产品定价和产品规格整合在同一个数据库中。用于简化定价的数据库被设计成可以直接通过电子化的方式将数据提供到客户自己的系统中，这种做法导致了扣减的大大减少。这种新的订货流程使订货质量有了显著的提高。从1992到1994年，错的概率降低了50% 多，同期，有利于宝洁的的争议问题增加了300%多。

在新的订货流程中，宝洁还采用了价值定价的策略。所谓理解价值定价法，就是根据消费者理解的商品价值，即根据买主的价值观念来定价。这种定价要求企业在有利润可赚的同时适当减价，以及找到维持甚至改善质量的方法。价值定价立足于消费者，它不仅消除了零售商提前购买的动机，从本质上提供不变的采购成本以及伴随一些灵活的折扣或提供用来开展零售商店促销的基金，还培养了消费者的品牌忠诚。

一个中型的企业不可能实施如此做法。原因可以有以下几个方面：

1. 宝洁在渠道改革投入了大量的资金用来做引进先进的管理思想和信息技术。这种巨大的投入不是一个中型企业可以承受的。

2. 宝洁是一个有着很强管理体系的大企业，它对整个渠道有很强的控制力，在这种控制力的约束下来对分销渠道进行改革，当然会达到理想的效果。但是一个中型的企业没有这么强的控制力，它的重点在自己的核心竞争力上而不是对渠道的和改革，一旦失去这种强有力的约束，就会对双方造成极大的伤害。

对于零售商来说，特别是杂货零售商，他们的利润时很低的。商品的单位价格低，而销售数量很大。商店的运营利润也就很大一定程度上是依赖于的运作。从案例中我们可以看出，零售商的一个很大的制约因素是有限的仓库容量，他们的订单大多是小批量的，采用成本很高的零担运输，尽管这样，他们也还是会时常出现缺货问题。并且，零售商为了进一步提高利润，他与制造商之间的价格之争也是不可避免的。就如同 文章 中所指出的，零售商们把采购的价格作为利润的一个重要的来源，这也就是为什么会在80年代出现为促销而出现的大批量的提前突订货的现象。总的来看，宝洁的这种做给零售商带来一些好处，但是要很好的实施这种做法也不是平坦顺利的。在实施上零售商可能会面临一些问题。

1. 建立信息交互平台用于与宝洁之间信息的传递和共享。VMI的库存管理方式使零售商节约了库存的成本。但是VMI是建立在有效的EDI基础之上的，这就要求零售商同样也应该拥有也宝洁信息系统匹配的数据交换系统。在这个系统的开发同样也需要有大量资金的支持。

2. 与宝洁之间建立相互信任的合作伙伴关系。零售商和宝洁的这种合作要求零售商能够对宝洁信息透明，同时宝洁也要保证能给零售商及时，充足的供货。要达到双赢的目的，二者必须要有高度的信任作基础。

(2)信息技术的运用

在1985年，宝洁公司与一个中等规模的零售连锁企业进行了补货的渠道的新方法实验。这一试验设计到采用电子数据交换每天将仓库想每个商店的产品发货数据从里零售商发给宝洁公司。然后宝洁公司利用发货信息而不是根据零售商产生的订单来确定向零售商的仓库发运的产品的数量。产品订货由宝洁公司计算，目前在于提供充足的安全库存，同时将物流总成本小化，并消除零售商仓库中多余的库存。

这一初始实验的结果在降低库存和提高服务水平以及为零售商节约劳动力等方面，给人留下了深刻的印象。

新的订货流程的第二次试验是在一个超级市场进行的，在这个阶段，宝洁公司建议零售商将尿布产品储存在连锁超市的配送仓库，零售商向宝洁公司提供有关仓库从各个商店每天所接到的订单数据，并允许宝洁公司根据仓库每天的发货数据来确定仓库所需要的补货数量。通过这样的作，消除了昂贵的零担运输，并减少零售商店的缺货。公司和零售商通过降低成本和增加销售都会获得收益。总的来说，较低的成本促使较低的价格，通过更高产品可获得性提供更好的服务，将导致销售额的增加。

第二次试验证实了，通过减少渠道成本和增加销售量，物流创新在为零售商和制造商提供共同收益方面存在潜力。

与主要超级市场之间的CRP的成功实施使其他零售商对这一新的流程产生了兴趣。到1990年，大多数超级市场已经全面实施了CRP。这些较早采用CRP的杂货零售商，在降低库存和缺货水平方面都取得了高度成功。

CRP的成功不能离开EDI 。EDI体现了宝洁公司提高订货过程战略的一个重要的组成部分，并且对于CRP的实施是不可缺少的，但是EDI本身不能被认为在提高效率和订货质量方面的工作重视特别重要的，就其本身而言，EDIs并不是一个解决方案，然而，当流程和系统重组平行实施时，EDI能够成为一个强力的工具。

在宝洁公司，EDI的一个重要作用在于为CRP的运行提供一个基本的平台。CRP曾被表述为双向的EDI，于双方公司的系统有着紧密的联系。当然，CRP不仅需要系统变革，而且在CRP中，每个组织的系统之间的相互连接程度，要比在没有CRP客户的EDI中要紧密得多。两个公司的系统之间由EDI促使的连接，导致了公司之间的大量数据的无误的自动交换。CRP大大增加了渠道公司共享的数据量，这使得EDI成为有效运行不可或缺的技术。尽管早期的第CRP试验是用传真和电话来发送数据，但是宝洁公司的几位表示，没有EDI的CRP是不可行的。

EDI通过降低交易成文为公司提供经济效益，即使在没有投入CRP的情况下，这也促使了EDI的采用。

在上述的应用当，生产家庭用品的宝洁(P&G)开始将信息系统作上、下游整合，希望通过正确和快速的信息传递、分析和整合，达到对市场的需求作快速反映并降低库存等目的。同时，这种企业间的信息共享系统可以给企业带来如下好处：

1、缩短需求响应时间;

2、减少需求预测偏;

3、提高送货准确性和改善;

4、降低存货水平，缩短定货提前期;

5、节约交易成本; 6、降低采购成本，促进供应商管理; 7、减少生产周期; 8、增强企业竞争优势，提高顾客的满意度。

1987年，宝洁公司通过了改写整个订货、发货和账单系统的决议。它支持宝洁公司为渠道成员提供服务方面的所有活动，包括定价、订货、开票和单独的信用系统。OSB项目集成了许多原先不能在职能部门和产品之间一起运行的相互分离的系统，使宝洁公司能够提高协调性和总体服务水平。

通过对总订货流程的重新设计，宝洁公司在减少成本和提高质量方面产生了巨大的收益。除了减少扣除额以外，重新设计过的业务流程使宝洁公司能够降低整个订货流程中的成本。其尿布产品认为：随着宝洁公司协力合作，更好地利用从CRP订货数据中获得的有关需求的改善信息，宝洁公司将实现进一步的成本节约。通过与供应商之间的更加有效的谈判，以及更好地利用实际需求数据进行和安排，在生产中还可以实现额外的成本节约。

从上面的分析中我们可以看到，在新的业务流程中，新的信息技术影响了各个环节，发挥了巨大的作用。重要的，新的信息技术支撑着整个环节的运转。

宝洁是处于渠道核心环节的企业，它要将与自己业务有关(直接和间接)的上下游企业纳入一条环环相扣的渠道中，使多个企业能在一个整体的信息系统管理下实现协作经营和协调运作，把这些企业的分散纳入整个渠道的中，实现资源和信息共享，增强了整个渠道在市场中的整体优势，同时也使每个企业均可实现以小的个别成本和转换成本来获得成本优势。

我们从渠道管理涉及的主要领域来谈信息技术在其中的作用。

渠道管理涉及的主要领域有：产品(服务)设计、生产、 市场营销 (销售)、、物流供应等。它是以同步化、集成化生产为指导，通过采用各种不同信息技术来提高这些领域的运作绩效。而信息系统的建立是需要大量信息技术来支撑的，在宝洁的整个运作流程中，新的信息技术的支撑作用是有目共睹的。它对渠道的支撑可分为两个层面。

个层面是由标识代码技术、自动识别与数据采集技术、电子数据交换技术、互联网技术等基础信息技术构成。当中要特别提到电子数据交换(EDI)。EDI技术是指不同的企业之间为了提高经营活动的效率在标准化的基础上通过计算机网络进行数据传输和交换的方法。EDI是实施快速响应(QR)、高效消费者响应(ECR)、高效补货等方法必不可少的技术。目前，几乎所有的渠道管理的运作方法都离不开EDI技术的支持。EDI的主要功能表现在电子数据传输和交换、传输数据的存证、文书数据标准格式的转换、、提供信息查询、提供技术咨询服务、提供信息增殖服务等。

第二层面是基于信息技术而开发的支持企业生产。

在具体集成和应用这些系统时，不应仅仅将它们视为是一种技术解决方案，而应深刻理解它们所折射的管理思想。宝洁深刻把握了这一点，更通过和IBM的合作，在更广泛的范围推广了它的应用。

就在宝洁加快发展的脚步时，它依然没有忘了向信息系统提出更高的要求。宝洁希望完全根据实际销售结果发货，而不是基于预测。为了更接近这种实时要求，宝洁一直在努力。也取得了一定的成效。这些具体成效包括：成本大大降低了;流程的改善带来了更优服务、更高效率和更低零售商成本……

(3) ECR的利用

高效率的消费者反应(ECR)，内容是“生产者、批发商、零售商通力合作，及时对消费信息作出反应，为消费者提供高价值的商品或服务。”核心内容有五个原则：

原则1：向消费者提供高价值的商品或服务。

原则2：确立商品供给链内部的合作关系

原则3：建立高效率的物流。

原则4：建立正确、及时的信息流。

原则5：建立共同的费用评价方法

在这些原则下，ECR提出要在如下四个方面实行变革：

1.高效率的商品归类。采取新的信息技术(如条形码技术等)，对消费者所购买的物品进行合理分类，统计分析各类商品畅销或滞销的原因。由于采用了电脑技术，这种分类变

得非常容易，成本也很低。

2.高效率的库存管理。通过对商品进行合理归类、统计等，利用有关的数据建立各类商品销量变动模型，并据此预测商品的销量，这样就能有效地控制商品库存量，既能减少了库存量，降低成本，又不至于脱销。

3.高效率的促销活动。对于促销活动，ECR一改过去应用广告“狂轰滥炸”的形式，而是设身处地为消费者着想，从消费者的立场出发，积极向消费者介绍商品的性能、优点和适用范围等消费者的消费行为。

4.高效率地推出新产品。ECR对消费者的偏好反应迅速， 并在收集消费者偏好信息的基础上，快速进行新产品的开发，及时把消费者真正需要的产品投放市场。

与零售商、批发商和其他制造商、行业贸易协会和咨询公司合作，宝洁公司参与了渠道创新中的有效者反应(ECR)方法的开发，这一方法将使杂货零售连锁企业能够有效地与其他低成本的零售形式展开竞争。

CRP是ECR的一个重要组成要素。到1994年平均增长率月为止，总共有家渠道客户采用了与宝洁公司之音的CRP，宝洁公司超出26%的销售量是通过CRP来进行订货的。随着这些客户将CRP的使用扩展到新的产品系列和多个配送中心，预计到1995年年底，这些客户的总CRP需求将增加到宝洁销售额的35%。CRP能够为客户提供一个在为零售商降低库存水平和缺货的同时，管理增加了的库存存储单元的解决方案。CRP对宝洁及其分销商的另一个重要的收益是增加了销售额。

整个订货流程的重新设计根植于“简化，标准化然后机械化”的哲理，减少大量人工作。对于那些利用新的定价数据库来核实或确认采购床单信息的零售商来说，这导致扣减的大大减少，大大的提高了宝洁公司的总订单质量。从92到94年发标出错的概率降低了50%多，同一时期内，以有利于宝洁公司的方式解决的争议问题的比例增加了300%多。订货流程的重新设计在减少成本和提高质量方面产生了巨大的收益。

定价方法的根本性调整改变了以前由于价格不稳定所带来的信息放大作用，消除了零售商提前购买的动机，从本质上提供不变的采购成本以及伴随一些灵活的折扣或提供用来开展零售商店促销的基金。不采用这种定价结构，想要提高渠道的物流效率几乎是不会有什么收益的，CRP的实施也是不可能的。价值定价法的实话使宝洁公司的价格变动次数从1992年的每天55次减少到1994年初的每天少于1次。新的定价方法虽然在销售额要低一些，但利润要强一些，而且将公司更好的地定位在：为忠于品牌的消费者提供根据价值定价的产品的基础上构造公司的未来。

CRP、OSB和价值定向法的共同实施实现了的库存补充，使整条链上的信息流及时、准确、无纸化，并能产生与消费相匹配的平滑、连续的产品流。并使以前盲目的促销更趋于理性，有效。

从品牌管理到类别管理的变革。在20世纪80年代后期，宝洁公司的管理层开始实话类别管理。类别管理方法为宝洁公司产品线的重构提供了更多的灵活性，在以前的结构下，品牌的重新构造或者合并是很难实现的。品牌仍然负责广告和有限的促销活动，但是类别制定总体的定价和产品政策，使宝洁公司能够消除较弱的品牌，还能够避免在同一渠道中的相似品牌之音，为争夺广告和分销资源而导致的冲突。向类别管理的转变，是公司将运营和产品线简化和标准化的努力相一致的，既可以清洁卫生许多不必要的库存存储单元也可以增加新的库存存储单元。库存存储单元的重新构建为消费都提供了更多的符合他们需要的产品选择，而能够更好的实现ECR。

行业联合ECR方案另外一个重要方面是零售高从购买者向类别管理者的转变。类别管理是指零售商与供应商共同协作，将品类作为战略管理单元，以消费者价值为中心，提高共同投资效益的管理过程。品类管理的关键 零售商与供应商共享零售管理信息，分析研究影响品类业绩的因素，协调双方之资源，共同提高品类的销售及利润。品类管理是ECR(高效消费者回应)的重要策略之一，是扩大需求，化店内资源的主要手段。向类别管理的转变，对于零售高和宝洁公司都有好处。类别管理者的工作更好地定位在，掌握产品中的每一种产品产生的真实成本和利润。此外，类别管理者能够意识到由宝洁公司定价政策和物流的简体带来的储存和搬运成本的节约。宝洁在这一方面还没有完全实施。

(4)下一步战略

宝洁应当更专注核心业务，宝洁将CRP出售给IBM公司的资公司——集成系统解决公司，一方面是可以使零售商以同样的形式与供应商相互合作，增加了制造商采用CRP的可能性，在行业中创造了一种强大的标准化动力，另一方面，将合适的工作交给擅长的人，可以使整个CRP服务在运行和维护上更专业化，更具效率，更具有说服力，在这个方面IBM无疑在信息系统方面堪称行业翘楚，由IBM运营的CRP对更广泛的使用群体而言，其可靠性是不言而喻的。这样的举动，将导致整个行业的进步和生产运营成本的大大降低，而且，系统的安全性、稳定性也有了稳步的提高，为这个流程的高速运转提供了可靠的保障。因而宝洁也能将集中其主要的精力用于品牌的发展和服务的提高，增强其核心竞争力。

另外，完善ECR战略。ECR战略通过的库存分类、库存补充、促销和产品引进，能够实现销售空间和库存的化、订货流程中时间与成本的化、促销的总系统效率的化、新产品开发效率的化。在供应商、分销商、零售商店、消费者之间传递及时、准确、无纸化的信息流，达到与消费者匹配的平滑、连续的产品流。使渠道中的所有成员的成本下降，都能够受益。

实施行业联合的类别管理。向类别管理的转变所带来的潜在利润的提高能够很容易地超过CRP的成本节约。向类别管理的转变，对零售商和宝洁公司都有好处。类别管理者的工作更好地定位在，掌握产品类别中的每一种产品产生的真实成本和利润。宝洁公司的小组与类别管理者能够利用可靠的经济分析，证实他们管理的品牌应该被分配更多的货架空间或种类，因为宝洁公司品牌的每单位货架空加的零售利润比该类别中大多数其他产品要高。此外，类别管理者能够意识到由宝洁公司定价政策和物流的简化所带来的储存和搬运成本的节约。但这一过程序要执行总裁强烈的要求以及变革的命令。

不断创新销售渠道。必要的话可以越过中间商，直接面对零售商和顾客。和长期合作的零售商建立稳定的战略合作伙伴关系，从供应链的角度，采用更新的供货和库存管理，使整个供应链上的库存降到和信息扭曲小。

加强产品的开发和质量管理，拓展产品的系列和种类，根据顾客的个性需求就，生产真正为顾客提供有价值的品牌产品，培养消费者的忠诚度。保持产品的销售是由消费者的需求拉动的，而不是通过渠道推动的这一形势，使宝洁在供应链上处于优势。

随着信息技术的快速发展，宝洁也应该努力采用一些新技术。例如条形码技术。的技术也靠人来实行，所以人才的培养也是应该注意的。

三 结论与总结

通过宝洁的案例分析，我们注意到企业在经营过程中应该注意的一些问题，和宝洁给我们的一些启示和经验。

在21世纪的今天，企业间的竞争不仅仅局限于企业之间，已经升级为供应链与供应链之间的竞争，因此企业在经营过程中不仅要以自己的利益化为原则，也要兼顾供应链上的利润，使所有成员都能够盈利。在70年代，促销活动带来的一系列的信息扭曲、库存不断增加，供应链效率低下。宝洁充分认识到问题的原因，并进行大胆的改革，与渠道中的合作伙伴互惠互利，用合作代替谈判，从而的满足了消费者的需要。

不断的创新也是宝洁成功的关键，几十年来，宝洁一直是一种品牌管理制度，并且被认为是品牌管理的楷模企业。然而在80年代后期， 宝洁公司的管理层在其品牌管理结构方面进行了一次提高协调和效率的巨大变革。即从品牌管理到类别管理。

宝洁之所以能够发起这场渠道改革，不可不提的是消费者对其产品的强有力的需求和忠诚。使其在渠道中处于优势地位。宝洁定位于为忠于品牌的消费者提供根据价值定价的产品的基础上构造企业的未来。而宝洁也确实通过实行根据价值定价建立起品牌顾客忠诚度。

多品牌战略的经营策略也是我们值得学习的重要方面。宝洁公司的产品的种类很多，涉及保健、美容、食品、饮料、肥皂和纸类等，每种产品都有几个大的品牌多品牌虽营运成本高、风险大，但灵活，也利于市场细分。宝洁公司名称P&G宝洁没有成为任何一种产品和商标，而根据市场细分洗发、护肤、口腔等几大类，各以品牌为中心运作。在市场上，香皂用的是“舒服佳”、牙膏用的是“佳洁仕”，卫生贴用的是“护舒宝”，洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”3种品牌。洗衣粉有“汰渍”、“洗好”、“欧喜朵”、“波特”、“世纪”等9种品牌。品牌的频频出击，使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象。

异化的营销密切配合多品牌战略。宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。这样，每个品牌有自己的发展空间，市场就不会重叠。

宝洁成功的经验很值得我们学习，但也不能照搬经验，宝洁的财力雄厚非一般企业能比。而且行业之间也有很大的异，经营战略自然有一些不同。但宝洁的这种不断改革、创新的精神还是值得我们的企业学习的。

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一个失败的项目管理案例分析

一个失败的项目管理案例分析

语：都说项目的时间分配应该是3-7法则，即30%时间用于管理，70%时间用于沟通，可见沟通的重要性，下面是我为你带来的一个失败的项目管理案例分析，希望对大家有所帮助。

沟通管理案例

某系统集成商B负责某大学城A的3个校园网的建设，是某弱电总承包商的分包商。田某是系统集成商B的高级项目，对三个校园网的建设负总责。关某、夏某和宋某是系统集成商B的项目，各负责其中的一个校园网建设项目。项目建设方聘请了监理公司对项目进行监理。

系统集成商B承揽的大学城A校园网建设项目，从2002年5月8日启动，至2004年8月1日完工。期间因项目建设方的资金问题，整个大学城的建设延后5个月，其校园网项目的完工日期也顺延到2005年1月1日，期间田某因故离职，其工作由系统集成商B的另一位高级项目鲍某接替。鲍某次拜访客户时，客户对项目状况非常不满。和鲍某一起拜访客户的有系统集成商B的主管副总、销售部总监、销售和关某、夏某和宋某3个项目。客户的意见如下：

你们负责的校园网项目进度一再滞后，你们不停地保证，又不停地延误。

你们在实施自己的项目过程中，不能与其他承包商配合，影响了他们的进度。

你们在项目现场，不遵守现场的管理规定，造成了现场的混乱。

你们的技术人员水平太，对我方的询问，总不能提供及时的答复。

……

听到客户的意见，鲍某很生气，而关某、夏某和宋某也向鲍某反映项目现场的确很乱，他们已完成的工作经常被其他承包商搅乱，但不在他们。至于客户的其他指控，关某、夏某和宋某则显得无辜，他们管理的项目不至于那么糟糕，他们项目的`进展和成绩客户一概不知，而问题却被扩大甚至扭曲。

【问题1】

请简要叙述发生上述情况的可能原因有哪些?

【问题2】

针对监理的作用，承建方如何与监理协同?

【问题3】

简要指出如何制定有多个承包商参与的项目的沟通管理?

案例分析

【问题1】

田某是系统集成商B的高级项目，但后来离职，由鲍某接替。而鲍某接任高级项目时，似乎对整个项目一无所知，这至少说明系统集成商B的内部管理有问题，对整个项目监管缺位或不得力，没有及时把项目经验累积为组织资产。

“期间因项目建设方的资金问题，整个大学城的建设延后5个月”，这说明客户自己本身的原因，导致项目发生延迟以后的混乱状况。

“至于客户的其他指控，关某、夏某和宋某则显得无辜，他们管理的项目不至于那么糟糕，他们项目的进展和成绩客户一概不知，而问题却被扩大甚至扭曲”，这则说明.系统集成商B没有或极少与客户进行直接沟通，导致客户对自己的工作不熟悉。客户从总承包商或其他承包商那里获得的信息有失真。从试题描述来看，显然，总承包商报告渲染了问题，推卸了。

“听到客户的意见，鲍某很生气，而关某、夏某和宋某也向鲍某反映项目现场的确很乱，他们已完成的工作经常被其他承包商搅乱，但不在他们”，这说明系统集成商B没建立现场管理制度，或者现场管理制度不严密不明确，或现场管理制度执行不力。而且，总承包商与分包商(系统集成商B)不是十分清楚。

后，因为在这个项目中，还有第三方(监理方)的参与，监理方是代表建设方对整个项目进行的，但在之下，项目仍然发生混乱，这说明项目的监理工作没有到位。

【问题2】

这是一个理论性问题，与试题的案例描述没有关系。

监理作为的第三方，需要公平、公正、公立地处理项目建设过程中所出现的问题，维护各方利益。监理方与承建方是没有合同关系的，监理方与建设方签订监理合同，按照监理合同的要求来对承建方的建设工作进行，其的依据之一就是承建方和建设方所签订的建设合同，其目的就是要确保项目按期完成，并达到建设合同的要求。因此，承建方要正确认识监理方的作用，要认识到承建方和监理方不是对立关系，而是有着共同的目标，就是完成项目目标。

在项目管理方法上，采取的是“三方一法”，即建设方、承建方、监理方都采用项目管理方法来对项目进行管理，监理的主要内容是“四控三管一协调”，承建方也需要在这些方面进行配合，接受监理的监督和协调，有关中间成果需要通过监理的审核或评审。另外，承建方要积极主动地与监理方搞好关系，进行周期性的沟通，确保项目“沟通无障碍”。

【问题3】

这也是一个理论性试题，与试题描述的案例背景的关系不大，考查的内容是项目沟通管理的制定。有关这方面的内容，在第12章中有详细的介绍，在此不再重复。

解答要点

【问题1】

(1)系统集成商B内部管理有问题，至少监管缺位或不得力。

(2)系统集成商B没有或极少与客户进行直接沟通。

(3)没建立现场管理制度，或者现场管理制度不严密不明确，或现场管理制度执行不力。

(4)总承包商与分包商不是十分清楚。项目圈子

(5)客户从总承包商或其他承包商那里获得的信息有失真。总承包商报告渲染了问题，推卸了。

(6)客户自己本身的原因。

(7)监理工作做得不好。

【问题2】

(1)承建方要正确认识监理的作用，他们和监理方不是对立关系，而是有共同的目标，就是把项目做好。

(2)双方都采用项目管理的方法，承建方协助和配合监理方对项目的“四控三管一协调”，接受监理方的协调和监督，中间成果需要通过监理方的评审。

(3)承建方和与监理方要进行周期性的沟通。

【问题3】

(1)调研各集成商的沟通需求，进行项目干系人分析。

(2)发挥总承包商牵头作用和监理方的协调作用。

(3)对共用资源的可用性进行分析，引入资源日历。

(4)解决冲突，包括干系人对项目期望之间的冲突、资源冲突等。

(5)建立健全项目管理制度并监管其执行。

(6)采用项目管理信息系统。 ;

成功的项目管理案例分析

成功的项目管理案例分析

语：项目管理：、进度和控制的系统方法。以下是我为大家整理的关于成功项目管理案例分析，希望对大家有所帮助。

某公司准备开发一个软件产品。在项目开始的个月，项目团队给出了一个非正式的、粗略的进度，估计产品开发周期为12~18个月。一个月以后，产品需求已经写完并得到了批准，项目制定了一个12个月期限的进度表。因为这个项目与以前的一个项目类似，项目为了让技术人员去做一些“真正的”工作(设计、开发等)，在制定时就没让技术人员参加，自己编写了详细进度表并交付审核。每个人都相当乐观，都知道这是公司很重要的一个项目。然而没有一个人重视这个进度表。公司要求尽早交付客户产品的两个理由是：

1)为下一个财年获得收入;2)有利于确保让主要客户选择这个产品而不是竞争对手的产品。团队中没有人对尽快交付产品产生怀疑。

在项目开发阶段，许多技术人员认为安排的太紧，没考虑节日，新员工需要熟悉和学习的时间也没有考虑进去，是按水平的人员的进度安排的。除此之外，项目成员也提出了其他一些问题，但基本都没有得到相应的重视。

为了缓解技术人员的抱怨，者将进度表中的工期延长了两周。虽然这不能完全满足技术人员的需求，但这还是必要的，在一定程度上减少了技术人员的工作压力。技术主管经常说：产品总是到非做不可时才做，所以才会有现在这样一大堆要做的事情。

编制者抱怨说：项目中出现的问题都是由于技术主管人员没有更多的商业头脑造成的，他们没有意识到为了把业务做大，需要承担比较大的风险，技术人员不懂得做生意，我们不得不促使整个组织去完成这个进度。

在项目实施过程中，这些争论一直很多，几乎没有一次能达成一致意见。商业目标与技术目标总是不能达成一致。为了项目进度，项目的规格说明书被匆匆赶写出来。但提交评审时，意见很多，因为很不完善，但为了赶进度，也只好接受。

在原来的进度表中有对设计进行修改的时间，但因前期分析阶段拖了进度，即使是加班加点工作，进度也很缓慢。这之后的编码、测试和交付物也因为不断修改规格说明书而不断进行修改和造成返工。

12个月过去了，测试工作的实际进度比进度落后了6周，为了赶进度，人们将单元测试与集成测试同步进行。但麻烦接踵而来，由于开发小组与测试小组同时对代码进行测试两个组都会发现错误，但是对测试人员发现的错误响应很迟缓，开发人员正忙于完成自己的工作。为了解决这个问题，项目命令开发人员优先解决测试组提出的问题，而项目也强调测试的重要性，但终的代码中还是问题很多。

现在进度已经拖后10周，开发人员加班过度，经过如此长的加班时间，大家都很疲惫，也很灰心和急躁，工作还没有结束，如果按照目前的进度方式继续的话，整个项目将比原拖延4个月的`时间。

问题：

1. 在本案例中，我们能吸取什么教训吗?

2. 编制时，邀请项目组成员参与有哪些好处?

3. 学习曲线对软件项目有哪些影响?

1 本例存在的问题

(1)前期制定工作没做好

项目启动时没有就项目的范围、技术可行性、资源可利用性等进行充分论证和评估，制定时没有做好评审，项目干系人的沟通工作没有做好。风险控制没有做好。做时，没有像做预算一样留出风险控制期。什么都按照紧张的来做，一旦有地方出现问题，进度延误就成了必然的了。

项目组成员没有参加，这个问题就很，项目认为一个完全合格的程序员是可以在规定时间里完成指定的任务的，但是事实是这样吗?开发期间难免会遇到技术瓶颈，这些都是需要时间去研究的，新员工不熟悉的项目也没有考虑。制定工作的时候，项目是给一个大概的框架，在自己判断的基础上征求项目组成员的意见，尽量安排一个大家都认可的。

(2)管理问题

项目组的成员在做完这个项目后，都很疲惫，另外自信心也很受打击，花了时间没有交出一个好的项目，问题就不止在技术层面了，这大部分是管理的问题，从长远来看，这个项目组的成员离开的几率很大，公司的人才会流失。

整个案例中没有发现项目的工作是什么，项目的定位一定要明确，本案例中编制者更像是一个系统推销人员，是从市场出发的，完全没有考虑到开发的难度。

项目不知道各部门人员的立足点。即便项目制定了限期，也应该把项目的各个阶段策划目标向大家进行报告，让各个职能部门能够在框架下、限期内合理安排各自的工作内容。

对与大项目，项目组内的分层管理也很有必要。项目把指标分解给各个开发组组长，具体的开发工作让他们安排下去，项目可以花点时间去考虑一下项目组的整体问题，例如：成员疲惫等问题。抽一个晚上不加班，组织点活动让项目成员透透气，比加班效果好得多。例如风险的审视、统筹调整、组织层面的一些问题推动。

(3)沟通问题

项目实施阶段，商业目标与技术目标意见分歧很大，这个就是沟通有问题了，为什么在实施前没有讨论好?

做项目之前要充分和项目干系人沟通。尤其是技术主管和发起人。一个是从技术角度考虑，一个是从商业角度考虑。要让两个人的要望都得到满足，这样的才可行。案例中，只是从商业角度去考虑了这个问题，根本没有考虑技术上的实现难度，单纯的计算出所需的人月数。人月神话本身就是一个错误的理论。

员工抱怨。员工的抱怨并不是无理的，正是因为他们没有得到动员和鼓励，更没有得到阶段性的工作目标。员工也都有自己的想法和构思，应该统一大家的思想，便捷的方法就是让他们知道他们在做什么，价值在那里，他们的各自工作安排如何，才能让整个团队步调一致，协调统一。

(4)项目跟踪没有做好，应该定时开进度研讨会。关键的里程碑没有得到有效控制，规格说明书等关键没有控制好。

(5)单元测试与集成测试一起做

在时间紧的情况下，这样做也是没有办法，但是研发人员和测试人员一定得分清问题的程序，功能性的BUG，导致系统不能正常使用，必须优先修改，用户体验方面的修改，可以等系统试用后征求用户的需求再进行修改

(6)项目的人力资源问题

有新老员工，做时一定要考虑新员工前期的培训周期，这是影响的一个重要因素。不能按照人月来定周期，还要考虑实际的工作能力。

2. 编制时，邀请项目组成员参与有哪些好处?

做项目时，商务、客户代表、项目管理人员、QA、项目技术骨干、甚至公司的技术委员会成员等都要参与，至少在评审时一定要参与。让大家都了解项目的背景，意义和要求。可以统一思想，减少沟通风险和技术风险。对进度评估的更贴近实际。让参与的各部门人员明白自己将要完成工作的时间和未能按期完工对其他部门会产生的影响，还有就是根据时间分配自己任务。成员自己给出的承诺，他会对的结果上心一点。

3. 学习曲线对软件项目有哪些影响?

学习曲线对项目的影响：

(1)需要有一个过程，前面比较慢、技术的储备、熟练程度的把握;

(2)编制时前期安排一定的缓冲时间，便于学习&掌握技能，对设计、架构等关键做好相应的评审工作;

(3)加强学习和培训，加快项目组人员的进入状态

软件项目的技术中，有些不可预知的难题，这个需要由专人，专门的时间来攻克。做的时候，要把这个人和这个时间也留出相应的余地。另外项目成员的流失率是不得不考虑的一个问题，对新进成员的培训，也要考虑到，否则同样是1人月，工作效率可是完全不同的。

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项目管理案例分析

以下从项目交付物、范围、质量、进度、成本以及项目管理模式、风险控制等几个方面来说明项目外包应该考虑几个因素。

有明确的交付物。这是目标，确定明确的目标是项目外包重要的因素。

考虑外包范围。从案例中看到，核心模块和周边模块是这个项目的两个范围，在确定了这个范围后需要划清各自的界线。这就需要详细设计，规定模块之间的接口等。

考虑外包后的项目管理模式。软件作为一个整体，内在联系紧密是必然的，外包企业异地开发存在沟通、协调、控制等障碍。所以，需要考虑外包企业在同一个项目的管理下开展开发工作。

权衡目标、进度、质量、成本的优先级。目标是应该放在位考虑的，其次是质量，接下来考虑进度和成本。预期的交付物才是终目标，其余的要素都是为交付物服务的。所以，案例中考虑到外包成本比自己开发低，而选择了外包，同时应该考虑外包方式对目标达成所存在的风险。那就是各要素的控制。

既然选择了外包有降低成本的好处，就要同时进行风险分析及防范。前边提到的与外包企业在同一个地方办公受同一个项目的的管理就是一个有效的措施。

畅通的沟通渠道。把外包企业置于项目的管理之下，把外包企业作为项目的一个参与者，经济上各有所属，但技术管理上服从项目整体管理，是有效防范交付物偏、质量不满意的具体措施，这样做了整个项目的进度才不至于受局部影响，也真正的是的项目成本降低。

后，做好合同管理。与外包方签订一份因外包方交付物不能满足合同要求时应承担的违约。这也是风险转嫁的一个措施，但根本根还是要在项目实施过程中控制好各因素。

开发软件是为了使用软件，而不是向外包方索赔一些损失。以上仅针对案例进行分析，望指正。