工业时代企业创新的主要组织方式是 工业时代的创新是一种什么的创新

组织变革的方式有哪些

在市场经济时代，企业家和市场都认可这样的说法：那些不能创新的经营者，终将摆脱不了被淘汰的命运。企业通过创新经营，在市场的某些领域或层次能捷足先登，就能与企业对手拉开距，这是确定企业优势的最重要的手段。

组织变革应以三大系统为解决方案。以战略与组织效能的诊断与提升为起点，到构建企业战略人才罗盘，勾勒战略人才地图，培养变革的，完善与变革公司治理方式，基于市场竞争及薪酬策略，针对性的设计一套符合企业实际发展的薪酬体系，打造战略组织能力。

工业时代企业创新的主要组织方式是 工业时代的创新是一种什么的创新

工业时代企业创新的主要组织方式是 工业时代的创新是一种什么的创新

管理决策是组织在内部范围内贯彻执行战略决策过程中的具体决策。它旨在实现组织内部各环节活动的高度协调和资源的合理使用。

一、进行组织效能诊断与构建

（1）. 现状和市场环境。消费者和市场的需求更新换代的周期越来越短，企业更难以预测市场的喜好变化。只有对当今商业所呈现的特点进行之后，企业才能对症下，探索和发现组织创新的正确方向。

（2）. 企业组织画像诊断。扫描组织创新力“冰山”。发现企业痛点，组织创新力现状分析，组织健康度调查

（3）. 制定创新路径图。回归本质，基于企业的核心竞争力，制定敏捷创新路径图，打造真正的高效承诺组织

（4）. 组织力与文化。企业组织效率的提升与企业文化是息息相关的。企业在对自己的组织架构和形态进行创新变革时，除了投入时间和资金，还需加强企业文化，提高员工激励来持续提升组织能力，加速迭代.

企业的转型变革是组织能力与人才发展理念到实践的过程。我们应该建立适应时代要求、与企业战略转型相匹配的新型组织模式和运作模式；诊断组织问题，提升组织效能，激活组织活力；培养企业变革的高层管理者及未来。

二、优化公司治理与合伙人机制

1.优化薪酬结构设计与。

基于市场竞争策略和薪酬策略，通过职位价值评估、薪酬结构设计、薪酬等级设计和多元化激励手段开发，实现企业薪酬管理的外部竞争力、内部一致性、相对公平性。

通过有针对性的调查提供专有的洞察和分析，以帮助企业做出更准确的决策

建立公司基本的职位价值序列，实现对员工薪酬期望的正向，达成相对公平性

通过薪酬策略与外部市场竞争策略的匹配，实现薪酬对外部人才的吸引

将职位价值、员工能力、绩效实现、中长期贡献等要素与薪酬结构实现匹配，形成多元化的激励手

2. 战略绩效管理。

（1）以绩效管理为起点，结合战略解码，搭建以围绕企业战略的战略绩效管理体系为核心的人力资源发展体系，系统全面提升企业组织能力，助力企业价值持续提升。

（2）澄清发展方向以及战略路径，构建创新的土壤——建立支持战略目标、具有高度明确性的组织体系

为土壤里种子的生长提供养料（动力）——建立科学的激励与考核机制

（4）对现有绩效管理体系的优化是一个长期渐进的系统工程，需要建立指标体系、考核管理体系。指标体系的建立必须与战略解码的过程相互联动，通过战略解码，发现战略重点、梳理核心流程、识别岗位，以上述三个内容为维度，确定绩效指标

（5）通过战略解码，能帮助高层构建一个有关企业战略的对话和讨论的平台，无限公司：是指全体股东对公司债务承担无限连带清偿的公司。使企业高管团队对于企业未来的战略发展路径有上下一致的认识，激发更大的动力；也是通过战略解码能发现企业的战略重点，并将绩效指标锁定决定企业发展的关键战略因素，聚焦能量，更好发挥绩效管理的作用

（6）帮助企业掌握“基于战略解码，建立绩效指标，从而推进绩效管理” 的方和工具，固化成企业内部人力资源工作的常态化工作

3.合伙人机制。

通过合理有效的合伙人机制才能激活人才的潜能，改变企业现状，让高管从职业人变成合伙人，与企业共享利益，共担风险，激活企业人才价值，提升二次创业动力，助力企业将战略转化为现实。合伙人机制，它不是一套单纯的高管激励措施，其将通过企业战略价值管理，从企业价值深层驱动因素出发，基于在企业战略基础上建立的价值评价体系为基础，并通过其战略价值评价体系为激励制度的选择与制定提供评价框架与标准。再结合企业战略与业务，制定度的合伙人激励机制，

三、制定战略人才罗盘

1. 战略人才落盘

（1）构建一个人才战略罗盘规划。基于企业战略，构建符合未来发展的人才战略罗盘规划。

（3）打造一批符合企业未来发展需要、快速胜任高层岗位要求的管理者，并形成科动态流动的人才梯队，塑造一个文化，打造一个平台。

（4）打破固有管理思维的局限，整合外部专家、资深顾问、企业高管三方资源，建构一个探讨企业当前及未来业务挑战和组织管理问题的开放性平台.

（5）探索一种适合企业的高管人才发展的系统方法.通过主题工作坊、实践任务、动态人才发展评估、考察、内部导师使高管团队在战略方向、经营理念等形成统一的语言，加强高管后备力量，形成一种具有穿透力的人才培养品牌。

2.制定整体人才发展方案。

基于未来组织能力的要求，发现与甄别高潜人才，建立高潜人才库，建立未来的能力要求，提供高潜发展解决方案。

3. 发现与甄别未来的。

4、构建未来发展实施方案。

建立未来的能力要求，需要分析组织未来战略要求下的的素质要求是什么，并且需要针对不同层级和岗位群族进行针对性订制。高潜的发展有两类人群，一类是高潜力的骨干员工，需要培养他们成为未来的；另一类是高潜力的管理者，需要培养他们成为未来的高管。 不同目标人群的未来挑战不同，培养重点也需要有所异。

（1）战略性变革：战略性变革是组织对其长期发展战略或使命所做的变革，如果组织决定进行业务收缩，就必须考虑如何剥离关联业务；如果组织决定进行战略扩张，就必须考虑购并的对象和方式，以及组织文化重构等问题。

（2）结构性变革。结构性变革是指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织的进行权利和的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。

（3）流程主导性变革。流程主导性变革是指组织紧密围绕其关键目标和核心，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。这种变革对组织结构、组织文化、用户服务、质量、成本等各个方面产生重大的变革。

（4）以人为中心的组织变革。组织中人的因素最为重要，组织如若不能改变人的观念和态度，组织变革就无从谈起。以人为中心的变革是指组织必须通过对员工的培训、教育等，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。

属于工业时代的思维格局是什么？

1.外部边界

早期工业时代的思维格局的最典型的代表就是一个点带几个点的思维。就如同一个筷子换成象牙的，那么筷子的柄，也应该变成镶嵌玉的或者镶嵌金的。这就是一个点带几个点，然后这几个点不断来回头完善这一随着不断发展,催生了企业管理的不断变革,原有的管理方法并不能满足时代的需要,管理创新便成企业寻求生存和发展的中心任务。结合内外因素,总结起来管理创新的原因有以下几点:个点，最终构成一个坚固流通的体系

。所以早期工业时代的思维格局最重要的就是执行力和逻辑

所以其中最重要的就是要把执行地和逻辑融进，也就是说形成一套坚固的习惯，通过习惯不断完善自己行动的效率，以往工业化时代的标准思维模式是：大规模生产、渠道网络销售、单向大规模传播。

随着工业时代生产力的提高，产品已经供给过剩，互联网时代已经将工业时代的模式解构：首先信息透明对称，渠道不太可能产生垄断；产品承载的载体不再是渠道，而是以信息方式呈现；最重要的是传播方式的变革，以往类似央视标王单向广播式传播不再行得通，消费者已经同时具备媒体生产者和传播者。这就是两个时代标准思维模式的根本区别。

以往工业化时代的标准思维模式是：大规模生产、渠道网络销售、单向大规模传播。随着工业化生产力的提高，产品已经供给过剩，互联网时代已经将工业时代的模式解构：首先信息透明对称，渠道不太可能产生垄断；产品承载的载体不再是渠道，而是以信息方式呈现；最重要的是传播方式的变革，以往类似央视标王单向广播式传播不再行得通，消费者已经同时具备媒体生产者和传播者。这就是两个时代标准思维模式的根本区别。

工业时代的思维格第二次工业革命生产组织 ：产业结构发生巨大变化，大企业兴起，垄断组织产生 望采纳局是以解决特定问题的技术为基础，重视工作的机械化和性，重视管理的效率和统一性，崇尚技术进步，专注于实现规模效应和优化工作程序，以达到效率的目的。

美国经济学家熊彼特提出的企业创新包括的情况主要指哪些

创新的五种情况：熊彼特进一步明确指出“创新”的五种情况：

（1）采用一种新的产品——也就是消费者还不熟悉的产品——或一种产品的一种新的特性。

（2）采用一种新的生产方法，也就是在有关的制造部门中尚未通过经验检定的方法，这种新的方法决不需要建立在科学上新的发现的基础之上，并且，也可以存在于商业上处理一种产品的新的方式之中。

（4）掠取或控制原材料或半制成品的一种新的供应来源，也不问这种来源是已经存在的，还是次创造出来的。

（5）实现任何一种工业的新的组织，比如造成一种垄断地位（例如通过“托拉斯化”），或打破一种垄断地位。

后来人们将他这一段话归纳为五个创新，依次对应产品创新、技术创新、市场创新、资源配置创新、组织创新，而这里的“组织创新”也可以看成是部分的制度创新，当然仅仅是初期的狭义的制度创新。 熊彼特以“创新理论”解释的本质特征，解释发生、发展和趋于灭亡的结局，从而闻名于经济学界，影响颇大。他在《经济发展理论》一书中提出"创新理论"以后，又相继在《经济周期》和《、和主义》两书中加以运用和发挥，形成了“创新理论”为基础的独特的理论体系。“创新理论”的特色，就是强调生产技术的革新和生产方法的变革在经济发展过程中的至高无上的作用。

熊彼特指出，每个长周期包括六个中周期，每个中周期包括三个短周期。短周期约为40个月，中周期约为9—10年，长周期为48-60年。他以重大的创新为标志划分。根据创新浪潮的起伏，熊彼特把经济的发展分为三个长波：1）1787—1842年是产业革命发生和发展时期；2）1842—1897年为蒸汽和钢铁时代；3）1898年以后为电气、化学和汽车工业时代。第二次世界大战后，许多的经济学家也研究和发展了创新理论，20世纪70年代以来，门施、弗里曼、克拉克等用现代统计方法验证熊彼特的观点，并进一步发展创新理论，被称为“新熊彼特主义”和“泛熊彼特主义”。进入21世纪，信息技术推动下知识的形成及其对创新的影响进一步被认识，科学界进一步反思对技术创新的认识，创新被认为是各创新主体、创新要素交互复杂作用下的一种复杂涌现现象，是创新生态下技术进步与应用创新的创新双螺旋结构共同演进的产物，关注价值实现、关注用户参与的以人为本的创新2.0模式也成为新世纪对创新重新认识的探索和实践。

熊彼特的创新理论主要有以下几个基本观点：

，创新是生产过程中内生的。他说：“我们所指的‘发展’只是经济生活中并非从外部强加于它的，而是从内部自行发生的变化。”尽管投入的资本和劳动力数量的变化，能够导致经济生活的变化，但这并不是的经济变化；还有另一种经济变化，它是不能用从外部加于数据的影响来说明的，它是从体系内部发生的。这种变化是那么多的重要经济现象的原因，所以，为它建立一种理论似乎是值得的。这种另一种经济变化就是“创新”。

第三，创新同时意味着毁灭。一般说来，“新组合并不一定要由控制创新过程所代替的生产或商业过程的同一批人去执行”，即并不是驿路马车的所有者去建筑，而恰恰相反，的建筑意味着对驿路马车的否定。所以，在竞争性的经济生活中，新组合意味着对旧组织通过竞争而加以消灭，尽管消灭的方式不同。如在完全竞争状态下的创新和毁灭往往发生在两个不同的经济实体之间；而随着经济的发展，经济实体的扩大，创新更多地转化为一种经济实体内部的自我更新。

第四，创新必须能够创造出新的价值。熊彼特认为，先有发明，后有创新；发明是新工具或新方法的发现，而创新是新工具或新方法的应用。“只要发明还没有得到实际上的应用，那么在经济上就是不起作用的。”因为新工具或新方法的使用在经济发展中起到作用，最重要的含义就是能够创造出新的价值。把发明与创新割裂开来，有其理论自身的缺陷；但强调创新是新工具或新方法的应用，必须产生出新的经济价值，这对于创新理论的研究具有重要的意义。所以，这个思想为此后诸多研究创新理论的学者所继承。

第五，创新是经济发展的本质规定。熊彼特力图引入创新概念以便从机制上解释经济发展。他认为，可以把经济区分为“增长”与“发展”两种情况。所谓经济增长，如果是由人口和资本的增长所导致的，并不能称作发展。“因为它没有产生在质上是新的现象，而只有同一种适应过程，像在自然数据中的变化一样。”“我们所意指的发展是一种特殊的现象，同我们在循环流转中或走向均衡的趋势中可能观察到的完全不同。它是流转渠道中的自发的和间断的变化，是对均衡的干扰，它永远在改变和代替以前存在的均衡状态。我们的发展理论，只不过是对这种现象和伴随它的过程的论述。”所以，“我们所说的发展，可以定义为执行新的组合。”这就是说，发展是经济循环流转过程的中断，也就是实现了创新，创新是发展的本质规定。

第六，创新的主体是“企业家”。熊彼特把“新组合”的实现称之为“企业”，那么以实现这种“新组合”为职业的人们便是“企业家”。因此，企业家的核心职能不是经营或管理，而是看其是否能够执行这种“新组合”。这个核心职能又把真正的企业家活动与其他活动区别开来。每个企业家只有当其实际上实现了某种“新组合”时才是一个名副其实的企业家。这就使得“充当一个企业家并不是一种职业，一般说也不是一种持久的状况，所以企业家并不形成一个从专门意义上讲的阶级。”熊彼特对企业家的这种独特的界定，其目的在于突出创新的特殊性，说明创新活动的特殊价值。但是，以能否实际实现某种“新组合”作为企业家的内在规定性，这就过于强调企业家的动态性，这不仅给研究创新主体问题带来困难，而且在实际生活过程中也很难把握。

学术界在熊彼特创新理论的基础上开展了进一步的研究，使创新的经济学研究日益精致和专门化，仅创新模型就先后出现了许多种，其代表性的模型有：技术推动模型、需求拉动模2 企业管理创新要点型、相互作用模型、整合模型、系统整合网络模型等，构建起技术创新、机制创新、创新双螺旋等理论体系，形成关于创新理论的经济学理解。

按照熊彼特的观点和分析，所谓创新就是建立一种新的生产函数，把一种从来没有过的关于生产要素和生产条件的新组合引入生产体系。在熊彼特看来，作为“灵魂”的企业家的职能就是实现创新，引进新组合。所谓经济发展就是指整个不断地实现新组合。就是这种“经济变动的一种形式或方法”，即所谓“不断地从内部革新经济结构”的“一种创造性的破坏过程”。

在熊彼特定存在的一种循环运行的均衡情况下，不存在企业家，没有创新，没有变动和发展，企业总收入等于总支出，生产管理者所得到的只是“管理工资”，因而不产生利润，也不存在资本和利息。只有在实现了创新的发展的情况下，才存在企业家和资本，才产生利润和利息。这时，企业总收入超过总支出，这种余额或剩余就是企业家利润，是企业家由于实现了新组合而应得的合理报酬。资本的职能是为企业家进行创新提供必要的支付手段，其所得利息便是从企业家利润中偿付的，如同对利润的一种课税。

创新的五种情况：熊彼特进一步明确指出“创新”的五种情况：

（1）采用一种新的产品——也就是消费者还不熟悉的产品——或一种产品的一种新的特性。

（2）采用一种新的生产方法，也就是在有关的制造部门中尚未通过经验检定的方法，这种新的方法决不需要建立在科学上新的发现的基础之上，并且，也可以存在于商业上处理一种产品的新的方式之中。

（4）掠取或控制原材料或半制成品的一种新的供应来源，也不问这种来源是已经存在的，还是次创造出来的。

（5）实现任何一种工业的新的组织，比如造成一种垄断地位（例如通过“托拉斯化”），或打破一种垄断地位。

扩展资料：

层次性：

现代企业的组织结构呈多层次性，企业决策层周围往往是围绕一层至多层的组织，创新可能在企业不同层次的组织中产生，所以创新就呈现出与企业组织结构相对应的多层次性。

要特别指出的是，企业的重要的创新，往往是影响整个企业发展前景的战略决策，因此其决策主要是由企业的高层决强强并购的问题，还是并购后的整合。并购、重组可能意味着从战略管理到运营管理、到绩效管理等企业控制权的接管，企业文化的异将导致企业管理制度的变革、对重叠业务的精简、高级管理人员去职等等。所以，如果在企业文化上，并购双方不能彼此认同，那么越是经营状况好的强势企业间进行并购重组，的力量将会越大。策者来完成，而由于决策的重要性，决定了这类决策要有智囊团参加，同时还要在可能的情况下征求不同层次组织的意见，这就涉及决策的层次性中协调问题。

决策的协调可以是建立在较低层次上的，如上所述征求意见式的；也可以是建立在较高决策水平上的较高层次的协调，例如要制订新的企业产业发展方向，以推进企业向更高的程度演变，这样的决策肯定是在高层作出的，而同时是一个高水平协调下完成的创新决策。

参考资料第二，创新是一种“革命性”变化。熊彼特曾作过这样一个形象的比喻：你不管把多大数量的驿路马车或邮车连续相加，也决不能得到一条。“而恰恰就是这种 ‘革命性’变化的发生，才是我们要涉及的问题，也就是在一种非常狭窄和正式的意义上的经济发展的问题。”这就充分强调创新的突发性和间断性的特点，主张对经济发展进行“动态”性分析研究。来源：

熊彼特认为，创新就是建立一种新的生产函数，也就是说，把一种从来没有过的关于生产要素和生产条件的“新组合”引入生产体系。这种新组合包括5种情况：

人类产生以后的经济活动与组织方式是什么?

3创新途径有：.2 技术创新——企业管理创新的基础

人类产生以后的经济活动和组织方式经历了漫长的历程和多次变革，随着时代的变迁，出现了许多不同的经济和组织形式。例如，农业、手工业、工业等。近代，工业和科技的进步加速了全球化和信息化的步伐，在新的经济格局下，市场经济、经济、混合经济等形式得到了广泛的应用。目前，随着数字技术、物联网、人工智能等技术的日益发展，人工智能经济、共享经济、服务经济等新的经济形式不断涌现。总之，人类产生以后的经济活动和组织方式是不断在变革和完善的过程。

人类顺序经历了两种基本经济形式是自然2、外包获利经济和商品经济。按照主义经典作家的设想,未来的将进入产品经济阶段。

现代企业的主要形式是

企业是科技成果转化为现实生产力的中介环节,推进企业管理创新对于推进科技进步和创新、不断提高我国生产力发展水平具有重要意义。改革开放之初,我国不仅总体科学技术水平比较落后,企业管理也比较落后,这在很大程度上限制了我国生产力的发展。随着改革开放的深入和市场经济的不断发展,我国科技事业取得长足进步,国外先进的企业管理理论也被陆续引入,我国企业经营管理落后的局面有了较大改观,涌现了一大批管理水平较高、技术研发能力较强、拥有自主知识产权的企业。但也应看到20世纪90年代中后期以来,随着我国买方市场的形成和市场竞争的日趋激烈,一些企业尤其是从事竞争性产品生产和加工的企业,为了追求短期利益,把注意力更多地放在了市场拓展上,相对疏于内部管理,影响了企业核心竞争力的提升。

问题一：现代企业制度的主要形式是() D,认为给错了。一、现代企业制度是指以公司制度为主要表现形式，

问题二：企业、公司的主要形式有哪些？ 公司：

公司的主要形式：

公司的主要形式为无限公司、有限公司、两合公司、股份有限公司、股份两合公司，其区别于非盈利性的团体、事业机构等。现行公司法规定的公司分为有限公司和股份有限公司。

有限公司：是指公司全体股东对公司债务仅以各自的出资额为限承担的公司。

两合公司：是指公司的一部分股东对公司债务承担无限连带，另一部分股东对公司债务仅以出资额为限承担有限的公司。

股份有限公司：是指公司资本划分为等额股份，全体股东仅以各自持有的股份额为限对公司债务承担的公司。

股份两合公司：是指公司资本划分为等额股份，一部分股东对公司债务承担无限连带，另一部分股东对公司债务仅以其持有的股份额为限承担的公司。

企业：

企业一般是指以营利为目的，运用各种生产要素（土地、劳动力、资本和技术等），向市场提供商品或服务，实行自主经营、自负盈亏、核算的具有法人资格的经济组织。

在商品经济范畴，作为组织单元的多种模式之一，按照一定的组织规律，有机构成的经济实体，一般以营利为目的，以实现投资人、客户、员工、大众的利益化为使命，通过提 品或服务换取收入。它是发展的产物，因分工的发展而成长壮大。企业是市场经济活动的主要参与者；在经济体制下，各种企业并存共同构成市场经济的微观基础。企业存在三类基本组织形式：独资企业、合伙企业和公司，公司制企业是现代企业中最主要的最典型的组织形式。

企业的分类：

（一）以投资人的出资方式和形式分为：个人独资企业、合伙企业、公司制企业。公司制企业又分为有限公司和股份有限公司

（二）以投资者的地区不同分为：内资企业、外资企业和港、澳、台商投资企业。

（四）按股东对公司所负责不同分为：无限公司、有限公司、股份有限公司。

（五）按信用等级可分为：人合公司、资合公司、人合兼资合公司。

（七）按规模可分为：特大型企业、大型企业、中型企业、小型企业和企业。

（八）按经济部门可分为：农业企业、工业企业和服务企业等等。

（九）按企业健康程度可分为：相对比较健康的随机应变型企业、型企业、韧力调节型企业，和相对不健康的消极进取型企业、时停时进型企业、过度膨胀型企业、过度管理型企业。

问题三：现代企业管理方式主要有哪几种? 现代企业管理方式有 1、的企业文化。 2、科学的战略决策。3、精益管理或精细管理。4、5S管理。5、学习型组织。6、、创新型组织。等等。

问题四：现代企业主要指（ ）等组织形式，是现代企业制度的主体。 一、现代企业制度是指以公司制度为主要表现形式，体现企业是法人实体和市场竞争主体要求的企业体制，是适应化大生产和市场经济要求的产权明晰、责权明确、政企分开、管理科学的企业制度。

二、现代企业的组织形式：有限公司、股份有限公司和独资公司（公司法）

三、现代企业的组织体制：以股东、董事会、人和监事会共同组成的法人治理结构。股东大会是公司的权力机构；董事会是公司的经营决策机构；公司的负责公司的日常经营管理活动，对公司的生产经营活动进行全面；监事会是公司的监督机构。另外还有企业组织和工会。

问题五：现代企业主要的典型导语：随着世界经济的快速发展，企业在市场中的竞争越来越激烈，面临的挑战也越来越多，所以企业只有根据经济发展的要求和市场环境的变化不断创新和调整发展战略才能在当前市场经济中占有一席之地。的组织形式是 B.公司制

公司制的一个特点就是企业完全为一个由股东会、董事会、高级人员以及其他利益相关者组成的法人治理结构所控制和管理。这个治理结构直接行使公司法人财产权，成为企业真正意义上的权力中心、决策中心和管理中心，由此奠定了它在现代公司制企业中的核心地位.

问题六：现代企业主要的典型组织形式是？ 1、企业的契约制度。是当事者之间的共同意愿，如公司章程等。 2、企业产权制度。规定产权所有者对企业的约束力以及产权的权责利，以规定企业的产权结构和产权变动，它构筑成企业运行的基础平台。 3、企业的智力结构。主要界定出资人与经营者的关系，也是界定货资本和人力资本之间的关系，其核心是确定对人力资本的激励和约束方式，保证企业的稳定运行。 4、企业组织机构。也就是确定企业制度的实体形式。 5、企业的管理制度。是企业运行机制的重要组成部分，这些制度往往非常具体，是企业日常经营的重要保障。 6、企业的人格化制度。企业的运行和执行（三）对企业内部活动组织产生影响主体都是人。人格化制度是指人在企业中地位、相互关系的界定，包括企业家、管理者与企业的关系，人际关系制度化、人际关系目标化、人际关系契约化、人际关系人性化等等。企业管理体制的选择是企业管理的最基本框架，包括有母公司与子公司型体制、事业部型体制、分公司体制、矩阵式体制等。其中母公司与子公司型体制中母公司是通过产权控制子公司，而分公司型体制中则是母公司直接参与公司管理。

企业组织形态的原理

评价一个企业的规范标准是企业的制度建设。具体的内容涵盖企业的每一个部门每一个人员。为了使企业健康快速的发展，企业制度必须具有约束力，要实现企业的创新，首先必须从制度的创新开始。我们要不断的创新，完成制度的改革，努力创新企业制度。在当代这个信息化的，我们要实现企业管理与企业信息同步发展，创新制度要适应企业信息化的需求。企业要创新企业制度，就要做好思想定位和细致的考察与研究。在一定程度上企业的传统制度已经根深蒂固，因此要组织全体干部员工学习理论，提高认识，了解制度创新的必要性，从企业开始改革，通过企业管理制公司是指一般以营利为目的，从事商业经营活动或某些目的而成立的组织。根据现行公司法（2005），其主要(三)企业与人才共成长形式为有限公司和股份有限公司。两类公司均为法人（民法通则36条），投资者可受到有限保护。度的创新，使企业以一个全新的形象立足于信息。与此同时企业需要抓好员工的业务培训，只有与知识经济的要求相适应，才能为企业发展提供智力保证及支持。同时，分配制度合理可行也是企业其他制度的保证及基础，所以企业需构建合理的分配制度。

现代企业管理创新的方式探讨

4.构建原型阶段

导语：企业管理的创新是有利于企业发展的一项重要战略,它符合政策导向,符合企业管理发展的新趋势,符合管理本土化的要求,符合提高企业竞争能力的要求。

（六）按公司地位类型可分为：母公司、子公司。

现代企业管理创新的方式探讨

一、树立全新的现代化企业管理理念

观念的创新对建立一个新的体系有着重要的作用，它可以从大的方向具体定位。作为管理者应该理解观念创新是什么，多观察新的事物，突破传统模式带给自己的束缚，将创新的思想融入其中，学习掌握创新系统的理论。一个新事物的开始，必须从观念上重新认识，那么树立全新的观念也是企业管理创新的重要条件。

同时，要树立“企业”思想。有一些企业为了获取更高的经济效益，忽略了企业。不顾环境污染，一味的追求企业利润的增长，这是与创新企业管理理念相违背的。因此，一定要树立企业思想，重视道德建设和信誉形象，以确保企业健康的发展。

改善企业管理“刚硬”思路。在企业管理中除了采取一些强制的`手段，有时候还是需要“软硬方法”结合，创建新的管理办法。加强对于员工的心理、行为的研究分析，怎样激发员工积极性、创造性都是企业管理者需要思考的问题，并且在实际管理中针对这些问题应该采取一些积极改善措施。要让员工在企业这个大家庭中感觉到和谐的氛围，这样有助于企业的良好发展。因此，企业的管理一定要秉承和谐的思想，提倡团结协作，以提升管理效率，增加企业利润。

由于企业运营方式的转变，在企业发展中内部资源已经不能满足企业的发展需求，因此企业需要通过提高管理水平，突破环境和自然条件的制约，整合各种有利资源为企业的发展争取主动权，审视自己企业的内部发展，把握好和外部资源的有力结合，有效地将内外资源进行互补，增强企业的综合实力，使得企2.道德的困境业在激烈的市场竞争中占有一席之地。此外，创新企业管理，还需打破组织上的局限性，在企业发展过程中，多和外界保持沟通及交流。

二、加强企业信息化建设

加强企业信息化建设。信息的发展是企业发展的核心，我们应该使企业更快的与经济信息发展接轨，只有掌握了市场信息的发展变化，才能不断地改善和充实企业自我的信息观念，才能对企业的发展做出正确的判断。

加强对企业的信息化管理，是对企业管理模式的一种创新管理，是信息化发展的重要体现。加强企业信息化建设是企业创新必须要面对和解决的课题，因此，企业一定要转变思想意识，加大建设企业信息化的创新力度，优化企业资源，以便更好的获取经济利益。

强化企业的而应变能力，则是信息时代赋予企业必备的职能，同时也是考验企业对信息化时代的快速反映，是企业在发展模式由“对物”到“对整体应对能力”上质的转变。

三、实现制度的创新

四、结语

创新是企业管理从思想上转变的条件，为了适应信息，从真正意义上改变企业的管理，树立一个全新的企业形象，为企业的健康发展服务。在创新之路上，关系到企业未来的发展和前途，我们必须时刻保持清晰的管理思路，结合企业的实际情况和需要，以内外环境做参照，不断的完善企业的管理体系，既要简要明确，又要实事求是。走出一条创新之路，为企业的发展指明方向，加强企业内外部的信息联系。同时为企业的发展管理创新提供必备条件，使企业在发展的道路上更加强大。拥有创新的能力才能使企业在发展中站稳脚步，具备强有力的竞争力，这样才能拥有美好的未来和良好的企业发展前景。

两次工业革命分别使生产组织形式发生了怎样的变化

（3）绩效管理作为企业成功运营重要的撬动点，牵引企业的薪酬机制，岗位培训等，为企业的可持续快速发展提供动力

次工业革命使手工工场转化为机器大生产的工厂

企业管理创新的要点和方法

第二次工业革命则标志着大企业时代的到来,企业的生产经营权开始分离,市场开始产生垄断行为

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次工业革命生产组织 ：工厂取代手工工场成为主要生产组织形式

企业创新的类型有哪几种

行为受限学习

企业创新的类型有三种：

1、机遇预测

在激烈的市场竞争中，企业面临着许多环境条件随机变化的情况，由于条件的改变，企业将面临新的挑战与机会，企业的竞争地位会受到巨大的威胁，也会因此使员工丧失使命感而使企业的凝聚力被削弱。

因此，企业把握创新机遇，预测，对于制定创新企业的经营战略和部署是关键的环节。

2、营销创新

对于企业本身来说，只要企业没有做过的、为了达到发展的目的去设计以及策划并付诸实施的事情都属于企业创新。比如，某个从事电视机经营的企业企业管理思维模式的创新就是企业为了取得整体优化效益,打破陈规陋习,克服旧有思想束缚,树立全新的管理思路。思维创新直接地表现为一种创新性思维活动,企业价值观念和企业经营的创新,它深刻地影响企业的行为和效益,是企业管理创新的'灵魂。思维创新首先要改变传统的观念模式,即浓重的小生产意识、经营理念上的“的女儿不愁嫁”,在组织管理上的“等”、“靠”、“要”,意识、管理决策上的“一言堂”、“家长制”作用。其次要适应市场经济发展和经济全球化趋势的要求,建构全新的思维观念,即着眼世界振兴民族经济的使命感和机遇感、培育和维护企业形象的CIS意识、严格成本观念和全面质量管理观念、确立战略意识、强化危机管理观念、竞争意识;树立以人为本、“顾客即上帝”的现代文明经商观念等。，现在策划而且进入计算机设计和生产领域，这对于该企业来说，就是创新的行为。

3、管理创新

扩展资料

如果一个大企业在发展经过了一个高峰期后，第二次大规模扩张，往往要等到企业一段过渡期后，借助于大规模的兼并重组和组织创新后才能实现，否则就会步入发展过程的陷阱。

由此可见，3.证明概念阶段企业创新决策的阻力主要来自于：

，在企业生命周期的成熟期，整个企业处于惰性状态，缺少创新所需的内部条件；

第二，企业可能受发展空间的制约，创新动力受阻，而一般的局部创新，从效益评估的角度看，对企业发展的作用不大；

第三，企业的组织结构创新滞后，影响创新决策实施效果；

第四，企业高层决策者的创新意识薄弱，或者创新决策能力不强，害怕创新会给企业带来风险。

《管理学》知识自总11

一、作为知识体系的组织

第十六章 组织创新

节 组织变革与创新

一、组织变革模式和路径

（一）理性组织变革的模式：解冻，转变，冻结。

（二）组织变革的四条路径：演化，适应，改造，革命。

二、组织变革的障碍

（一）认知与心理因素

1.缺乏了解

2.评价异

3.认知惰性

（二）资源路径依赖因素

1.核心能力刚性

2.企业家行为选择的路径依赖性

3.企业文化的组织记忆特征

（三）与影响因素

1.个人利益

三、组织变革的管理

（一）激发组织变革的意愿

1.感受变革的需求

2.消除组织变革障碍

（二）创造组织共同的愿景与意义给赋

（三）获取持久变革的动力

1.创新活动的人才配置

2.创新人才的特质和角色

3.创客时代的能力

第二节 组织结构创新P351—357

一、制度结构创新

（一）工业的企业制度结构特征及其原因

（二）后工业的企业制度结构创新

二、层级结构创新

（一）工业的企业层级结构特征及其原因

1.直线指挥，分层授权

2.分工细致，权责明确

3.标准统一，关系正式

（二）后工业的企业层级结构创新

1.集权与分权的统一

2.稳定与变化的统一

3.一元性与多元性的统一

三、文化结构创新

（一）工业中企业文化的功能与特点

1.企业文化是作为企业经营的一种副产品而出现的

2.企业文化基本上反映了企业组织的记忆

3.企业文化是作为一种辅助手段而发挥作用的

4.企业文化是一元的

（二）后工业时代的企业文化创新

1.企业文化将成为企业管理重要的甚至是主要的手段

2.企业文化将是人们自觉创造的结果

3.作为人们自觉行为结果的企业文化主要不是记忆型，而是学习型

4.企业文化将在强调主导价值观与行为准则的同时，允许异质价值观和行为准则的存在

第三节 创新与学习型组织

P357—364

（一）知识与知识种类

显性与隐性知识

1—3

（三）作为组织细胞的知识

1—3

二、知识创新的模式与过程

（一）知识创新的模式

1.化—从隐性知识到显性知识

2.外在化—从隐性知识到显性知识

3.组合化—从显性知识到显性知识

4.内在化——从显性知识到隐性知识

（二）知识创新的五个阶段

1.共享隐性知识阶段

2.创造新概念阶段

三、组织学习与组织修炼

（一）组织学习及其类型

组织学习：

1.组织学习过程就是组织创新的过程

2.组织学习就是组织成员共同知识构建的过程

3.组织学习是一种实践活动

类型：

1.单循环学习

2.双循环学习

3.再学人类产生以后，随着的发展进程，人类创造出了各种经济活动和组织方式。最初，人类以采集、狩猎、渔猎等方式谋求生计，随后发展为农业经济，生产和消费方式也由自给自足向交换贸易转变。现代工业革命让人类进入工业时代，机器化、科技化的生产模式不断创新，互联网和数字化技术的出现，为人类创造了更为多元化和创新性的经济形态。目前，世界上最主要的经济活动和组织方式为企业和金融机构，主要经济活动包括制造业、服务业、商业等，这些行业不断演变和发展，成为现代经济的支柱。习

（二）组织学习的中断与智障

1.四种谢谢的中断：

听众学习

迷信学习

模棱两可学3.团队心理压力习

2.七种组织学习的智障：

局限思考

归罪于外

缺乏整体思考的主动性与积极性

专注个别

煮青蛙的故事

经验学习错觉

管理团队的迷思

（三）打造学习型组织的五项修炼

1.系统思考

2.自我超越

3.改善心智模式

4.建立共同的愿景

5.团体学习

结语 互联网时代的管理展望

一、互联网在商业领域的广泛应用

（一）信息制造

（二）信息传播

（三）信息储存

二、互联网广泛应用对企业产生的影响

（一）对企业与商业合作伙伴的关系产生影响

（二）对企业和竞争厂家的关系产生影响

三、互联网广泛应用引发的管理革命

（一）企业组织形式的适应性变革

2.地域边界

4.垂直边界

（二）员工管理方式的适应性变革

1.员工技能综合化

2.员工自主行动空间扩大

（三）管理者决策方式的适应性变革