公司员工绩效考核管理办法 公司员工绩效考核管理办法免费

公司绩效考核管理办法及细则有哪些？

（二）工作态度考核

公司绩效考核管理办法及细则：

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态度考核是对工作态度和工作热情的评价，具体包括本职工作内的日常工作、职业道德、协作精神、工作积极性、感等。根据员工工作态度及协作等进行相应的奖惩计分。

1、直接面谈评议法；

2、无记名打分投票评议法；

3、记录查询法。重点查看员工任期内出勤档案和奖惩记录；

4、述职报告评议法。主要适用于对级员工、专业工的考核。由被考核对象向公司员工考核小组提交任期内述职报告（详见附件），考核小组按照本办法对其述职报告进行综合评议；

5、座谈评议法。根据不同考核对象，按比例随机抽取部分公司、项目、专业工和普通员工逐个对考核对象进行综合全面评议，上述人员比例原则上控制为15%：25%：35%：25%；

6、信函征求外部（业主、甲方）评议法。主要适用于对项目班子成员及项目部门负责人的考核。

生产员工绩效考核方案

严格考核标准：即考核要素的标准必须明确、具体、客观、合理。

绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。下面我为大家带来了生产员工绩效考核方案！

一、考核目的

1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。

2、作为确定绩效工资公司绩效考核方案是为了衡量员工及部门的工作表现，促进公司发展而制定的考核方案。以下是公司绩效考核方案的一般内容：的依据。

3、作为潜能开发和教育培训依据。

4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。

二、考核原则

1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。

2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。

3、制定的考核方案要有可作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。

4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。

三、考核内容及方式

1、工作任务考核(按月)。

2、综合能力考核(由考评小组每季度进行一次)。

3、考勤及奖惩情况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。

四、考核人与考核指标

1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。

2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。

3、考核指标，员工当月工作、任务，考勤及《内部管理条例》中的'奖惩办法。

五、考核结果的反馈

考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。

六、员工绩效考核说明

(一)填写程序

1、每月2日前，员工编写当月工作，经部门直接上级审核后报行政部;

2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部;

3、工作编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属临时交办的工作任务;

4、工作完成情况分完成、进行中、未进行(阶段性工作)三档，月末由本人根据实际选项打分,并在个人评价栏内给自己评分;

5、工作未进行、进行中(阶段性工作)项请在完成情况栏内文字说明原因。

(二)计分说明

1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与建议如被公司采纳，附加分10分;其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。(个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算;职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。)

2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由行政部另行通知;《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱;其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。

3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%;综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度终绩效考核得分即为两者之和。

4、评分标准：优85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64(含)分以下。

(三)季度绩效工资内容

季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖

(1)绩效考核奖由三部分组成：

a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金;

b、员工的第13个月月工资的四分之一;

c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。

员工季度考核为的发放全额季度绩效考核奖金;考核为合格的只发a项和b项;考核不合格者无季度绩效考核奖金。

(2)绩效季度奖金是根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核情况在季度末以红包形式发放。

(四)增减分类别：

1、考勤计分：当月事1天扣2分，以此类推。季度内事累计3天扣绩效工资1%，累计5天扣绩效工资3%;

2、培训计分：参加培训一次加1分，缺勤一次扣2分，以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%，累计4次扣绩效工资3%;

3、没有按期编写当月工作和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。

4、季度内考核为合格的员工工，其季度内个别月份考评为的，每评为一次加绩效工资2%，以此类推;其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。

5、奖惩计分：

(1)季度内嘉奖一次加绩效工资2%、记功一次加绩效工资4%、记大功一次加绩效工资6%;

(2)季度内一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工资4%、记大过一次减绩效工资6%。

公司员工绩效考核管理办法

公司员工绩效考核管理办法

公司员工绩效考核管理办法完整版范文，欢迎阅读!

章 总则

条 目的

为了进一步完善公司绩效考核体系，健全绩效考核的激励约束机制，通过绩效考核对员工进行客观、公正地评价，给予员工与其贡献相应的激励，真正把员工的工作业绩与收入挂钩，激发员工的工作热情，提高工作效率，特制定本办法。

第二条 原则

1、坚持客观、公正、公开、科学的考核原则

2、坚持重业绩、强激励、硬约束的实施原则

第三条 适用范围

1、公司中层干部(不含销售片区人员)

2、一般管理、技术(不含产品设计人员)、辅助服务岗位人员

第四条 考核机构及职责

1、考核小组设置及职责

组长：

副组长：委、

成员：副、总工程师、委副、纪委、监事会、工会

职责：负责审批绩效考核管理办法，指导、监督、协调绩效考核工作，复核、批准考核结果及其运用的意见。

2、考核办公室设置及职责

考核办公室设在人力资源部，由人力资源部牵头具体负责考核的相关工作。

职责：负责拟定绩效考核管理办法，组织实施考核工作的培训、指导与监督管理;负责考核结果的运用与实施工作。

第二章 考核实施

第五条 考核周期

考核分为月度考核和年度考核。

1、月度考核：是对员工每月的工作业绩进行的量化考核。

第六条 考核内容

1、中层干部月3. 设计评估方法和工具：选择适当的评估方法和工具，如定期绩效评估、360度反馈、项目评估等。确保评估方法公正、客观，并与岗位职责和关键绩效指标相匹配。度考核

考核内容

根据年度工作和管理目标，各部门中层干部于每月2日前，认真填写月度工作，经公司主管审批后报企业管理部。企业管理部按照部门绩效考核办法的相关规定对各部门中层干部进行考核后，每月15日前将《绩效考核公报》报人力资源部，形成中层干部当月考核成绩。权重

考核单位

每月考核成绩

职能部门

生产经营单位

月度量化指标

50%

企管部

企管部每月公布的《绩效考核公报》成绩。

月工作完成情况

30%

30%

服务满意度

20%

不考核

考核内容

权重

考核单位

工作业绩考核

90%

企管部

工作业绩×90%+评议×10%+加分项-减分项1-减分项2

评议

10%

工部 人力资源部

创新能力

加分项

人力资源部

绩效考核办法执行力度

减分项1

人力资源部

重大安全

减分项2

人力资源部

3、一般管理、技术、辅助月度考核

考核内容

权重

考核单位

每月考核成绩

月工作完成情况

90%

各部门

月工作完成情况×90%+出勤率×10%

出勤率

10%

4、一般管理、技术、辅助年度考核

考核内容

权重

考核单位

工作业绩考核

90%

各部门

工作业绩×90%+评议×10%+加分项

评议

10%

各部门

创新能力

加分项

人力资源部

第七条 考核办法

1、中层干部月度考核办法

2、中层干部年度考核办法

(1) 工作业绩考核：每年1月，由人力资源部负责将企业管理部每月公布的《绩效考核公报》成绩统计汇总，计算出中层干部的工作业绩考核成绩，此项成绩占年终总成绩的90%。

(2)评议：每年底，由委工作部负责召开中层干部述职大会，组织员工进行评议，并将考核成绩形成《评议成绩统计表》(附表1)交人力资源部，具体按照《中层干部考核评价管理办法》执行，此项成绩占年终总成绩的10%。

(3)创新能力：创新能力作为加分项，每年底由被考核者填写《创新性工作完成情况表》(附表2)，凡有公司认同的增收节支项目、小改小革项目、合理化建议项目或省市奖励成果项目等上述项目中的任何一项，可加分5分，每多一项，增加1分，10分，没有项目的，不计分。

(4)绩效考核办法执行力度：每年由人力资源部组织人员对各部门的绩效考核办法执行力度进行抽查，抽查发现没有按办法的规定对员工进行月度量化考核，敷衍了事、随意打分的，每发现一次，扣部门人年终绩效成绩2分。若没有按规定时间上报绩效考核成绩的，一次扣部门人年终绩效成绩1分。

(5)中层干部对自己分管部门的安全生产负责，年度内发生重大安全生产，实行一票否决制，不仅要按照《安全生产书》进行严格考核，并且扣部门人年终绩效考核成绩10分。

3、一般管理、技术、辅助月度考核办法

每月25日，由部门员工本人填写《XX月工作和完成情况及存在问题表》(附表3)，26日交与部门，部门以此为依据，根据《一般管理/技术/辅助绩效考核打分表》(附表4)的标准，从月工作完成情况、出勤率两方面对员工进行打分，得出员工本月的绩效考核成绩。

4、一般管理、技术、辅助年度考核办法

(1) 工作业绩考核：员工业绩考核成绩以员工每月的考核成绩为依据，各部门每季度向人力资源部上报一次。各部门根据员工每月考核成绩，每季度末的一周内汇总形成季度成绩，由部门填报《XX季度一般员工业绩考核成绩汇总表》(附表5)，经部门负责人审核，公司分管复核批准后报人力资源部，由人力资源部根据四个季度的成绩汇总得出平均成绩，此项成绩占年终总成绩的90%。

(2)评议：每年底由各部门负责人组织本部门员工进行评议，部门员工根据被考核人的工作表现按《一般管理/技术/辅助评议表》(附表6)，对考核对象进行考核打分，每年12月底前将成绩形成《评议成绩统计表》(附表1)上报人力资源报，此项成绩占年终总成绩的10%。

(3)创新能力：创新能力作为加分项，每年底由被考核者填写《创新性工作完成情况表》(附表2)，凡有公司认同的增收节支项目、小改小革项目、合理化建议项目或省市奖励成果项目等上述项目中的'任何一项，可加分5分，每多一项，增加1分，10分，没有项目的，不计分。

第三章 考核结果的应用

第八条 考核成绩

每年1月底前由人力资源部负责分别汇总、计算中层干部、一般管理/技术/辅助的年度考核成绩并分别进行排序和评级，将考核结果提请公司考核小组审议并批准。

第九条 考核等级及比例设置

1、中层干部

公司中层干部的年度考核成绩不进行A/B/C/D/E的等级排序，由人力资源部根据公司考核小组审议通过的年度考核成绩直接进行排序。

2、一般管理、技术、辅助

分数段

≥95分

94-85分

84-75分

74-70分

<70分

等级

AB

E评价

良好

称职

有待改进

人数 比例

不得超过被考评人员总数的10%

实际人数

实际人数

实际人数

实际人数

第十条 考核结果的应用

1、月度考核结果的应用

中层干部月度考核成绩不在月度应用。

一般管理、技术、辅助的月度考核成绩与本人月奖金挂钩，本部门有月度绩效奖金时，部门月度绩效奖金的分配要按当月绩效考核成绩拉开档次，不搞平均主义，具体分配方案如下：

当月考核成绩名的员工奖金=部门总奖金/部门人数1.2

当月考核成绩第二～第N名的员工奖金=部门总奖金/部门人数1

当月考核成绩一名的员工奖金=部门总奖金/部门人数0.8

2、年度考核结果的应用

(1)中层干部

中层干部的年度绩效考核成绩与年薪直接挂钩，作为年薪的奖罚扣减项。中层干部年终考核成绩排名前五位的，由公司一次性奖励 元，年终考核成绩排名五位的，扣罚 元，并同时制定《工作绩效改进表》(附表7)，下一年度考核结果排名上升，方可留任，否则免职。

中层干部年终绩效考核成绩与本人职务晋升、岗位调整挂钩，同时作为公司聘任、解聘以及向长城电工后备干部的重要参考依据，岗位调整按照公司《关于规范和加强干部管理的有关规定》执行。

(2)一般管理、技术、辅助

年度考核成绩与本人年终奖金、职务晋升、岗位调整挂钩，同时作为公司选拔各类人才、参加培训的重要参考依据。

等级

奖 励

比例

A级

除享受公司年终奖外，由公司一次性奖励奖金 元，奖励后成绩不再累计。

10%以内

B级

享受公司年终奖金。

C级

享受公司年终奖金的90%。

D级

享受公司年终奖金的80%，同时制订《工作绩效改进表》(附表7)，并限期改进。

E级

不享受公司年终奖金，并调整工作岗位待岗培训。

5%以内

其中，与年终奖奖罚标准具体如下：

每年1月，由人力资源部根据员工年终绩效考核成绩，在全公司范围内进行排序和评级，确定每个人的A、B、C、D、E相应等级。

由于公司部分部门人员相对偏少，部门每季度在汇总绩效等级评价成绩时，考核成绩始终为A或B，将导致本人年终考核成绩始终处于A或B之上的状况发生，缺乏绩效考核的公正性，因此年终考核确定等级时，由人力资源部在全公司范围内进行对比平衡，终确定等级。

3、绩效考核的年终成绩将形成《绩效考核年终成绩记录

表》(附表8)，装入员工个人档案。

第十一条 考核殊情况的处理

1、当年休1个月以上者，成绩不能超过B级;

2、出或培训1年以上(含1年)者，成绩按前一年的绩效成绩，不超过B级;

3、当年受到公司通报批评以上者，评价不能超过C级;

4、调入新岗位不足6个月的，以原岗位考核标准作为考核依据;

5、考核年度内连续不到岗超过3个月，包括请及其它非因公缺岗的，成绩不超过B级。

第十二条 考核结果的反馈与申诉处理

1、公司分管负责分管范围内中层干部的考核结果反馈沟通，各部门负责人负责本部门员工考核结果的反馈沟通，若被考核者对考核结果存在异议，可先与公司分管或部门负责人充分沟通协调解决，当解决不了时，可向人力资源部提出申诉，申诉时需提交《工作绩效考核申诉表》(附表9)和说明材料。

2、人力资源部须在15个工作日内进行核查，提出核实后的具体意见，经公司考核小组复核确认后反馈给申诉者本人。如果申诉理由成立，必须复议更正申诉者的绩效考评结果;如果申诉理由不成立，在反馈核查意见的同时并对其进行批评，情节的给予必要的处罚。

第四章 附则

第十三条 年度考核的相关资料进入本人档案，作为职务晋升、选拔任用、降职、降薪的依据。

第十四条 本办法报公司政联席会审议并批准。

第十五条 本办法由人力资源部负责解释。

;

员工绩效考核实施办法

员工绩效考核⑥各项财务指标考核（10%）——经营部门销售指标、利润指标和成本节约等，职能部室的成本控制和利用指标等，此项由财务部结合当期的实际情况，考虑外部因素后综合评定。实施办法

公司员工

目标管理 绩效成绩考核实施办法

一章 总则

一条绩效考核的首要目的是通过评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。绩效考核的目的还包括明确员工工作的导向；保障组织有效运行，给予员工与其贡献相应的激励；同时，通过考核淘汰不合适的人员。

二条考核的原则：

、实行逐级考核原则：逐级管理、逐级负责、逐级考核，下属的工作好坏由其直接上级评定。

、公平性原则：员工的工作目标等考核内容，考核人应在考核期初予以明确。

、客观性原则：对被考核者的任何评价要求都应有事实依据，避免主观臆断和个人感彩。

、双向沟通原则：每次考核时，考核者与被考核都应按工作目标等考核内容开诚布公地进行双向沟通交流，考核结果要及时反馈给被考核者。

、常规性原则：绩效管理是各级管理者例行的日常工作职责，对下属员工作出正确评价，帮助下属改善工作业绩是管理者的重要工作内容。

三条 公司绩效考核分为：月目标管理绩效考核、度目标管理绩效考核，其中每月一次的目标管理考核评估是基础。

四条 相关名词解释

、目标管理：目标管理是根据重成果的思想，先由企业提出在一定时期内期望达到的理想目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主动想方设法使之实现的一种管理方法。目标管理的英文缩写为mbo，以下均简称为mbo。

、月度mbo绩效考核：是指在每月初（日前）由直接上级就下属上月工作目标完成和工作表现情况进行的mbo考核。

、终mbo考核：是指人事行政部门根据被考核者在本度内的奖惩记录情况，给予综合评价，并统计、汇总各月度mbo考核的得分后，得出被考评者本度绩效考核的终得分。

二章 月度mbo考核

一条 月度mbo考核在次月日-日进行。

二条 mbo考核的内容和实施

（一）目标的制定

、个人岗位目标制定的原则及要点

（）目标尽可能具体、结果可评估，尽可能量化（如时间、日期、金额、数量分等），综合目标可用阶段或期限表示；

（）任务量适度，即经过努力能够达到；

（）可对比，同一岗位、不同的人有可比性，体现公平；

（）挑战性，目标需要努力才能达到；

（）必须促进工作的改善；

（）上级目标必须在下级目标之前制定，上下级目标保持一致性，避免目标重复或断层。

、个人岗位目标制定的步骤：

（）上级向下级说明自己当月的目标；

（）上级请下级设立自己的重点目标；

（）上级要求下级设定各自的目标书；

（）检查下级目标书；

（）与下级谈话，决定其目标（此工作必须在每月日前完成）。

、目标内容：每项目标应尽量包括数量目标、质量目标、时限目标。

（二）目标执行

、6、360度考核法，此方法是结合上述多种方法，通过不同的考核者来进行考核，在考核指标选择上尽可能量化，同时结合目标管理和一定程度上的硬性分布和强制排序。缺点是考核工作量较大，考核周期难以选择。目标执行过程中应注意的事项：目标监督人应充分授权，及时跟进并提供帮助和指导；目标执行人应主动汇报。

、目标执行中的问题处理：列出可能出现的问题，并提出相应的解决办法。， 1 2 3

如何对管理人员进行绩效考核？

要寻找新的、有效的行政管理人员绩效考核方法，就要先从了解行政管理人员工作的特点入手。

（1）工作难以量化。行政人员的工作结果很难用定量的数据来衡量，往往需要通过定性指标来判断，这无疑会产生判断过程中的主观随意性。（2）工作内容往往为某项的过程，成果不显化。这将加大绩效考核者对行政人员工作质量的判断的难度。（3）临时性工作任务多，性不强。相对而言，在日常工作中，行政人员与本职工作相关的临时性工作任务较多，有些企业中某些行政岗位人员的临时性工作甚至占到了其工作量的40%以上。这将直接影响绩效考核人对行政人员绩效考核重点的关注。（4）行政管理人员经常需要协调横向、纵向的相关部门开展工作，因此对其工作质量的衡量可能会涉及不同部门的多个绩效考核者。

要寻找新的、有效的行政管理人员绩效考核方法，就要先从了解行政管理人员工作的特点入手。作为支持服务的企业中的行政管理人员的工作本身具有以下几个特点：

（1）工作难以量化。行政人员的工作结果很难用定量的数据来衡量，往往需要通过定性指标来判断，这无疑会产生判断过程中的主观随意性。（2）工作内容往往为某项的过程，成果不显化。这将加大绩效考核者对行政人员工作质量的判断的难度。（3）临时性工作任务多，性不强。相对而言，在日常工作中，行政人员与本职工作相关的临时性工作任务较多，有些企业中某些行政岗位人员的临时性工作甚至占到了其工作量的40%以上。这将直接影响绩效考核人对行政人员绩效考核重点的关注。（4）行政管理人员经常需要协调横向、纵向的相关部门开展工作，因此对其工作质量的衡量可能会涉及不同部门的多个绩效考核者。

那么，如何对行政管理类人员进行绩效考核呢？下面看看华恒智信分析员的总结和分析：

首先，要确定绩效考核指标。在绩效考核中，指标的确定有两种基本方式：一是量化；二就是质化。很明显，根据行政管理人员的工作特点，他们的工作是不可以量化的，如果硬性量化，就会出现僵化。但是，不能量化的工作也要进行绩效考核。这种没有量化指标、只有方向性目标的绩效考核，就是我们应该采取的质化绩效考核。具体有以下几种表现形式：

（1）、部门职能和岗位职责的履行情况，也就是员工完成自己本职岗位工作的情况。（2）、除完成指标任务以外的工作情况，对被绩效考核人员在沟通和协调中的响应及时性、服务质量、协作精神等进行评价。因为行政管理人员大多数工作都是临时性的、服务性的，他们的工作并不局限于自身的本职工作，还有大量的支持性的辅助工作。因此，也要注重对行政管理人员本职工作以外的任务的完成情况的绩效考核。（3）、德、绩、勤的绩效考核。结合企业的实际情况，通过对德、绩、勤等三个方面的指标进行科学、合理地细分，制定出可以定量或尽量相似②工作态度（10%）：迟到、早退、事等考评员工出勤情况；每一次扣一分或每请事一天扣一分。为积极完成工作，自觉主动加班加点，一次加1分。的定量的考评项目、内容、评分标准，给考评者提供了统一的评分依据，以减少考评者的人为因素（4）、对上级指示和各项制度的执行能力和执行力度的状况。行政管理人员很多工作都是执行性质的，本身并没有很多的创新性。（5）、团队合作、协调配合、维护大局的情况。行政管理人员大量的工作都需要配合不同的部门，因此很需要团队协作配合的能力。（6）、态度绩效考核指标，主要对被绩效考核人员工作积极性、工作心等方面进行评价。（7）、接受管理和服务的部门的满意度等等。

设计量化绩效考核指标时，还应该注意以下原则：易理解；被绩效考核者有相当的控制能力；绩效考核内容的资料来源可信且获取成本低。绩效考核应该要有目标导向、成果导向与导向，要建立起员工行为与公司目标的正相关关系。

其次，选定完绩效考核指标后应该要选择行政管理人员的绩效考核（5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%）方法，具体的绩效考核方法有以下几种参考形式：

（1）自我评估法。所有行政管理人员都采用自我述职报告和上级主管绩效考核综合评判的方法。自我评估是员工对自己过去一段工作结果的总结，让被绩效考核者主动地对其自己的表现加以反省、评估，为自己的绩效作出评价。

（3）横向绩效考核：由主要外部协调部门的人员进行评价。由主要外部协调部门的人员进行评估能够获得更加全面的信息。外部协调部门的人员对行政管理人员的服务精神、协调沟通能力、对外部需求的反应能力等更加能够掌握真实、全面的资料。

，要确定行政人员绩效考核周期。绩效考核周期设置的一个原则是要针对企业的不同实际情况来进行设置，不宜过长，也不宜过短。如果评价周期过长，一方面评价结果会带来的“近因效应”，从而给绩效考核结果带来误，另一方面将使员工失去对绩效考核的关注，终影响绩效考核的效果，不利于员工绩效改善的目的。如果绩效考核周期太短，一方面将导致绩效考核成本的加大，直接的影响是各部门的工作量加大，另一方面由于工作内容可能跨越绩效考核周期，导致许多的工作表现无法进行评估。一般来说，行政管理人员工资中的固定部分比例应相对高一些，月度不做与绩效工资挂钩的正式绩效考核，半年或一年与奖金挂钩的绩效考核，即使月度绩效考核了，结果也只作为员工改进工作的意见。总而言之，企业应该结合自身的实际状况来选择合适自身的绩效考核周期。

要说明的是，在对行政管理人员绩效考核的过程中，要时时，根据需要安排一次或多次与行政管理人员面对面的交谈。反复的绩效考核沟通，能够使行政管理人员了解到主管对自己的期望，了解自己的绩效考核结果，认识自己有待改进的方面；同时，主管也可以针对面谈中员工反映的问题和困难进行辅导，及时解决问题，不断提高工作绩效。

要寻找新的、有效的行政管理人员绩效考核方法，就要先从了解行政管理人员工作的特点入手。作为支持服务的企业中的行政管理人员的工作本身具有以下几个特点：

（1）工作难以量化。行政人员的工作结果很难用定量的数据来衡量，往往需要通过定性指标来判断，这无疑会产生判断过程中的主观随意性。（2）工作内容往往为某项的过程，成果不显化。这将加大绩效考核者对行政人员工作质量的判断的难度。（3）临时性工作任务多，性不强。相对而言，在日常工作中，行政人员与本职工作相关的临时性工作任务较多，有些企业中某些行政岗位人员的临时性工作甚至占到了其工作量的40%以上。这将直接影响绩效考核人对行政人员绩效考核重点的关注。（4）行政管理人员经常需要协调横向、纵向的相关部门开展工作，因此对其工作质量的衡量可能会涉及不同部门的多个绩效考核者。

那么，如何对行政管理类人员进行绩效考核呢？下面看看华恒智信分析员的总结和分析：

首先，要确定绩效考核指标。在绩效考核中，指标的确定有两种基本方式：一是量化；二就是质化。很明显，根据行政管理人员的工作特点，他们的工作是不可以量化的，如果硬性量化，就会出现僵化。但是，不能量化的工作也要进行绩效考核。这种没有量化指标、只有方向性目标的绩效考核，就是我们应该采取的质化绩效考核。具体有以下几种表现形式：

（1）、部门职能和岗位职责的履行情况，也就是员工完成自己本职岗位工作的情况。（2）、除完成指标任务以外的工作情况，对被绩效考核人员在沟通和协调中的响应及时性、服务质量、协作精神等进行评价。因为行政管理人员大多数工作都是临时性的、服务性的，他们的工作并不局限于自身的本职工作，还有大量的支持性的辅助工作。因此，也要注重对行政管理人员本职工作以外的任务的完成情况的绩效考核。（3）、德、绩、勤的绩效考核。结合企业的实际情况，通过对德、绩、勤等三个方面的指标进行科学、合理地细分，制定出可以定量或尽量相似的定量的考评项目、内容、评分标准，给考评者提供了统一的评分依据，以减少考评者的人为因素（4）、对上级指示和各项制度的执行能力和执行力度的状况。行政管理人员很多工作都是执行性质的，本身并没有很多的创新性。（5）、团队合作、协调配合、维护大局的情况。行政管理人员大量的工作都需要配合不同的部门，因此很需要团队协作配合的能力。（6）、态度绩效考核指标，主要对被绩效考核人员工作积极性、工作心等方面进行评价。（7）、接受管理和服务的部门的满意度等等。

设计量化绩效考核指标时，还应该注意以下原则：易理解；被绩效考核者有相当的控制能力；绩效考核内容的资料来源可信且获取成本低。绩效考核应该要有目标导向、成果导向与导向，要建立起员工行为与公司目标的正相关关系。

其次，选定完绩效考核指标后应该要选择行政管理人员的绩效考核方法，具体的绩效考核方法有以下几种参考形式：

（1）自我评估法。所有行政管理人员都采用自我述职报告和上级主管绩效考核综合评判的方法。自我评估是员工对自己过去一段工作结果的总结，让被绩效考核者主动地对其自己的表现加以反省、评估，为自己的绩效作出评价。

（3）横向绩效考核：由主要外部协调部门的人员进行评价。由主要外部协调部门的人员进行评估能够获得更加全面的信息。外部协调部门的人员对行政管理人员的服务精神、协调沟通能力、对外部需求的反应能力等更加能够掌握真实、全面的资料。

，要确定行政人员绩效考核周期。绩效考核周期设置的一个原则是要针对企业的不同实际情况来进行设置，不宜过长，也不宜过短。如果评价周期过长，一方面评价结果会带来的“近因效应”，从而给绩效考核结果带来误，另一方面将使员工失去对绩效考核的关注，终影响绩效考核的效果，不利于员工绩效改善的目的。如果绩效考核周期太短，一方面将导致绩效考核成本的加大，直接的影响是各部门的工作量加大，另一方面由于工作内容可能跨越绩效考核周期，导致许多的工作表现无法进行评估。一般来说，行政管理人员工资中的固定部分比例应相对高一些，月度不做与绩效工资挂钩的正式绩效考核，半年或一年与奖金挂钩的绩效考核，即使月度绩效考核了，结果也只作为员工改进工作的意见。总而言之，企业应该结合自身的实际状况来选择合适自身的绩效考核周期。

要说明的是，在对行政管理人员绩效考核的过程中，要时时，根据需要安排一次或多次与行政管理人员面对面的交谈。反复的绩效考核沟通，能够使行政管理人员了解到主管对自己的期望，了解自己的绩效考核结果，认识自己有待改进的方面；同时，主管也可以针对面谈中员工反映的问题和困难进行辅导，及时解决问题，不断提高工作绩效。

公司绩效考核办法

二等 85 20

绩 7、《评议表》——考评管理人员综合管理、组织、协调能力；（上级评议、下级评议、同级评议）效 考 核 办 法

为了规范员工管理，将企业的绩效与个人的工作绩效直接挂钩，针对公司实行“两直”管理后出现的队伍管理方面的问题，为改善员工绩效，提高能力与素质，建立切合我公司实际的绩效考核系统，特制订本办法。

章 总则

条 目的

1、鼓励员工的'工作积极性，有效改进员工工作绩效。

3、促进员工人事升迁、奖惩、调整工资依据。

第二条 适用范围

1、适用于各项目部

3、其他单位依照本办法制定相应绩效考核办法

第三条 考核依据

根据职工在被考核期间的工作成果与表现为依据，各单位主管对所属员工平时工作情况随时记录，严格考核。

第四条 考核原则

考核要求客观公正，各单位对所属员工的考核，尽可能用客观指标来衡量工作成果及进步成长情况，不可只凭主观感觉或印象等方式来考核，以免造成不公平现象。

第五条 考核等级划分

等级划分 参考分数 百分比(上限)

一等 90 10

三等 80 40

四等 75 20

五等 70 10

第二章 考核方式方法

第六条 本绩效考核办法采取了评级量表法［详见绩效考核表1-6］，对公司所属员工进行考核，按照工作性质及专业分类如下：

适用考核表

考核

时间

考核

周期

高层

管理

副总

表一

年末

年度

项目

表二

年末

年度

中层

管理

机关业务主管

表三

年末

年度

机关职员

表四

年末

年度

项目副总、总工

表五

项目结束或年末

项目或年度

项目管理人员

表五

项目结束或年末

项目

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公司绩效考核方案

不称职

考核指标的制定：根据公司的战略目标和业务需求，制定考核指标，包括关键绩效指标（KPI）和关键结果指标（KRI），确保考核指标与公司的整体目标相一致。

评估方法的确定：确定评估方法，包括自我评估、上级评估、同事评估、下属评估和客户评估等，以确保评估方法的公正和客观性。

考核周期的设定：设定考核周期，一般为一年，确保考核周期与公司的年度战略目标和业务相一致。

考核权重的分配：将考核指标的权重分配给不2、中层干部年度考核同的指标，以反映指标的重要性和贡献度。

考核结果的反馈：向员工和部门反馈考核结果，包括得分、排名和评估意见等，以便员工和部门了解自己的工作表现以及如何改进。

奖惩措施的实施：根据考核结果，实行奖励和惩罚措施，以激励员工和部门，并鼓励全员提高工作表现。

改进方案的制定：针对考核结果和反馈意见，制定改进方案，以提高工作效率和质量，促进公司的发展。

绩效考核管理办法

CD

章总则

条为全面了解、评估各部门员工工作绩效，提高公司工作效率，特制定本办法。

第二章 考核范围

第二条凡公司各部门均适用本办法。

第三章 考核原则

第三条以各部门员工岗位职责为主要依据，定性与定量考核相结合。

第四章考核目的

第四条确定工资、奖金的依据；获得晋升、调配岗位的依据；制定职业生涯策划与培训教育的参考2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。。

第五章考核时间

第五条 公司每季上旬定期考核。

第六章考核内容

第六条 公司考核内容见各部门员工考核表。

第七章考核形式

第七条 由各部门主管对本部门员工进行考核，各部门主管由分管或公司考核。

第八章考核程序

第八条 各部门主管每季10日前将考评表上交人力资源部。

第九条 各部门主管依考评标准量化打分，划分出定性评语：

85分以上：(享受绩效工资的，绩效工资占员工工资的30%)。

75－84分：中等 ( 享受80%的绩效工资 )

60－74分：一般 ( 享受60%的绩效工资 )

60分以下为等 (不享受绩效工资，只拿基本工资，占员工工资的70%)

第十条评分之后，各部门主管书写员工改进建议（）和奖罚意见，报公司主管审批，10日前交给财务部。

第十一条财务部根据审批后的奖罚意见，在当月工资中对各部门员工给予奖罚。

第九章附则

第十二条人力资源部每月组织各部门考评人进行有关考评事项的学习、探讨。

第十三条本办法由人力资源部解释、补充，自颁布之日起生效。

员工绩效考核的方法有哪些

国法尊严

员工绩效考核的方法有多种，以下是其中几种常见的方法：

1. 定量评价：通过量化指标和数据来评估员工的工作表现和能力水平，如工作任务完成率、工作效率、工作质量、客户满意度等。这种方式通常适用于量化指标比较明确的岗位。

2. 定性评价：通过对员工工作表现和能力进行描述和评估，来判断员工的绩效水平。该方法适用于较为复杂、需要主观判断的岗位，如管理、销售等。

3. 360度评价：通过多方位的评价来了解员工的工作表现和能力水平，包括上级、同事、下属、客户等。这种方法能够全面反映员工的工作表现和能力水平，但需要考虑到评价者的认知偏和信息收集成本。

4. 自评与上级评价：员工对自己的工作表现进行自我评价，同时上级也对员工的工作表现进行评价。这种方法可以促进员工对自己的认知和发展，同时也可以帮助上级了解员工的工作表现和能力。

6. 行为记录法：通过记录员工的具体行为和，来评估员工的工作表现和能力水平，同时也可以为员工提供具体的改进建议和发展。

7. 成就记录法：通过记录员工的成就和贡献，来评估员工的工作表现和能力水平。该方法可以更加客观地反映员工的工作表现和能力水平，同时也可以激励员工对自己的成就和贡献进行认知和肯定。

以上是常见的几种员工绩效考核方法，每种方法都有其优缺点和适用范围。在选择员工绩效考核方法时，应根据公司的实际情况和员工的工作职责，选择合适的方法，以便更好地促进员工的个人发展和公司的整体绩效提升。

绩效考核办法通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每（2）一线员工半年考评一次，每年底综合考评一次。个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价

1、工作标准法，把员工的工作与企业制定的工作标准、劳动定额相对照，以确定员工业绩。优点在于参照标准明确，评价结果易于作出。缺点在于针对管理岗位人员的标准制定难度较大，缺乏可量化的指标。

2、排序法，把一定范围内的员工按照某一标准由高到低进行排列的一种绩效评价方法。其优点在于简便易行，避免了趋中误，缺点是标准单一，不同部门或岗位之间难以比较。

4、关键法，指记录那些对部门或企业效益产生重大积极或消极影响的行为。考核者必须把被考核者在考核期内所有关键都记录下来，其优点在于比较客观，缺点在于工作量大，而且还需要一个量化的过程。

5、目标管理法，其基本特点是考核者和被考核者一起制定工作目标，并且指导和协助其完成目标，并不断修正目标。这使考核者和被考核者的关系从单纯监督与被监督转变为顾问和促进者，促进了工作目标和绩效目标的实现。

不同的岗位需要不同的考核方法，比如市场人员主要考核绩效等等

怎么样才能完成绩效考核

2、适用于机关

要完成绩效考核，需要注意以下几点：

熟悉绩效考核标准和流程：了解企业的绩效考核标准和流程，包括考核指标、考核周期、考核方法和权重等方面。熟悉绩效考核标准和流程可以帮助员工了解绩效考核的要求和期望，有助于提高绩效考核的效果和结果。

与上级沟通和协调：与上级进行沟通和协调，了解上级的期望和要求，及时反馈和解决问题。与上级保持良好的沟通和协调，可以提高绩效考核的透明度和公正性，促进员工的工作表现和成长。

设定个人目标和：根据绩效考核标准和流程，设定个人的4、促进主管与员工之间的了解。工作目标和。个人目标应该具有可衡量、可达成、可激励等特点，应该具有合理性和可行性，以保证个人的业务表现和贡献。

积极参与工作和学习：积极参与工作和学习，提高自身的业务能力和素质。不断学习和提升自身的能力和水平，可以帮助员工更好地完成工作任务和业务目标，提高绩效考核的结果和效果。

及时反馈和改进：根据绩效考核结果和反馈，及时反思和改进自身的工作表现和贡献。借鉴他人的优点和经验，改进自身的不足和缺陷，可以帮助员工不断提高自身的绩效和业务成果。

合易认为：确保完成考核指标需要做到以下几点：1、将个人承担的考核指标进行分解，分步实施，每个步骤加大任务量或设置一定的提前时间，保证每一步顺利完成，从而提前完成目标；2、根据考核指标制定保证目标实现的工作，按推进；3、寻求更多的资源和他人帮助，加速完成目标；4、不断地总结目标达成进度情况，及时调整工作，保证提前完成