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1、22、 《反脆弱》okr工作法是目前很流行的考核方式，起源于英特尔，盛行于谷歌，现在国内比较前沿的公司也在尝试，如果你不懂似乎就落伍了，所以这两天花了一些精力研究，把自己的理解来分享一下：3、员工自发工作，为自己拼命干很多公司希望把他作为一种考核方式引进，但是其他更多的是一种工作方式，沟通工具，管理方式，考核只占很小的比重，在这里很多老板希望把绩效考核作为管理的抓手但是绩效的真正的意义在于区分在于复盘在于发展而不是奖罚，而且大部分情况下考核对于士气对于团队凝聚力和创造力的伤害是要大于作为考核工具所起的推动作用的，人为什么会行动，一个是源于痛苦，一个是源于梦想，考核是痛苦的手段，但是文化和企业使命是让员工因为梦想而动的推力，所以我们这里重点是把okr当作一个管理工具来使用的；O是目标，KR是关键成果，目标是有挑战性的，关键成果时支撑目标的，必须是符合SMART原则的，关键成果达到了，目标也就完成了；目标是公开的，目标不宜太多，3-5个比较合适，关键成果一般也不超过4个；目标是按照季度来制定，月度有复盘会，每周也都有会议来跟进了解进步情况；是不是每个公司都适合这种方式呢？一般高科技的企业，项目型的使用比较多，技术含量低和基础作性的基本可以不用，当然我们认为如果愿意尝试，其实每个企业都可以尝试的，但是要取得效果，对于实施的土壤还是有要求的，就像好的树苗不能种在沙漠里面一样1、公司的氛围要求开放，包容，你想想你的甚至老板把自己的OKR有公布出来，让员工知道你在做什么，这需要一些勇气的，同时我们让大家制定有挑战的目标，那么肯定会试错，对于试错公司怎么看呢？公司能不能直接面对这些，很多公司一直都是把问题藏着掖着的形势的2、在OKR的模式下，沟通非常重要，员工自主制定目标，管理层要去支持员工达成目标，支持过程需要足够的耐性，需要善于激励，需要做到一名好的教练，这跟传统的管理中总是想要员工听话照做是另外一种模式，管理者的角色是要有很大变化的，很多公司的管理者其实还不具备这样的意识和能力的。

2、3、公司能不能放得下 用绩效管理来传导压力的思想，考核不与薪资挂钩，因为我们鼓励员工去挑战更高的目标，失败的几率就很大了，正常情况得分是0.7分，很多时候都低于这个分数，公司如何看待呢？会不会有挫败感？比如有些里面公司要求要求员工必须达到90分，考核的时候为了达到90分，就拼命的降低要求，给自己放水，但是真正做的怎么样其实大家心知肚明的，大家分数都很高，业务却没有起色，终受损的还是公司，而鼓励挑战和创新，虽然会失败会难堪，但是终受益的还是公司的长远发展。

3、所以这里面公司本身的格局和实力还是很重要的，那种希望员工的工作马上产生价值的环境还是无法做到OKR的。

4、从okr考核法来看，聚焦在关键目标上面，避免眉毛胡子一把抓，符合时间管理上面提到的要事原则，然后关键成果就把目标具体化，能够很好的进行了分解，这个是重点其主要流程为：也是难点，关键成果时什么，可能需要不停的推敲和试错，就像在实验室里面做试验一样，符合科学的实践论，通过复盘和小组会议，引入群体智慧，从管理的角度来讲，限度做到了组织的扁平化和敏捷管理，也是实现了管理的闭环。

5、okr不是存在的，在未来不确定的情况下，okr这种集目标管理、沟通工具、绩效评估、工作复盘与一体的工具，无疑会受到越来越多的吹捧，目前在谷歌、因特尔等大公司得到了很好的实践，在国内也迎来了一个学习的，任何东西的实践都需要综合考虑实用环境等问题需要根据实际情况灵活调整，没有工具是的，跳开了来讲，okr其实也其他方面也是可以运用的，前段时间看到有个朋友对于孩子采用OKR的方式来管理学习，这无疑是个很多的创新。

6、学无止境，无论是OKr还是其他的bsc 、mbo、 kpi，管理工具在一代一代的升级，后者都可以看成是前者的迭代，同时也有不同 的时代背景，不断的挑战自我 无疑是OKr给我们宝贵的财富。

本文到这结束，希望上面文章对大家有所帮助。