项目沟通与协调程序 项目沟通与协调程序怎么写

如何强化项目的沟通管理

2、项目管理软件：如Microsoft Project、Trello、Asana等，这些工具可以帮助团队成员在线协作、分配任务、跟踪进度等。

如何强化项目的沟通管理

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项目沟通与协调程序 项目沟通与协调程序怎么写

语：没有沟通，就没有管理。沟通不良几乎是每个企业都存在的老毛病，企业的机构越是复杂，其沟通越是困难。下面是我为你带来的如何强化项目的沟通管理，希望对大家有所帮助。

往往基层的许多建设性意见未及反馈至高层决策者，便已被层层扼杀，而高层决策的传达，常常也无法以原貌展现在所有人员之前。项目沟通管理具有复杂和系统的特征。组织管理学家巴纳德认为“沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段”。

案例

L先生曾负责了一个航kong领域的大型数据仓库项目，在此项目一期的时候，各类问题层出不穷，项目组疲于应付，四处救火：

◆在项目中，L先生与各项目干系人没有建立有效的联系，根本无法让他们了解项目进展情况。甚至连项目开发人员自身对项目整体情况也没有清楚的认识，而只管自己那一部分，对其他工作则不闻不问;项目一旦开始，直到项目结束才能准确知道产品情况。整个开发过程完全是一种黑盒模式，项目组成员无法把握准确进度，无法保证项目质量。

◆到了项目后期才发现销售模块开发进度过慢，不得已加班加点，仓促交工，项目质量连自己都不放心，大量的BUG遗留在这部分，产生许多隐患，维护的工作量甚至超过了开发，导致系统维护成本过大。用户抱怨颇多，维护人员更是怨声载道。

◆开发人员在设计对内开账模块时描述了实现方式，但为了节省时间，只是粗粗地写了设计，就去编码。等编码结束时，发现和L先生原来所理解的出入甚大，只得推翻重来，不但工作量增加了，而且成本超支。

L先生遇到的现象绝非偶然，稍加分析我们会发现，L先生的项目组在开始引用CMM的开发思想时，缺乏的是一种项目组各个层面间的沟通机制，而加强沟通管理应是实施成功项目管理的必由之路。

1、困惑源自缺乏沟通

企业在实施CMM过程中，所遇到的阻力会来自于方方面面。增强正向的推进力，弱化逆向的阻力，对于过程改进的成功至关重要。为实现这一目标，企业各层面之间正确的沟通与协调起着决定性作用，这就需要对项目进行有效的沟通管理。

项目是沟通项目层和管理层的桥梁，是项目沟通的焦点所在。对于CMM的贯彻实施起着承上启下的作用。贯彻CMM不能奢望全体人员从一开始就一致拥护，但是项目的积极参与、并与各层面有效沟通，却是非常必要的，这在很大程度会增强企业整体推进CMM实施的动力。

CMM实施的内部驱动力主要来自于两方面：高层和项目。高层通过资源和政策驱动，项目以实际问题驱动。项目首先应该明白过程改进的意义，认识到过程改进工作正是为项目服务的，是使项目能够顺利进行的可靠保证。而不单单是被动地服从高层的安排和质量的规划，而且应该把这种认识通过正确的沟通方式，源源不断地传给项目层，并影响客户等其它层面。从而使项目层成为推进CMM实施的动力。

CMM实施的过程是打破旧平衡，建立新平衡的过程，在这期间体系会相对混乱，对正在运行的项目会产生某些负面的影响。最直接的表现就是会带来额外的工作量，产生很多事务性管理工作，这样容易使相关人员产生抵触情绪。有效的沟通就显得愈发重要。项目应敏锐地发现项目进行过程

中开发人员的这种苗头，及时地以正式沟通方式予以控制，并着重指出过程改进对项目、企业的益处，让成员看到希望，迫使其先坚持下去，程度地避免这种情绪的强化和蔓延。只要是真正的实施过程改进，项目组成员会在潜移默化中体会到CMM的益处。随着时间的推移，当看到项目质量不断地提升、工作状态日趋规范和稳定，开发人员逐渐会发自内心地支持这种过程改进。

对于项目的SQA(软件质量保证)和SCM(软件配置管理)人员来讲，需要增强配合意识，不断强化与项目组的沟通。质量部门是制度的制定者，但这并不意味着他们就应该高高在上，与项目脱节。开发人员是直接为的，质量和配置人员实质上是间接地为，都是为了项目的成功和企业的长久发展。配合意识的增强体现在深入了解项目改进过程的需求，根据实际需要开展质量工作，争取在局部先有所突破，进而一步步地扩大。采取灵活多样的方式密切接触开发人员，通过有效地沟通来开展质量宣传，多方了解反馈意见，促进自己的工作。CMM过程改进需要用不断的成功来推动。QA(质量保证)成员通过不断的沟通，一点一滴的向大家展现出CMM的改进效果，进而使大家认可过程改进，减少阻力。

在CMM环境下，项目管理的目的同样是实现既定项目目标。在这个过程中，一般认为把做得详实、细致，在项目实施时严格控制，项目就能取得成功，这其实是项目成功的最基本条件。据统计，在项目进行过程中，有70%以上的失败项目，不是因为不周详，也不是控制不到位，而是因为项目某些资源无法及时、充足利用。而这直接与沟通不利有关。项目在管理过程中一定要花至少75%以上的时间来与项目各方干系人进行协调和沟通，得到他们的理解和支持。做到这一点，项目就成功了一半。

2、沟通维护人：明确本在发生变化时，由谁进行修订，并对相关人员发送。

制定好沟通，重要的是如何按照其进行各类信息的传递。

将项目管理的信息正确传达到相应的人员，是相当重要并有一定困难的，经常发生的情况是信息发送人觉得自己把信息正确传达了，但实际却是信息没有传达到或是被错误的理解了。沟通是双向的，必须保证信息被接收者接到。所有的沟通方式，必须有反馈机制。例如：使用Mail进行沟通，必须要求接收者简单回复“已收到”以进行回应。信息收到后还必须保证理解是正确的。很多信息是传达到了，但却被错误理解了，产生了大量扯皮的问题。项目在沟通管理中对较重要的通知、变更等信息要求通过Mail进行二次表述。这种表述是在接收方确认自己理解了的同时再去细化或转叙，而不是复述。说得直白些，就是要求方说明具体明白了哪些，打算如何去做，并用Mail把相关的想法或欲采取的措施传给发送者，让发送者进行确认。

在项目中，项目干系人有不同的沟通需要。作为项目，必须了解：沟通要符合接收者的利益。高层主要关心的是进度，想知道是否能按时交工;客户主要关心的是成本和质量，想知道是不是要增加投入，产品质量能否达到要求。对于项目来说，应实时反馈有关项目延期、成本增加和出现质量问题等方面的信息，并尽早沟通，说明原因，使高层和客户能及时理解，并调整相关。

沟通管理的另一部分是实施情况报告，有三种形式：定期报告、阶段审查和紧急报告。

定期报告：就是在某一特定的时间内将所完成的工作量向上级汇报。在CMM环境下，主要涉及项目成员周进展报告(WSR)和项目周报(WPR)。前者由项目组成员上报项目;后者是对前者的总结，由项目上报高层;需写明当前状态、进度完成情况、当前问题和下周等。

阶段评审：在项目进行到重要的阶段或里程碑阶段，就要进行阶段评审。在CMM环境下，主要是项目阶段报告(PPR)。阶段评审的意义就在于评审当前的项目情况，迫使人们对其工作负责;还可以提前发现问题，将问题解决在初期阶段。

紧急报告：在出现意外情况下，进行紧急报告。在CMM环境下，主要涉及问题状态报告(PSR)和问题状态日志(PSL)。需写明当前发现的问题、相关影响、需如何解决(动用什么资源)、问题紧迫性(答复日期)等。

在CMM环境下质量保证部门也将进行质量审计，按阶段提交产品审计报告(PAR)和过程审计报告(PRR)。前者针对交付的产品，后者针对项目执行的过程。

项目干系人接到实施情况报告后应实时进行反馈，明确报告已经收到，并提出项目意见或建议。管理首尾是沟通管理的一步，其核心目的是与各项目干系人沟通，总结经验，吸取教训，将各类文件归档，从而实现对知识的积累。项目中的提交物是极好的资源，对未来的项目会有很大的帮助。良好的项目档案能够为以后的项目节省时间和金钱，为项目审计等提供有价值的信息。

通过在CMM环境下实施有效的沟通管理，L先生所负责的项目在中后期逐步趋于正轨，促进了过程改进的顺利实施，按时按质地完成了任务。更为可喜的是，经过L先生的建议，在公司其他的项目中实施沟通管理，有效地提高了相关项目的开发效率，项目的凝聚力也得到了加强。最终公司如期通过了CMM认证。

专家们认为，对于成功，威胁的就是沟通的失败。与IT项目成功的三个主要因素分别为：用户的积极参与，明确的需求表达，管理层的大力支持。而这三要素全部依赖于良好的沟通技巧。

一方面是注重有效沟通中的“科学”，它由一些基础技巧组成，诸如有效的写作、表达，以表现自我风格为指导方针，坚持明确的主旨(即不断强调所传递信息的核心观点)并简洁地表达协通过沟通管理对项目整个生命周期的沟通对象、沟通内容、沟通频率、沟通方法等各个方面进行与安排，并明确沟通，如由谁负责沟通，沟通的标准是什么，在沟通过程中出现问题及冲突时谁应该负责并进行补救等，为实现有效沟通提供依据。调信息。这些基础技巧即“科学”，有助于形成对管理者个人的正直品质和诚信的印象。

另一方面是提高有效沟通中的.“艺术”，它包含一些高深的、有时是来自本能的技巧，如观察倾听者的反应、解读对方的情绪从而了解事实真相、因人而异地采取说服策略、应用对集体有利的方法来解决团队的问题并找出问题的根本原因。这些技巧即“艺术”，决定了对管理者的信服程度。

L先生所遇到的问题，可能会让许多项目管理者一筹莫展。但只要稍加分析和通过类似PMP的学习，我们便会深切意识到问题不在于、上，而是出在沟通上面，必须竭尽全力地去加强这方面的管理。

根据要求，沟通管理的目标是及时并适当地创建、收集、发送、储存和处理项目的信息，标准的项目沟通管理包含沟通、信息传递、实施情况报告、管理收尾等过程。而沟通是重中之重。要改善项目当时的状况，当务之急是征求项目干系人的意见，制定沟通。根据沟通管理的要求，一个完整的项目管理中应包括如下内容：

文件保存方式：在沟通中首先明确信息保存方式、信息读写的权限，明确各类项目文档、辅助文件等的存放位置，及相应的读写权限。在项目实施中，可以采用VSS进行文档的统一管理，建立了相应的目录结构。这样用于收集和保存不同类型的信息，进行统一的版本管理。

沟通列表：存放项目干系人的。如开发成员、SQA、SCM、客户、高层、系统支持、顾问、行政部等。记录他们的座机、手机、职能等等，做到简洁、明了。再加上某些特殊人员的标注，如说明各顾问所擅长的领域等。所有相关人员通过这个列表可以将项目涉及人员资料了然于胸。

工作汇报方式：明确说明项目组成员对项目、项目对上级及相干人员的工作汇报方式、准确时间和形式。比如，项目的项目可以采取每周报告的原则，即每周五项目组成员提交周进展报告，汇报一周的工作进展状况及遇到的问题，每周一上午项目与业务沟通后完成项目周报，下午1：30召开项目组例会，会后由项目向高层提交项目周报，每一阶段结束后提交阶段报告。所有文档均提交至VSS统一管理。遇紧急情况必须通过电话及时沟通;另外规定所有的Mail必须回复是否收到。

统一项目文件格式：使用统一的文件格式，是项目标准化管理的一部分，因而必须统一各种文件模板，并提供相应编写指南。比如，一个项目处于CMM环境让你的利益相关者参与这个的创建是很重要的。你需要了解他们的偏好和期望。如果你过度沟通，他们可能会停止关注你。但是，如果你沟通不足，可能会导致误解和问题。下，则可以全部采用SPEG(软件工程过程小组)先前依据CMM规范剪裁修订制定出的模板。 ;

项目管理中做好沟通的方法？

在创建时，项目应该遵循以下五个步骤：

如何制定项目沟通管理？

定期会议和沟通：建立定期的会议和沟通机制，确保各参与方能够及时分享信息、解决问题和协调工作。这些会议可以包括监理方与业主、承包商、设计单位、施工单位等之间的沟通。

项目需要清楚地概述他们将如何管理项目之间的沟通。这可以通过创建项目沟通管理来实现。

○确定你的目标：你沟通的目的是什么？你可以使用一些沟通工具来提高意识，例如状态报告。其他的可能需要采取行动，例如要求赞助者批准支出或要求客户批准项目测试。

○确定你的受众：谁是这个项目的利益相关者？你应该把3、监督监理单位对合同管理的执行情况。所有涉及的人都列一份详尽的名单。考虑所有受项目影响或影响项目成功的人。这个列表应该包括团队成员、赞助商、客户和其他相关方。

○写下你想要传达的信息：每一种交流的信息是什么？这是要共享的实际内容。需要沟通的关键部分包括范围、进度、预算、目标、风险和可交付成果。

○选择你的渠道：消息将如何传递？它会是一份通过电子邮件发给所有利益相关者的正式报告吗？还是在团队会议上进行非正式的口头汇报？

○设定一个时间表：你什么时候传达你的信息？你的利益相关者需要每周或每月的报告吗？有期限吗？考虑一下不同的时区和员工时间表。

管理项目沟通

一旦项目沟通管理被创建并批准，项目的工作就是确保它的成功执行。这意味着需要定期审查和更新，以反映对项目或利益相关者的任何更改。

○为沟通创建信息

○沟通信息的传输或分配

○储存任何通讯报告、档案或文件

○检索任何存储的沟通

○在项目结束或设定日期后处理任何旧的沟通

这一过程包括在整个生命周期中和控制项目交流。可能包括确认以下事项：

○通讯按进行

○他们被适当的利益相关者接受

○信息被理解

○任何相关的反馈都提供给适当的项目成员

实际的类型，包括方法和频率，应该是项目沟通管理的一部分。

如何在项目沟通管理中取得成功？

良好的沟通是项目成功的关键因素。事实上，沟通不畅是项目失败的主要原因之一。项目沟通管理确保不会发生这种情况。

成功的项目在各种渠道上使用正式和非正式的沟通方法。这有助于增加消息被接收的机会。使用简单的语言，坚持相关的主题，保持信息简洁，把所有的信息都包含在一个地方，以减少沟通失败的机会。

以下沟通管理技巧也可以增加项目成功的机会：

○较强的积极倾听技巧

○熟练的写作技巧

○的口语能力

○提出问题并探索更多的信息

○设定和管理期望

○激励人们参与其中

○解决冲突的技能

沟通不畅可能会扼杀一个项目，改善沟通能使项目成功化，风险最小化。此外，如果项目能够使用现代的项目管理软件与项目涉众人员进行有效的沟通，这意味着他们团队将获得更多的项目沟通技巧。

使用8Ma PM这样的项目管理软件可以帮助你在项目管理沟通中更好地协调团队。不论是人员申请、审批还是验收等请求，你都能通过软件实时收到通知并提醒你事项的进度与反馈。

项目沟通管理是什么?

此外，这种透明度使整个开发团队了解产品的愿景。这项目沟通管理应依据条件变化及时进行修订，保证沟通管理的持续适用性。很重要，因为有了这个更大的愿景，您就能筛选功能请求，优先考虑服务于理想结果的项目。

项目沟通的目的就是要是项目的利益相关满意或者达到协调问题的目的，所以在沟通前，自然要分析清楚项目的利益相关方都有哪些，还有他们在项目项目部对分包公司进行协调管理时可以采取以下形式：上的利益诉求，根据分析结果制定针对各方的沟通策略与。

项目如何更好的协调和沟通？

任何工作都是由人来完成的，人的素质决定了工作质量，项目协调工作也不例外。一方面要对项目部所有管理人员进行必要的培训和教育，使他们充分了解项目协调工作的重要性，掌握协调工作的方法和技巧;另一方面应在项目部配备专职的项目协调，并指定一名项目副专门负责此项工作，才能取得理想的效果。

项目沟通管理是项目管理工作的核心，贯穿项目管理的始终。

要主动沟通。项目沟通中最避讳的便是被动沟通，作为项目成员，要有沟通的自觉性，主动将工作开展情况向上汇报，而不是等到项目询问才汇报。主动沟通，不仅能够建立团队成员积极主动的形象，更重要的是能够尽早发现项目存在的问题，找出解决方案。

项目沟通管理的目的是保证项目相关信息能够及时准确地采集、传递和保存。在项目的组织与实施过程中，如果缺乏有效的沟通，项目就难以做出正确的决策，此外还会出现项目运行效率低下、质量不佳等问题，无形中增加了项目的成本，甚至会导致项目的失败。

书面沟通包括通知、文件、备忘录等，大多用来进行通知、确认和要求等活动，其优点是可以作为资料长期保存，反复查阅。

良好的沟通是团队协作的基础，只有做好项目沟通管理，才能充分调动所有项目干系人的工作积极性和创造性，通过有效的沟通获取足够的信息、发现潜在问题、把控项目各个方面，保障项目顺利进行。

要做好项目沟通管理工作，可以从以下几个方面入手：

1. 制定项目沟通管理

2. 灵活运用各种沟通形式

在项目管理中，沟通形式是多样的。一般使用较多的是口头沟通和书面沟通。

口头沟通包括谈话、会议、语音、电话等。口头沟通过程应该明确、坦白，避免因用词不当或个人思想等因素隐瞒事实或造成理解上的异。

沟通的具体形式取决于工作领域和团队结构。

1）定期会议：通过日会、周会等定期会议及时共享项目进度和信息，减少因信息不透明导致的项目延误。

2）沟通内容标准化：对会议沟通内容进行标准化设定（如：周会须确认各小组的开发进度，遇到的风险，讨论解决方案等），减少无效会议，提高团队沟通效率。

PMP|项目管理中,有效沟通真的很重要!!!

很多项目中没有完整的沟通，导致沟通非常混乱。有的项目沟通也还有效，但完全依靠客户关系或以前的项目经验，或者说完全靠项目个人能力的高低。然而，严格说来，一种高效的体系不应该只在大脑中存在，也不应该仅仅依靠口头传授，落实到规范的编制中很有必要。因而，在项目初始阶段也应该包含沟通。

PMP|项目管理中,有效沟通真的很重要!!!

在项目管理中，沟通不可忽视,多数管理者会遇到过组织团队沟通问题,例如:员工在抱怨公司的工作氛围不好，沟通不足;抱怨例会的目的不明确，时间太长，效率太低，缺乏效果; 组员互相争吵…

项目最重要的工作之一就是沟通，良好的沟通交流才能获取足够的信息、发现潜在的问题、控制好项目的各个方面，这项工作的好与坏直接影响项目的过程控制和最终的项目质量。

一、建立良好的沟通体系

一 般而言，在一个比较完整的沟通管理体系中，应该包含以下几方面的内容：沟通编制、信息分发、绩效报告和管理收尾。

项目管理培训项目沟通是项目整体中的一部分，它的作用非常重要，也常常容易被忽视。

在编制项目沟通时，最重要的是理解组织结构和做好项目干系人分析。项目所在的组织结构通常对沟通需求有较大影响，比如组织要求项目定期向项目管理部门做进展分析报告，那么沟通中就必须包含这条。

项目干系人的利益要受到项目成败的影响，因此他们的需求必须予以考虑。最典型也最重要的项目干系人是客户，而项目组成员、项目以及他的上司也是较重要的项目干系人。所有这些人员各自需要什么信息、在每个阶段要求的信息是否不同、信息传递的方式上有什么偏好，都需要细致分析，种种情形都要考虑到，分析后的结果要在沟通中体现并能满足不同人员的信息需求，这样建立起来的沟通体系才会全面、有效。

二、进行积极有效的沟通

在涉及到沟通管理的目的就是要保证项目信息及时、正确的提取、收集、传播、存储以及最终进行处置，保证项目组内部的信息畅通。在这个过程当中，项目责无旁贷的成为信息传输的中心和中转站，同时又要避免成为信息流通的瓶颈。笔者认为项目的沟通主要包括与业务部门的沟通、与部门的沟通、项目组内成员之间的沟通、与外联公司的沟通和与其他兄弟部门之间的沟通等等。

与相关业务部门的沟通一般从项目前期阶段就开始了，在这工作当中，有以下几点需要注意：

1.充分分析相关业务部门的需求，以及需求的重点部分，沟通做到有的放矢。

3.在需求沟通中，业务的专家地位可能不很明显，项目组在有条件的前提下可以更加深入的参与业务需求讨论，甚至需求，即技术业务。

4.在项目过程当中形成前期积极进行需求挖掘，中期合理安排客户体验，后期协调验证测试的良性循环。

例如某项目：时间非常紧，任务也很重，而且需求不明确，配合公司由于商务问题不能及时支持，可以说困难重重。但从项目开始到结束，项目组在项目的下与业务代表时刻保持着紧密的沟通，对于存在的各种问题从不拖延解决，每天将项目各阶段的进度情况发与项目干系人了解，保证各方面信息的一致性。项目组成员包括业务人员短期内成为了一个团结而紧密的团体，业务人员也能够了解项目组成员为此付出的努力，并打下了良好的客户基础。

（二）与部门的沟通

与部门的沟通在项目管理过程当中是不可避免的，由于目前中心的矩阵结构管理模式中，职能部门的权限要大于项目的权限，所以项目在项目管理中一定会不断的和各职能部门打交道，同时项目还要定期的向本部门汇报项目情况，寻求项目支持。笔者认为与部门的沟通有以下几点需要注意：

1.寻求支持的邮件一定要简练的描述清楚问题的关键所在，需要哪方面的具体支持，根据具体问题给1～3个选择，并指出项目组倾向于哪个选择，原因是什么，而不是把问题直接扔给。

2.一定要清楚各级的权限和角色，解决问题时一定是要找到关键路径上的关键，避免信息同时发布多个，造成之间的沟通成本加大，影响问题的解决效率，增加协调解决问题的难度。

3.对于有些问题，不要一味的向妥协，不要一味的承诺实际不可能完成的项目工作，这既是对工作的负责，也是对、对项目组的负责。

（三）与项目组成员之间的沟通

在沟通过程当中项目要做到立场的合理切换，有时候要站在项目的立场上、有时候站在专业的立场上。一点就是要坚持项目管理过程当中的公正、公平原则，对项目所涉及应用不偏不倚，只谈问题的解决不谈其余的个人问题。

三、使用有效的沟通方法

要增加沟通成功的可能性，使项目工作能按正常的开展，就必须注意使用有效的沟通方法。

沟通方法分为以下几种：

2.会议、邮件、视频、电话、项目管理者联盟；

3.正式、非正式。

书面沟通一般在以下情况使用：项目团队中使用的内部备忘录，或者对客户和非公司成员使用报告的方式，如正式的项目报告、年报、非正式的个人记录、报事帖。

书面沟通大多用来进行通知、确认和要求等活动，一般在描述清楚事情的前提下尽可能简洁，以免增加负担而流于形式。

口头沟通包括会议、评审、私人接触、自由讨论等。这一方式简单有效，更容易被大多数人接受，但是不像书面形式那样“白纸黑字”留下记录，因此不适用于类似确认这样的沟通。

四、有效沟通的原则

（一）尽早沟通

在项目管理中，很多人也知道去沟通，可效果却不明显，似乎总是不到位，由此引起的问题也层出不穷。其实要达到有效的沟通有很多要点和原则需要掌握，尽早沟通、主动沟通就是其中的两个原则，实践证明它们非常关键。

曾经碰到一个项目，检查团队成员的工作时松时紧，工期快到了和大家一沟通才发现进度比想象慢得多，以后的工作自然很被动。尽早沟通要求项目要有前瞻性，定期和项目成员建立沟通，不仅容易发现当前存在的问题，很多潜在问题也能暴露出来。在项目中出现问题并不可怕，可怕的是问题没被发现。沟通得越晚，暴露得越迟，带来的损失越大。

（二）主动沟通

沟通是人与人之间交流的方式。主动沟通说到底是对沟通的一种态度。在项目中，我们极力提倡主动沟通，尤其是当已经明确了必须要去沟通的时候。当沟通是项目面对用户或上级、团队成员面对项目时，主动沟通不仅能建立紧密的联系，更能表明你对项目的重视和参与，会使沟通的另一方满意度大大提高，对整个项目非常有利。

（三）保持畅通的沟通渠道

沟通看似简单，实际很复杂。这种复杂性表现在很多方面，比如说，当沟通的人数增加时，沟通渠道急剧增加，给相互沟通带来困难。典型的问题是“过滤”，也就是信息丢失。产生过滤的原因很多，比如语言、文化、语义、知识、信息内容、道德规范、名誉、权利、组织状态等等，经常碰到由于工作背景不同而在沟通过程中对某一问题的理解产生异在实际作当中，没有一定之规，项目应该根据具体情况，采取不同的方式，最终目标就是要达到的沟通效果。从目前使用频率的会议、邮件、视频和电话几种沟通方式来讲，笔者认为如果问题紧急，那么视频或者直接面对面沟通是最有效的。如果需要一个切实的承诺，那么邮件沟通无疑是。。

如果要想程度保障沟通顺畅，当信息在媒介中传播时要尽力避免各种各样的干扰，使得信息在传递中保持原始状态。信息发送出去并接收到之后，双方必须对理解情况做检查和反馈，确保沟通的正确性。

如果结合项目，那么项目在沟通管理中应该根据项目的实际明确双方认可的沟通渠道，建立沟通反馈机制，任何沟通都要保证到位，没有偏，并且定期检查项目沟通情况，不断加以调整。这样顺畅、有效的沟通就不再是一个难题。

五◆在项目交工时，客户提出运输模块提供的信息无法满足制作报表的要求，并抱怨这个变更早就通知过项目组，可L先生作为项目竟然全然不知，结果是来回扯皮。、结束语

总之，沟通是人际之间传递信息的过程，它对于项目取得成功是必不可少的。要做好项目每个阶段的工作，达到预期的效果，就必须在项目组内部以及项目组与外部环境之间建立沟通渠道，快速准确的传递信息从而达到各成员的协调一致；使项目成员明确各自的职责，了解他们的工作对实现项目目标所做的贡献；通过广泛和深入的沟通，找出项目管理的问题，预估项目过程当中的依赖和风险，制订相应对策和解决方案，并跟踪控制问题的解决情况。因此，良好的沟通是做好项目管理工作、更好的实现项目目标的重要前提。

要成为的项目，修炼的路很长，要时刻保持学习的心态，积累更多的知识与经验。

如何和项目进行沟通？

协调要讲究技巧，特别是对于争执的处理更要讲究艺术，必须使争执得到有效的管理和控制。对于项目实施过程中出现的问题应多协商、少争执，通过详细的协商平衡和满足各方面的利益，从而达到项目目标的解决;通常情况下对于不影响项目管理大局的争执，应采取策略争执者或者说服双方向对方做适当妥协或非原则性让步，避免争执扩大化;对于涉及双方共同利益的争执可采取互迁互让，加大合作面形成利益互补或利益共同体，从而化解争执;对于利益冲突性大的争执或问题比较突出的争执，在协商和调解都无效的情况下，应及时交由上级裁决，或当机立断采取行政裁决的方式解决，或通过法律途径解决。另外，在必要的情况下，对于一些目标不明和方3、检查施工单位的投入情况（包括对投入的.人员、机械设备、周转及施工用材料、管理组织的检查）综合评价投入保证进度的力度，对不足的环节提出整改意见并监督落实。法难以确定的问题，有时需要有意识地安全文明卫生引起争执，通过争执进行讨论和沟通，使认识一致从而得到方案。

项目环境中许多问题需要靠软技能来解决。项目要进行说服成员接受工作挑战，说服他们加班，鼓励、激励他们等等一系列协调团队成员相关工作；要协调各部门不同意见，寻求外部资源配合；要请求公司或项目支持与帮助；要管理供应商、分包方，协调变更事宜，解决意见分歧等。同时配合日事清管理工具的的看板功能，有什么不同的意见和看法都写在看板上，能和大家更好的沟通，项目要成为一个有效的沟通者，首先必须学会如何倾听。沟通对象、环境、范畴、内容的不同而应该有不同的沟通方式，同一个议题，面对逻辑性较强的人所采用的沟通方式，就不见得适合于特别注沉情感关系的人，反之亦然。不变的是热诚的倾听是保证有效沟通的基础。

咨询：浅谈项目管理中的沟通管理（一）

质量控制：监理方应对项目的质量进行严格把关，确在此项目的二期时，公司开始采用CMM的一些开发思想，加强对需求、的管理，采用了配置管理工具VSS 来管理文档，情况才逐步好转，但前期仍然出现了许多问题：不少项目成员对文档敷衍了事，认为只是走走过场而已。保承包商按照合同要求和规范标准进行施工。通过质量控制，可以及时发现并解决潜在问题，提高项目的整体质量。

项目管理就是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。项目管理的内容涉及到诸多方面，比如项目的、控制、度量等等，而在这些过程当中，沟通是贯穿始终，必不可少的一个工作，我记得上次在清华光环管理培训中心的调研面试中，面对老师的提问“你认为沟通应该占项目日常工作的百分之多少？”，我说“项目日常工作的80%”，“那剩下的20%做什么？”我说“剩下的20%就是准备沟通的内容，以期达到沟通的目的”。虽然答复有些许夸张，但是沟通确实已经成为项目日常工作的一个重要组成部分，而且是贯穿项目整个生命周期的一项持久工作，这项工作的好与坏直接影响项目的过程控制和最终的项目质量。

一、积极有效的沟通

沟通管理的目的就是要保证项目信息及时、正确的提取、收集、传播、存储以及最终进行处置，保证项目组内部的信息畅通。在这过程当中，项目责无旁贷的成为信息传输的中心和中转站，同时又要避免成为信息流通的瓶颈。我认为项目的沟通主要包括与业务部门的沟通、与部门的沟通、项目组内成员之间的沟通（包括与项目组中外部资源的沟通）、与外联公司的沟通和与其他兄弟部门（包括CS中心、NFSJ中心）之间的沟通等等。

1、与业务部门的沟通

与业务部门的沟通一般从项目前期阶段就开始了，在这工作当中，我想有以下几点需要注意：。充分分析业务部门的需求，以及需求的重点部分，沟通做到有的放矢；

。让对方在一定程度上（即有利于项目组工作开展的程度上）了解项目组的现实情况，有困难一定先提出来，增进双方的相互理解；

。在需求沟通中，业务的专家地位可能不很明显，项目组在有条件的前提下可以更加深入的参与业务需求讨论，甚至需求，即技术业务；

。在项目过程当中形成前期积极进行需求挖掘、中期合理安排客户体验、后期协调验证测试的良性循环；

。如果沟通效果不理想，要及时上升问题的高度，寻求各级相关和职能部门的协助，合理的借用外4、 谨慎处理工程索赔，把好建设单位签批关，通过监理或亲自掌握手资料，监督并发挥监理在处理索赔中的有利条件，争取做到不赔或少赔。部力量达到项目组的既定目标-项目成功。

这里我举BYXM部一位项目的项目作为案例加以说明，《XX项目》，这个项目涉及的对账系统决算规模380（人天），理论工期7.8月，实际工期2.2月。涉及：6个系统。预估版本缺陷密度为46（ZX平均15.3）。该项目得以成功完成，并顺利投产。业务反馈，并发来感谢信，在上次中心满意度调查中也给予了很高的分数。其实该项目实际情况是：|考试大|咨询工程师|时间非常紧，任务也很重，而且需求不明确，配合公司由于商务问题不能及时支持，可以说困难重重。但从项目开始到结束，项目组在项目的下与业务代表时刻保持着紧密的沟通，对于存在的各种问题从不拖延解决，每天将项目各阶段的进度情况发与项目干系人了解，保证各方面信息的一致性。项目组成员包括业务人员短期内成为了一个团结而紧密的团体，业务人员也能够了解项目组成员为此付出的努力，并打下了良好的客户基础。

其实很多情况下，业务人员对我们的项目的交付成果不满意，关键是在缺乏沟通的背景下，我们的交付成果和他们的预期产生了偏。而如果在项目整个生命周期中能不断的安排业务来进行讨论、|考试大|咨询工程师|分析和体验，那么就可以主动的调整和完善业务代表对我们项目、对我们系统的预期值，这样的项目不论多么困难，业务也都是有心里准备的，同时在这个沟通的过程当中，他们一定也会体谅到我们的实际困难，看到了我们为此做出的尽可能多的努力，这样的项目的业务部门反馈的结果一定不会。

2、与部门的沟通

与部门的沟通在项目管理过程当中是不可避免的，由于目前中心的矩阵结构管理模式中，职能部门的权限要大于项目的权限，所以项目在项目管理中一定会不断的和各职能部门打交道，同时项目还要定期的向本部门汇报项目情况，寻求项目支持。我认为与部门的沟通有以下几点需要注意：

。寻求支持的邮件一定要简练的描述清楚问题的关键所在，需要哪方面的具体支持，根据具体问题给1-3个选择，并指出项目组倾向于哪个选择，原因是什么，而不是把问题直接扔给；

。一定要清楚各级的权限和角色，解决问题时一定是要找到关键路径上的关键，避免信息同时发布多个，造成之间的沟通成本加大，影响问题的解决效率，增加协调解决问题的难度；

。对于有些问题，不要一味的向妥协，不要一味的实际不可能完成的项目工作，这既是对工作的负责，也是对、对项目组的负责。

3、与项目组成员之间的沟通

《XX项目》在系统测试阶段，开发和测试关于提交的测试问题数量存在争论，开发认为测试部门提交问题重复，且数量过多；而测试认为项目办对于测试部门给出了测试值，她是按照这个来执行的，而且她认为开发一味偏袒开发人员，且拒绝修改的问题答复过于简单。针对以上这些情况，我首先了解了一下值的问题，这个值是项目办根据每个应用以往的历史数据给出的每百功能点发版前的问题数参考值，比如该项目涉及的参数管理应用是百功能点多个问题，|考试大|咨询工程师|但这只是一个参考值，所以测试以此作为依据进行问题数目的控制是不必要的。同时我去测试那里了解了一下实际情况，部分问题确实是相同问题，但是BYCS部的要求是回复的时候可以选择相同问题回复，但是不要直接打回拒绝修改且写明是相同问题，这也是L总在测试部门内部一再强调的，所以碰到这种情况测试坚决不会同意关闭。同时我在开发这边了解到，开发人员对于一个公用模块提多个问题非常反感，修改一处程序而填写问题清单的时候要填写多条记录，而且开发反馈实际上其它测试人员提交的重复问题并不多，而测试本人提交的很多，感觉测试有意而为之。针对这种情况，我和开发、测试沟通之后做了如下要求：首先为了保证测试进度和质量，测试方面发现问题该提就提，但是没有必要以测试给出的值作为测试标准，要以实际情况为准；其次，开发人员和测试人员多沟通，从源头上避免一个公共模块提多个问题的情况，|考试大|咨询工程师|但如果一旦问题提交了，开发人员就按照相同问题处理，不要拒绝修改，这个我也告知了开发对于项目的有效问题数不会有影响。同时由于考虑到个人面子问题，我和测试单独做了沟通，请她避免提交过多相同类型的问题，提交之前可以先和开发打个招呼。另外我也请两位专业考虑，由于项目所涉及应用之后的所有牵头配合项目都是两位专业配合工作，到底是一个和谐的工作氛围还是一个充满味的工作氛围对双方更好？目前项目系统测试已经完成85％，问题解决效率平均不超过2天，问题数也控制在百功能点8个左右，开发部门和测试部门均较为满意这样的结果。

从这个案例当中，我认为关键在于项目接收到各方面信息之后，不要急于做出结论，因为这个结论很可能是以偏概全或者根本就是错误的，要对信息进行有效的确认。同时在沟通过程当中项目要做到立场的合理切换，有时候要站在项目的立场上、有时候站在专业的立场上。一点就是要坚持项目管理过程当中的公正、公平原则，对项目所涉及应用不偏不倚，只谈问题的解决不谈其余的个人问题。

如何协同制定项目和进度？

使用

协同制定项目和进度需要以下步骤：

1. 确定项目目标：首先，需要明确项目的目标和范围，以便为项目和进度制定提供方向。

4. 分配任务项目还必须管理项目沟通管理的执行。这包括：和：将项目和进度中的任务分配给相应的团队成员，并明确每个成员的和工作量。

5. 协同沟通：在制定项目和进度的过程中，需要进行协同沟通，包括团队成员之间的沟通和与项目负责人之间的沟通，以确保任务的分配和完成情况得到及时反馈和调整。

6. 和调整进度：在项目实施过程中，需要不断和调整项目进度，以确保项目按进行，并及时解决可能出现的问题和风险。

综上所述，协同制定项目和进度需要明确项目目标和范围，制定项目和进度，分配任务和，进行协同沟通，和调整进度等一系列步骤。只有通过有效的协同和沟3、提升沟通技巧通，才能够制定出合理的项目和进度，保证项目的顺利实施。

项目管理怎么协调工作

对于项目来说，规模较大的项目主要是与各应用的专业以及架构师之间的沟通。这里我用自己带的一个项目来说明一些需要关注的问题。

项目管理怎么协调工作

由于项目协调的性质多种多样，所涉及到的关系千头万绪，协调的难度很大。那么项目管理师应该怎么协调工作呢，一起来看看！

1、树立一种观念——搞好项目协调是做好一切工作的基础。

众所周知，构建和谐是我国当前的一项国策，而构建和谐的工作环境是现代管理所提倡的一项重要原则。对于工程项目来说，由于建筑工程的特殊性，项目协调工作尤为重要。要通过学习和不断的教育，使项目部管理人员充分认识到协调工作的重要性：协调工作是做好其他一切工作的基础，没有和谐的工作环境什么事也做不成。

项目协调的手段和方法就是沟通，沟通是解决项目实施过程中各种障碍的最基本的方法，事实证明也是最有效的一种手段。任何组织争执只有通过沟通才能实现，通过沟通不但可以解决各种协调问题，如技术、过程、逻辑、管理方法和程序中的矛盾、困难和不一致，而且还可以解决相关人员心理行为的障碍和争执。对于项目来说，项目部内部沟通的效果是测定项目管理效果的尺度，项目目标能否成功实施，很大程度上取决于项目部能否成功地进行沟通，即能否成功地做好协调工作。

3、讲究一种艺术——科学地控制管理中的争执。

4、3. 建立有效透明的沟通机制掌握一个原则——具体问题具体分析。

5、突出一个重点——注重项目动态管理。

项目的协调工作贯穿于项目管理的全过程，但是，由于工程项目的`实施是分阶段实行的，项目各阶段所存在的问题都有所不同，因而在项目协调过程中还必须根据各阶段的实际情况抓好协调的重点，如在项目实施初期主要是进行供求关系的协调，项目后期的协调重点则是合同与法律法规约束关系的协调，这就要求协调工作应根据项目的推进，适时、准确地把握各种关系的发展，及时有效地进行沟通，化解各种矛盾、解决各种争执，从而提高项目运行的效率。

6、打好一个基础——着力提高管理人员素质。

7、运用一个手段——加强项目的信息化管理。

信息技术的发展为项目管理带来了新的手段和方法，在项目管理的所有要素中，项目协调工作最需要信息的支撑。因此，项目部必须充分利用现有的信息化技术，在项目部内部建立信息网络，确保所有需要协调的信息能够及时流通，使项目协调工作及时、高效，从而提高整个项目管理工作的效率和效益。 ;

建设方项目管理流程

对工程项目的合同管理方面：

基于建设单位的工程管理：依据施工合同、施工图纸、文件及相关规范，通过连续地对建设过程的控制管理与组织协调，使建设项目按照预定的质量、进度及投资范围内顺利完成。

新产品的需求和推出市场时间往往由产品或高层主导，而非项目。但项目同意或不同意产品需求和推出市场时间相当大程度取决于可用的项目资源，而和使用资源应由项目主导。因此，项目应提前准备好自己能控制的部分——准备就绪资源管理。

对工程建设过程的控制及管理协调的内容大体包含：质量、进度、投资、合同及安全文明管理，沟通与协调

在对工程项目的质量、进度、投资控制方面，制定本公司的质量、进度、投资目标管理方案；审核监理单位相关控制的监理规划、细则、目标控制预案等；站在建设方立场上审查承建商的施工组织设计，控制质量、进度、投资自始至终处于合同约定范围内。

质量控制日什么是项目沟通管理？提升项目沟通效果的方法有哪些？常工作大致包含以下几方面：

1、 对建设参与人的审查，包括：①项目管理组织到位情况（监理单位人员、施工单位管理人员）②岗位人员的技能水平及上岗培训情况③质量管理的组织体系能否满足约定质量的要求，④现场施工人员实际施工效果评价

2、 对投入于工程的材料检查：①抽查监理对进场材料的报验情况（是否及时真实、合格证检测报告是否齐全）②材料复试情况（频次是否满足、取样能否真实反映材料质量状况、不合格状况的处理方案）③材料再加工质量抽查

3、对施工方法的检查：①审核施工方案②审查监理质量控制方案③质量控制流程合理性审查④施工方法对质量的保证程度有无欠缺⑤及时组织图纸会审（工程开工前）

4、 对投入的施工机械设备的检查：①组织设计中的机械设备到位情况能否满足保证质量及进度的要求②投入机械的性能是否良好，有无及时维护不能保证正常运转③机械专业作人员的岗位情况检查（有无定位、持证）

5、对施工环境的检查：①项目建设管理机制能否良性运转，各参建单位内部沟通是否顺畅②参建公司间沟通有无障碍（甲方、乙方、监理、设计）③监理的力度是否到位④信息传递是否畅通及时⑤外部环境沟通是否顺畅（建设主管部门）

对工程项目的进度控制方面：

依据：合同约定的总体进度、分解的月进度、周进度。

1、通过核对周进度的完成情况及周进度、月进度对总体进度的保证力度，分析目前进度状况，分析进度提前及滞后的的原因，提出解决问题的办法。

2、检查监理进度控制措施，督促监理做好进度控制工作

对工程项目的投资控制方面：

1、参与工程计量，真实反映上报计量的工程量

2、根据合同约定及计量结果，如实签批工程进度付款申请

3、严格控制合同外签证，对发生的合同外签证要会同监理一同计量，真实反映签证情况。

1、合同的收集：收集所签的合同，认真研究合同，争取做到本方不违约。

2、通过现场检查，对不履行或不完全履行的承建商提出解决办法及时解决。

沟通与协调

1、例行会议沟通，掌握需要甲方协调解决的事宜并及时解决.

3、外部关系协调，是建设单位工程管理人员的主要协调方向，包括对设计的协调和对上级建设主管部门的协调（质监、安监、建设局门等）

1、管理依据：建设工程安全生产管理条例、地方安全生产管理办法、文明工地施工标准，其他安全文明施工方面的法律法规强制性标准等

2、 熟悉条例规定的建设单位的安全，做好相关工作（及时移交合同约定的相关资料、即使办理安全生产建设方应提供的资料等）

3、 审核监理对安全文明生产方面的规划及实施细则，并督促实施，检查监理安全管理台帐。

4、检查项目的安全文明管理组织是否良性运转，并能为项目安全生产提供保障。

5、日常抽查：①监理方和施工方的安全管理检查记录②现场三宝四口情况检查③对投入使用的机械用具检查④脚手架检查⑤施工用点检查⑥文明施工检查⑦现场卫生状况检查

项目管理中有哪些电子媒介沟通的方法

总之，项目协调的监理方法主要包括定期会议和沟通、书面沟通、协调流程、风险管理、质量控制、进度控制和成本控制等方面。通过这些方法的综合运用，可以确保项目的顺利进行并实现预期的目标。

项目管理中电子媒介沟通的方法如下：

项目沟通管理应依据条件变化及时进行修订，保证沟通管理的持续适用性。

1、电子邮件（E-mail）：这是一种常用的电子沟通方式，可用于发送项目文件、会议纪要、任务更新等信息。电子邮件具有方便、快捷、易于等优点。

可以从以下几个方面入手：

3、即时通讯工具：如微信、QQ、Slack等，这类工具可以实现实时沟通，方便团队成员随时交流项目进展、解决问题等。

4、视频会议：如Zoom、腾讯会议等，可以实现远程团队成员之间的面对面沟通，提高沟通效率。

5、云存储和共享：如Google Drive、Dropbox等，这类工具可以让团队成员在线共享和编辑文档，实现实时协作。

6、社交媒体：如微博、Facebook等，虽然这些平台主要用于个人社交，但在某些情况下，也可以作为项目管理的沟通工具，例如发布项目动态、征求公众意见等。

7、专门的项目沟通平台：一些大型项目可能会使用专门的项目沟通平台，这类平台集成了项目管理、任务分配、进度跟踪、实时沟通等多种功能，旨在提高项目管理的效率和质量。

做好项目管理的方法

1、明确项目目标：确保每个人都明确项目的目标和期望结果。项目团队成员对项目目标的理解越清晰，项目的就越大。

2、制定详细：项目是项目管理的核心。它包括时间表、预算、资源需求、任务分配等。要确保每个任务都有明确的截止日期，并考虑所有资源需求。

3、有效的沟通：项目管理很大程度上是关于协调和沟通。确保有一个有效的沟通渠道，使所有团队成员都能及时获得项目的信息。定期举行项目会议也是保持沟通的有效方式。

4、风险管理：识别和预测可能的风险，并制定应对策略。这可以帮助你提前准备，以应对可能出现的挑战。