敏捷组织三要素(敏捷组织三要素是什么)

敏捷供应链的运行模式都有哪些？

敏捷供应链的运行模式：

敏捷组织三要素(敏捷组织三要素是什么)

敏捷组织三要素(敏捷组织三要素是什么)

敏捷组织三要素(敏捷组织三要素是什么)

敏捷供应链的性质和特征等都已经有过很多表述,但是这些概念要真正融入到企业的供应链系统中,则需要符合这些准则的运行模式来实现。虚拟团队就是这样产生的。其性质特征是：团队成员均表现了目标导向性；成员在地理分布上处于分散状态；成员更多是在不同地理区位进行协同工作；团队成员通过计算机支持的网络一同工作完成共同目标；成员各自实施的相关活动在时间上并行进行；成员一起为团队目标负责；团队成员一起解决问题和决策；团队只在短期内为某个目标而存在,很少团队会持续地存在。

虚拟团队消除了物理上的团队整合，使制造商可以突破地理限制，快速而持续地与世界范围的供应商进行协作。虚拟团队的潜力是巨大的，它可以超越契约关系或者别的短期的即时的交易性途径，减少供应链的波动。至于虚拟团队能够给供应链提供敏捷性，其表现为：

1、成员们都一致执行敏捷战略,团队建立在确定的变化基础上。虚拟团队把任何一个不稳定因素都看成是整个集体的问题。变化、分歧或其它的以外情况不会被认定为任何一个单个成员的错误。

2、团队成员们一起发现新的解决问题的途径,而这种新方法在单个个体企业内是不可能被发现的。

3、团队成员之间充分而持续的信任关系会使各个成员给予彼此的协作更多优先权,即当成员同时有几项工作在进行时,良好的伙伴关系会使其首先关注与虚拟团队成员的协作。信任取代了组织等级和上下级之间管制。

4、即使成员们很少有机会见面交流沟通,虚拟团队的简单结构和建立团队的技术手法使得团队成员能够建立和维持这种信任关系,并且不用担心受到各自的出资公司的干预。

5、供应链上的不稳定因素来源于各个环节的内部,团队成员深入或者接近各自所在的企业运营,能够快速地发现和报告这些问题,并及时对其影响做出评估。⑥团队中的同步信息系统,如声频或视频会议和一些共享软件,使团队可以在很短时间即时会集共同讨论解决问题的办法。时间上的延误往往造成供应链上的紊乱。

构建一个虚拟团队,必须具备三大要素:流程、技术和人员。流程包括创建清晰目标,建立共同愿景和蓝图；建立共享的设前提；根据虚拟的数字化环境设计流程；定义和沟通流程方法；设计并行工作的协作流程。技术包括拓展数字化工作空间的知识；设计沟通交流的形式和拟定方案；用有效可行的工具进行沟通；创造支持虚拟团队的环境。人员包括没有压力地管理虚拟团队；克服人际关系、文化和权威的壁垒；维持团队的生命周期；建立相互的信任和尊重；将团队提升到企业管理者的层面。

英国汽车制造业在虚拟团队的实践充分验证了虚拟团队在供应链上的优势,也就是虚拟团队给供应链带来的好处是：

1、一些不创造价值的活动被大大减少了,如出和邮件系统所导致的时间延误；

2、更加快速而柔性化地应对解决问题的能力大大增强；

3、由于互动式的讨论方式使各成员对设计问题的理解更加；

4、在某些供应链的分阶段上,时间节省能达到50%。

但是在充分享用虚拟团队带来的高效与便利的同时,实际工作者们也发现了一些潜在的问题值得关注:会议工具问题6%；缺少接触11%；跨文化组织问题9%；规范和契约问题11%；安全和授权问题8%；技术问题8%；清晰度不高和误会问题13%；交流成本问题7%；交流中浪费的时间问题14%；所需时间问题13%。综合起来看,这些问题都可以归属到上文中所述的虚拟团队的关键三要素中,为以后的研究指明了方向。

敏捷制造包括哪些关键要素？

敏捷制造主要包括三个要素，生产技术，组织方式，管理手段。敏捷制造的目的可概括为：“将柔性生产技术，有技术、有知识的劳动力与能够促进企业内部和企业之间合作的灵活管理（三要素）集成在一起，通过所建立的共同基础结构，对迅速改变的市场需求和市场实际做出快速响应”。从这一目标中可以看出，敏捷制造实际上主要包括三个要素：生产技术、管理和人力资源。

一、生产技术

敏捷性是通过将技术、管理和人员三种资源集成为一个协调的、相互关联的系统来实现的。首先，具有高度柔性的生产设备是创建敏捷制造企业的必要条件（但不是充分条件）。所必需的生产技术在设备上的具体体现是：由可改变结构、可量测的模块化制造单元构成的可编程的柔性机床组；“智能”制造过程控制装置；用传感器、采样器、分析仪与智能诊断软件相配合，对制造过程进行闭环监视，等等。

其次，在产品开发和制造过程中，能运用计算机能力和制造过程的知识基础，用数字计算方法设计复杂产品；可靠地模拟产品的特性和状态，地模拟产品制造过程。各项工作是同时进行的，而不是按顺序进行的。同时开发新产品，编制生产工艺规程，进行产品销售。设计工作不仅属于工程领域，也不只是工程与制造的结合。从用材料制造成品到产品最终报废的整个产品生命周期内，每一个阶段的代表都要参加产品设计。技术在缩短新产品的开发与生产周期上可充分发挥作用。

再次，敏捷制造企业是一种高度集成的组织。信息在制造、工程、市场研究、采购、财务、仓储、销售、研究等部门之间连续地流动，而且还要在敏捷制造企业与其供应厂家之间连续流动。在敏捷制造系统中，用户和供应厂家在产品设计和开发中都应起到积极作用。每一个产品都可能要使用具有高度交互性的网络。同一家公司的、在实际上分散、在组织上分离的人员可以彼此合作，并且可以与其他公司的人员合作。

，把企业中分散的各个部门集中在一起，靠的是严密的通用数据交换标准、坚固的“组件”（许多人能够同时使用同一文件的软件）、宽带通信信道（传递需要交换的大量信息）。把所有这些技术综合到现有的企业集成软件和硬件中去，这标志着敏捷制造时代的开始。敏捷制造企业将普遍使用可靠的集成技术，进行可靠的、不中断系统运行的大规模软件的更换，这些都将成为正常现象。

二、管理技术

首先，敏捷制造在管理上所提出的最创新思想之一是“虚拟公司”。敏捷制造认为，新产品投放市场的速度是当今最重要的竞争优势。推出新产品最快的办法是利用不同公司的资源，使分布在不同公司内的人力资源和物资资源能随意互换，然后把它们综合成单一的靠电子手段联系的经营实体--虚拟公司，以完成特定的任务。也就是说，虚拟公司就像专门完成特定的一家公司一样，只要市场机会存在，虚拟公司就存在；该完成了，市场机会消失了，虚拟公司就解体。能够经常形成虚拟公司的能力将成为企业一种强有力的竞争武器。

只要能把分布在不同地方的企业资源集中起来，敏捷制造企业就能随时构成虚拟公司。在美国，虚拟公司将运用工业网络--全美工厂网络，把综合性工业数据库与服务结合起来，以便能够使公司创建并运作虚拟公司，排除多企业合作和建立标准合法模型的法律障碍。这样，组件虚拟公司就像成立一个公司那样简单。

有些公司总觉得生产比合作要好，这种观念必须要破除。应当把克服与其他公司合作的组织障碍作为首要任务，而不是作为任务。此外，需要解决因为合作而产生的知识产权问题，需要开发管理公司、调动人员工作主动性的技术，寻找建立与管理项目组的方法，以及建立衡量项目组绩效的标准，这些都是艰巨任务。

其次，敏捷制造企业应具有组织上的柔性。因为，先进工业产品及服务的激烈竞争环境已经开始形成，越来越多的产品要投入瞬息万变的世界市场上去参与竞争。产品的设计、制造、分配、服务将用分布在世界各地的资源（公司、人才、设备、物料等）来完成。制造公司日益需要满足各个地区的客观条件。这些客观条件不仅反映、和经济价值，而且还反映人们对环境安全、能源供应能力等问题的关心。在这种环境中，采用传统的纵向集成形式，企图“关起门来”什么都自己做，是注定要失败的，必须采用具有高度柔性的动态组织结构。根据工作任务的不同，有是可以采取内部多功能团队形式，请供应者和用户参加团队；有时可以采用与其他公司合作的形式；有时可以采取虚拟公司形式。有效地运用这些手段，就能充分利用公司的资源。

三、人力资源

敏捷制造在人力资源上的基本思想是，在动态竞争的环境中，关键的因素是人员。柔性生产技术和柔性管理要使敏捷制造企业的人员能够实现他们自己提出的发明和合理化建议。没有一个一成不变的原则来指导此类企业的运行。可行的长期指导原则，是提供必要的物质资源和组织资源，支持人员的创造性和主动性。

在敏捷制造时代，产品和服务的不断创新和发展，制造过程的不断改进，是竞争优势的同义语。敏捷制造企业能够限度地发挥人的主动性。有知识的人员是敏捷制造企业中最宝贵的财富。因此，不断对人员进行教育，不断提高人员素质，是企业管理层应该积极支持的一项长期投资。每一个雇员消化吸收信息、对信息中提出的可能性做出创造性响应的能力越强，企业可能取得的成功就越大。对于管理人员和生产线上具有技术专长的工人都是如此。科学家和工程师参加战略规划和业务活动，对敏捷制造企业来说是带决定性的因素。在制造过程的科技知识与产品研究开发的各个阶段，工程专家的协作是一种重要资源。

敏捷制造企业中的每一个人都应该认识到柔性可以使企业转变为一种通用工具，这种工具的应用仅仅取决于人们对于使用这种工具进行工作的想象力。大规模生产企业的生产设施是专用的，因此，这类企业是一种专用工具。与此相反，敏捷制造企业是连续发展的制造系统，该系统的能力仅受人员的想象力、创造性和技能的限制，而不受设备限制。敏捷制造企业的特性支配着它在人员管理上所持有的、完全不同于大量生产企业的态度。管理者与雇员之间的敌对关系是不能容忍的，这种敌对关系限制了雇员接触有关企业运行状态的信息。信息必须完全公开，管理者与雇员之间必须建立相互信赖的关系。工作场所不仅要完全，而且对在企业的每一个层次上从事脑力创造性活动的人员都要有一定的吸引力。

流动制造三要素是什么？

流动制造是一种基于移动设备、互联网和云计算技术的制造模式，它通过构建信息化平台、智能化设备和敏捷化组织架构等手段，实现制造资源、信息和人员的高效协同和流动，从而提高生产效率和产品质量，满足消费者个性化需求。

流动制造的三要素是：

移动设备：流动制造依赖于各种移动设备，包括智能手机、平板电脑、可穿戴设备等，通过这些设备可以实现生产现场的信息采集、传输、处理和控制。

互联网和云计算：流动制造的核心是建立基于互联网和云计算的信息化平台，通过互联网技术实现设备、人员和信息的互联互通，通过云计算技术实现信息存储、计算和共享。

敏捷化组织架构：流动制造需要构建敏捷化的组织架构，实现信息、资源和人员的快速调度和流动，从而提高生产效率和响应速度。这需要企业进行管理模式的变革，采用敏捷化的管理方式，打破传统的部门隔离和职能分工，实现跨部门、跨功能的协同合作。

总之，流动制造是一种创新性的制造模式，它充分利用信息化技术，实现生产资源、信息和人员的高效协同和流动，提高生产效率和产品质量，为企业发展带来新的机遇和挑战。

激活组织活力的6个秘密

1. 保持组织的开放

爱因斯坦有一个观点：熵定律是科学定律之最。这个定律告诉我们一个道理：一切事物都是从有序趋向无序的。

这就像多少亿年后，太阳会从有序的球体爆炸为无序的粉尘；又好像你的房间如果长时间不整理就会乱成一片。

虽然这种自然趋势让人有些灰心，但显然我们无法眼睁睁地看着自己的房间就这样乱着，特别是一些有症的人。我们可以立刻去整理房间，如果你不是太懒的话，很快房间就会又变得有序了。

瞧，你做了什么？你付出了短暂的时间与体力，暂缓了这种可怕的趋势！从中我们又可以得出一个道理：把无序变成有序是需要消耗能量的～！

宇宙万物时刻都在做着能量交换，就像我们不断在出汗，不断地新陈代谢一样。我们需要不断地通过进食与喝水来获取能量，也会通过体力与精力的能量输出去改变世界。也许，人之所以存在，就是宇宙需要人来让一切无序变成有序吧。

物理学中还有一个“耗散结构理论”，就像前面讲的过程，通过不断地交换能量，是可以把无序转变为有序状态的。

结论很显然，如果我们想让企业组织始终有序，就需要让组织像生命体一样不断地进行新陈代谢，就需要让组织像物理学的耗散系统一样不断地与外界交换能量。 面对组织的环境，让组织始终保持开放是保持活力的最重要方法。

那么如何保持组织开放呢？

1） 文化方面，保持开放的思想，开放的思想能够孕育出多样性和更多发展路径，当面对未来的不确定性时，可以有更多选择。

2）战略方面，积极与业界合作，构建高效的产业链与生态系统。

3）业务方面，保持与业界秀的伙伴合作，避免自己造轮子，与时俱进，不断地探索无人区。

2. 追求业务响应力

《三体》中，三体向地球派出庞大的舰队后，三体世界的和科学执政官有下面的一段话：“我们都仔细研究过批收到的地球信息，其中最值得注意的是他们的文明史。请看以下事实：人类从狩猎时代到农业时代，用了十几万地球年时间；从农业时代到工业时代用了几千地球年；而从工业时代到原子时代，只用了二百地球年；之后，仅用了几十个地球年，他们就进入了信息时代。这个文明，具有可怕的加速能力！”

虽然是，但却很容易让我们感受到我们所处的世界，正在以飞快的加速度在发生变化。站在现在，回溯十五年前，当我还是个学生的时候，如果有人跟我说，以后你的生活中不再需要了，“衣食住行” 都只需要一部手机就全部搞定了，我是一定不相信的，我一定会认为这人不切实际，他疯了。而现在，一切都真真正正地变成了现实。我会在天猫上买牛仔裤；我会用饿了么叫外卖；我会用某APP预付酒店的住宿费；我会用滴滴叫车。瞧，这就是我们生活的时代！我不得不感慨，我们生活的时代变化太快了！这是一个的时代！又是一个最坏的时代！

为什么坏？我们可以看下面的统计数字。根据标普500的数据，在60年代，一个企业的平均寿命大约在60年左右，而到2010年的时候，平均寿命已经变成了15年左右！为什么了这么多？是这些企业不够努力吗？很明显不是！是因为现在所处的世界变化太快了！

Google做为一个互联网公司，面对市场的响应力始终让人惊叹。2015年Google重组了一家叫Alphabet的公司。你会发现，其业务包括了：解决衰老问题的业务，千兆光纤业务、自动驾驶汽车、生命科学项目、智能家居业务等等。

Google早已是全球公认的搜索技术公司，但它并没有止步于搜索，而是不断地创新业务去适应世界的变化。这也是我认为Google是一家伟大的公司的最重要原因。

不仅是Google这样的外企，国内企业格力电器2018年的企业年度经营工作指导思想，已由上一年度的“挑战自我，掌控未来”，悄然变更为“奋斗永无止境，改变掌控未来”。

事实上，格力不是一时兴起来个突变。2016年7月，格力电器、总裁董明珠首次提出多元化战略，开始努力改变空调作为单一主业的格局。

面对变化是不变的市场环境，变则通， 组织需要更好的响应力来适应这个世界的变化。

业务响应力是一种战略追求，常见参考：

1） 价值驱动决策，无论是业务人员、产品人员、还是IT人员，所作决策都聚焦于价值，关注成效而不是简单的任务与输出。从组织层面全局思考组织愿景、目标、机会点以及行动方案。

2）建立频繁的价值评审与决策机制，让组织可以快速调整投资组合，转变按年计的传统规划方式。

3）通过MVP与滚动规划，不断地通过市场数据反馈来验证需求设。

3. 自我与探索

2015年海尔的张瑞敏做了一件当时所有人都不太敢相信的事情：去掉万名中层管理者！当他在哈佛商学院演讲时说：“我们打破科层制，去掉了一万多名中层管理者，变成一个创业平台，所有人都是创业小微。”

当我每次给学员讲解复杂系统、不确定性这些内容的时候，我总会想到张瑞敏的案例，他这是多么大的？

2015年张瑞敏被授予Thinkers50杰出成就奖之理念实践奖，是一位且位获得此奖项的企业家。

事实也证明张瑞敏是成功的，根据海尔2017年的财报，其年营业总收入为1592.54亿元，同比增长33.68%。所以，我认为能够自我是组织成功的非常重要的品质。

当我们面对复杂的世界与问题时，除了这种内在品质很重要外，外在的探索性的工作方法也同样重要。

改革开放最成功的一句口号是：摸着石头过河。当没有前人可以借鉴的时候，当组织开始进入无人区的时候，什么是致胜的关键？就是快速验证与调整的探索方法。

说到探索方法，很多人直觉上就会觉得那是不可控的，其实这是一种误解。讲点理论，过程控制方法有两种，一种叫预定义过程控制，另一种叫经验性过程控制。

所谓预定义过程控制有点像发射火箭，事前要把火箭进入轨道上每个位置上的姿态、推力、角度等复杂参数都做好计算作为，然后按照这个去执行。

而经验过程控制有点像开车，如果给你一个，事先把汽车在路线中每个路口上的速度、方向盘的角度都做好，对我们开车来说有用处吗？显然没用。我们真正需要的，仅仅是一个大致路线方向，并始终保持眼睛持续盯着路况，随时调整方向盘。这种情景与我们现在身处无人区的新商业环境是多么的相似啊。

所谓的摸着石头过河，也正是一种典型的经验性过程控制。也是一种面对复杂问题与不确定性的重要探索方法。

对内能够自我，对外能够采用探索性方法，是组织保持活力的重要能力。

如何能具有自我与探索的能力？常见参考：

1）推动技术变革，分析竞争对手，解决技术挑战，关注主要的技术趋势，包括：人机交互、数字化平台、机器学习、人工智能，以及AR/VR等。

2）转变惯性思维，进行系统思考，持续获取客户洞察。其实，越来越多的公司都设立了的部门来研究客户意见与客户体验。

3）打造试验文化，保持好奇心与同理心，让失败成为学习的机会。

4. 以人为本

在传统的组织管理中，最核心的三要素是：流程->工具->人。

然而追求响应力的敏捷组织往往重视的顺序是倒过来的，即：人->工具->流程。除去工具，人这个要素为什么要排在前面呢？

因为传统的管理方法源自西方十九世纪的大规模生产的时代，那个时候追求效率，相比现在，市场环境变化并不快。

在这种情况下，组织中大部分人都只需要是政策的执行者，并不需要所有人进行决策。当组织成员面对业务问题的时候，因为大部分简单的问题都已经总结了，变成了流程，你只需要按照流程做就好，不需要过多地思考与决策，从而减少了执行时间与决策成本，让执行更。

这就好像在地上划出来一条很深的沟，团队在其中行走，由于两边都是壁垒，所以身在其中，只要尽自己努力向前走好，不怕走错路。

然而现在，我们身处在一个变化太快的时代中，商业环境与市场窗口都以月为单位变化。科层式的组织一旦达到一定规模，便会面临两个巨大的障碍：向上信息传递失真；向下组织决策缓慢。

很多大模型企业流程僵化，导致员工懒得思考，不敢承担。因为只要按照流程做事就好，因为只有按照流程做才是对的 ，不按照流程做事就是违规，这明显让组织陷入了可怕的泥潭。

其处境有点像古时候的一种恐龙—--龙，据说这种龙身高40米左右，在其脚上划一道伤口，它感到疼痛需要8秒的时间。当然，这种恐龙早早就灭绝了。我们为了要更快地适应市场环境，需要让组织能够解决信息失真与决策缓慢的问题。

这就需要我们能够正确地进行流程优化，在组织中让最了解战场情况的一线团队可以直接做决策，面对一线复杂的问题，由人真正地去做决策，而不是完全靠流程。虽然人具有一定的不确定性，但其灵活性却可以适应更加复杂的业务场景。

那么如何让所有人程度地在相同的方向做决策呢？秘密就是统一人的价值观。即，让组织所有成员都知道什么是对的，什么是重要的。这个过程是个持续的过程，就像中都需要“政委”一样， 企业组织也需要相应的“教练”体系来支撑这个过程。

如何以人为本？常见参考：

1）在组织中关注人的作用，利用教练体系进行内在激励，使组织中的每个人都成为具有活力的血细胞。

2） 赋能机制制度化，培养未来。人材培养是个长期的过程，这也是越来越多企业大学产生的原因。

3）人材合理流动，保持组织血液常新。不管是BAT还是华为，都有加速内部人员流动的生态机制。

5. 使命式指挥

我们现在的大多数企业管理方法都是源自19世纪的大规模生产的时代，那时候大多数被管理者都是体力劳动者，为了生存需要，所以胡萝卜加大棒，往往能够起到作用。

而现在我们身边的被管理者大多数已经变成了知识劳动者，他们不再仅仅为了生存需要而工作，他们还渴望被尊重、被信任、被认可、被欣赏、实现自我价值等。所以，过去的那种管控性思维，早已经不再是实践了。

不仅如此，不同时代的人会有截然不同的特点，单一的管理方法也早已不再适应。对于70年代的人来说，从小受到集体主义教育比较多，所以工作后，总是为了家庭、事业、而去忍耐、放弃、取舍很多东西。对于80年代的人来说，更多为了自我而活了。而90年代的人，是可以辞而去进行一场说走就走的旅行。对于现代组织来讲，过去的胡萝卜加大棒已经越来越不好用了，你不能用过去的那一套来管理现在的年轻人。

所谓使命式指挥，就是既关注团队的高度一致性，又关注团队的自主性。举个例子，当高一致性，低自主性时，往往便是微管控的场景。老板会强调团队的目标，同时也会给出具体的做法，比如说：“我们的目标是过河”，然后继续说：“我们来造一座桥吧！”。

当低一致性，高自主性时，往往有点像临时组成团伙的场景。没有老板会告诉大家目标是什么，大家各做各的，每个人都按自己的想法在做事。

当然，这两种场景都不是我们希望看到的，我们所追求的是高一致性与高自主性同时发生。老板会跟团队说：“我们的目标是过河”，然后继续说：“大家找出方法来吧！”。既让大家对目标有一致性的理解，同时也让大家根据自己的实际情况做出决策。如果你离着对岸很远，你可以借条船来，如果你离着对岸很近，你可以直接趟过去。

就像陆战队似的精兵团队，他们之间是伙伴，是可以把后背留给对方的人。作为管理者，需要根据团队的成熟度，为其提供合适的环境、挑战的机会、合理的授权。

团队就像一棵可以自我生长的树，管理者需要爱护它，保护它，不要在未长大前就被恶劣的环境所摧毁，也不要像温室里的花朵不经历任何风雨，要能够持续识别它的边界，让其挑战自己的舒适区，在挑战中成长。

当然，对于团队也需要进行合适的授权管理，团队的成熟度不一样，作为管理者当然要不同程度的心。比较成熟的团队，可以授权程度大些，让其更多的自我决策，而较不成熟的团队，可以授权程度小些，需要管理者利用经验帮助团队进行决策。

如何进行使命式指挥？常见参考：

1）推行适应性力，改变传统的管理思维。

2）打造自组织团队，给一线听得到炮火的管理人员充分授权。

3）打造前端精兵团队+数字化能力中台的组织协作机制。

6. 使命与愿景驱动

任何一个组织都需要一个明确的使命，以指导组织制订目标、战略规划、行动并组织实施。其可以保证组织成员对组织所做活动取得认识上的一致，形成共同语言以至共同的价值观。

同时，也便于吸引志同道合的人。很显然，越来越多的人不再单纯为了金钱而加入一个企业了，在现代里，越来越多的人为了共同的理念而聚在一起，从中找到归属感，从中更容易实现自我价值。

组织的使命不同，愿景便不同，从而所提供的服务与产品便自然不同。你会发现，所有成功的产品或服务，背后都是因为先有了很好的使命与愿景，从而催生出来成功的产品。

人们买的不是你的产品，而是你的信念。就好像那些iphone上市的头几天去排队购买的人，甚至有些人狂热到半夜去排队。为什么？仅仅是为了先进的技术吗？显然不是，他们是因为苹果公司的创新理念，他们不仅仅在买手机，他们也在买一种创新的信念。

1963年在特区，马丁路德金进行了一场大家都熟悉的“I he a dream”的演讲，据说当时有25万人在那个夏天聚集在广场上，那时候没有邀请函，也没有网上日历，来自世界各地的人们默默地赶往那个广场，这个行为足以证明这是一场伟大的演讲！人们为什么克服种种困难去听这个演讲呢？就是，因为马丁路德金的信念！信念能够支撑更多的人走向同一个方向！

当组织在进行战略规划的时候，需要明确组织的使命与愿景；当组织在定义短、中、长期目标的时候，需要明确组织的使命与愿景；当组织在投资组合规划的时候，需要明确组织的使命与愿景；当组织在产品价值管理的时候，仍然需要明确组织的使命与愿景！组织的使命与愿景，会在组织的DNA中，让组织的文化或伟大，或渺小。

如何进行愿景驱动？常见参考：

1）确立组织的使命与愿景，并用易传播的方式表达出来。

2）持续更新组织的愿景。

3）利用类似OKR的方式进行驱动。

作者

王伟，社区昵称大S。ThoughtWorks咨询团队Lead Consultant。在 IT 行业有 16年的工作经验，曾为各种行业的大型企业提供过IT咨询服务，精益企业以及敏捷转型方面有丰富的经验，帮助过多家行业头部企业进行过大规模敏捷转型。通过多年经验，积累了深厚的理论体系知识、及转型案例经验，擅长精益企业、敏捷转型、DesignThinking、教练技术、教练式力、精益需求管理、产品创新方法等课程。

曾为：复旦软件学院客座讲师；上海敏捷理论推广社区组织者；TiD讲师；ScruGathering讲师；敏捷之旅组织者、演讲者；埃里克森专业教练。

邮箱：相关文章

敏捷教练的自我修养 之 语言与心理

激活组织活力的6个秘密

敏捷教练的6顶帽子

敏捷教练之教练金字塔

不要轻易评判别人

敏捷教练之观睛

海豚寓言与教练原理

敏捷运作中的虚与实

敏捷文化小谈

团队训练之咨询与教练

团队训练之空间位置说

柔性管理三要素是什么

问题一：敏捷制造的基本特征，以及其他其三要素是哪些 敏捷制造强调企业能够快速响应市场的变化，根据市场需求，能够在最短时间内开发制造出满足市场需求的高质量的产品。因此，敏捷制造具有如下特征：

敏捷制造是信息时代最有竞争力的生产模式。它在全球化的市场竞争中能以最短的交货期、最经济的方式，按用户需求生产出用户满意的具有竞争力的产品。

敏捷制造具有灵活的动态组织机构。它能以最快的速度把企业内部和企业外部不同企业的优势力量集中在一起，形成具有快速响应能力的动态联盟。因为在企业内部它将多级管理模式变为扁平结构的管理方式，把更多的决策权下放到项目组；在企业外部，它重视企业之间的协作，通过高速网络通信能充分调动、利用分布在世界各地的各种资源，所以能保证迅速、经济地生产出有竞争力的产品。

敏捷制造采用了先进制造技术。敏捷制造一方面要“快”，另一方面要“准”，其核心就在于快速地生产出用户满意的产品。因此，敏捷制造必须在其各个制造环节都采用各种先进的制造技术，例如产品设计，如果采用传统的人工设计方法，不但做不到“快”，也很难做到“准”，所以就要采用“计算机辅助工程设计”、“并行工程”，甚至“虚拟产品开发”等先进技术，只有在设计阶段就考虑到下游的制造、装配、使用、维修，才能做到一次成功。还应采用其它先进制造技术，例如柔性制造、计算机辅助管理、企业经营过程重构、计算机辅助质量保证、产品数据管理以及产品数据交换标准等。

敏捷制造必须建立开放的基础结构。因为敏捷制造要把世界范围内的优势力量集成在一起，所以敏捷制造企业必须采取开放结构，只有这样，才能把企业的生产经营活动与市场和合作伙伴紧密联系起来，使企业能在一体化的电子商业环境中生存。

敏捷制造适用范围较广。它主要通过敏捷化企业组织、并行工程环境、全球计算机网络或信息基础设施，在全球范围内实现企业间的动态联盟和拟实制造，使全球化生产体系或企业群能迅速开发出新产品，响应市场，赢得竞争。敏捷制造的关键技术包括： 敏捷虚拟企业的组织及管理技术、敏捷化产品设计和企业活动的并行运作、基于模型与仿真的拟实制造、可重组/可重用的制造技术、敏捷制造与控制、智能闭环加工过程控制、企业间的集成技术、全球化企业网、敏捷后勤与供应链等。

敏捷制造主要包括三个要素，生产技术，组织方式，管理手段。

敏捷制造的目的可概括为：“将柔性生产技术，有技术、有知识的劳动力与能够促进企业内部和企业之间合作的灵活管理（三要素）集成在一起，通过所建立的共同基础结构，对迅速改变的市场需求和市场实际做出快速响应”。从这一目标中可以看出，敏捷制造实际上主要包括三个要素：生产技术、管理和人力资源。

问题二：如何运用精益生产管理实现柔性生产 但随着绿色经济的发展定位、WTO的进一步对接以及政策边缘的逐步消失，企业面对着竞争日益激烈的市场。对于很多制造型企业来讲，交货拖期、库存资金的大量占压、产品质量不稳定、有订单但又做不出来、生产系统效率低等等不良现象，已成为阻碍其生存和发展的致命因素。因此，从精益生产管理的角度出发，很多制造型企业决定通过引入5S、精益生产管理与生产流程再造加强生产管理的过程控制、提高制造系统的灵活性、合理布局生产系统运行过程，提升企业市场反应速度，以整体提高企业的竞争力和盈利水平。通过我们的研究，制造型企业的生产系统存一般在以下方面存在着或轻或重的问题：◆基础“5S”管理方面整理、整顿尚有欠缺，现场存在很多问题点，定置管理混乱。几乎没有目视管理，目视管理不明确，缺乏标识，物品寻找浪费时间。有问题时不能及时发现。标准规范化管理做得不够，生产工作缺少标准化，作业标准不完善，标准制定不合理。设备维护保养机制不健全，故障较多，故障停机次数比较频繁。◆生产运营与生产现场部分人员生产理念落后，没有形成以定单为中心的生产运作理念。生产统计与分析系统不完善，难以有效评估公司生产系统的状况。生产模式造成中间在制品较大，占用了较大的资金和生产空间。色浆配置和样品试制作不规范，导致浪费了大量生产时间。对交货期不断调整，掩盖了制造过程中的许多问题，生产中的问题不能及时暴露解决，造成系统反应速度缓慢。现场缺乏作业标准，员工作业不规范，随意性强，造成品质不良。现场无标准作业管理的目视工具，管理混乱，现场物流管理缺乏标准，造成物流混乱。◆品质管理方面品质保证体系不够健全，部品检查、制造检查、QC检查、自主检查等检查体系要加强。质量的过程控制能力较弱，造成大量的质量成本损失。品质的目视管理、事先品质工程诊断、预防管理、事后品质对策改善做得不够。质量数据分析不，无法进行作业行为改善。◆管理气氛及人员能力方面：基层管理者的素养和管理能力有待提高，管理技术需强化掌握，特别是发现问题、解决问题、独自处理能力。同时需要先进管理理念的培训。需要进一步营造改善的气候氛围，进行环境渲染，如：员工培训、标语口号、现况板等方法来改善环境，从员工素养提升入手，开展改善提案活动，从而使公司整体水平提升。二、实施5S与精益生产能够带来的收益5S与精益生产管理技术作为现代企业精益生产管理方法的代表，在有效实施和合理运用的前提下，能够给国内制造型企业带来巨大的效益和生产改善。根据我们的经验，如果方法得当、贯彻到位的话，通过5S与精益生产管理的实施与开展，至少可以给制造型企业在以下三个方面达到预期的收益和获利目标：1、组织文化收益我们认为通过5S与精益生产管理推进工作的开展，至少应当在企业内部将以下三个方面的文化理念予以强化和深化：△强化精益求精的过程质量意识，而不是检查质量意识。很多企业以自己的质量好为自豪，但其背后的酸楚就是这种质量是靠大量的废品作为代价的。并不是制造过程的有效控制，实现质量提高和废品下降双重目标。△精、细、严，无论5S还是精益生产管理，都讲求的是细节出效益，这对于传统文化中不求甚解的习惯是一个很好的的改善。△真正实现以顾客为关注焦点，很多企业认为交货延期是一种可以接受的行为，特别是当通过与客户沟通而让客户不因延期交货发怒时，企业的生产人员更把延期交货当成心安理得的事情了。2、经济效益收益另外，根据我们的研究，对于国内的很多制造型企业，通过5S与精益生产管理推进工作的开展，至少应当在以下几个方面得到经济性的收益或改善：△质量损失降低30%。△库存降低30%（......>>

问题三：柔性制造系统和精益生产的区别是什么 CIMS 定义：CIMS是通过计算机硬软件。并综合运用现代管理技术、制造技术、信息技术、自动化技术、系统工程技术。将企业生产全部过程中有关的人、技术、经营管理三要素及其信息与物流有机集成并优化运行的复杂的大系统。敏捷制造是在具有创新精神的组织和管理结构、先进制造技术（以信息技术和柔性智能技术为主导）、有技术有知识的管理人员三大类资源支柱支撑下得以实施的，也就是将柔性生产技术、有技术有知识的劳动力与能够促进企业内部和企业之间合作的灵活管理集中在一起，通过所建立的共同基础结构，对迅速改变的市场需求和市场进度作出快速响应。精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面的结果。与传统的大生产方式不同，其特色是“多品种”，“小批量”。三者都是为了提升企业的生产效率，只是CIMS更偏重体系的信息化，系统化；敏捷制造注重响应能力，快速性，偏向宏观管理，精益生产则是从降低成本，减少浪费和快速适应市场需求出发，更偏重生产现场的管理

问题四：现代企业管理的十大核心思想的图书目录 章 企业战略管理思想节 企业战略管理思想概述一、企业战略管理的概念二、企业战略管理的内容三、企业战略管理的类型第二节 企业战略管理的主要阶段及任务一、企业战略管理的主要阶段二、企业战略管理的主要任务三、企业战略分析阶段的两大主要任务四、战略选择阶段的任务：战略制定五、企业战略实施阶段的任务：战略有效的执行六、企业战略评价与调整阶段的任务：评价业绩监测情况，调整措施第三节 大公司企业战略管理思路一、大公司企业战略的特点二、大公司企业战略的制定第四节 中小公司企业战略管理思路一、中小企业的战略特征二、中小企业战略制定分析三、中小企业实施战略管理的几种模式案例分析：万向的战略管理实践第二章 企业声誉管理思想节 企业声誉管理概述一、企业声誉管理的内涵及构成要素二、企业声誉管理的特点三、企业声誉管理原则四、企业声誉管理内在机理与体系第二节 企业声誉管理模型的建立一、企业形象与企业声誉关系研究二、企业声誉管理模型的建立三、企业声誉管理的方法第三节 企业实施声誉管理的途径一、企业声誉目标管理二、企业声誉管理的具体措施案例分析：海尔的声誉管理实践第三章 企业危机管理思想节 企业危机管理概述一、企业危机的内涵二、企业危机的来源与分类三、危机管理的含义及其实质四、危机处理的原则第二节 企业危机管理程序一、危机防范二、危机处理三、危机总结案例分析：康泰克PPA危机第四章 企业柔性管理思想节 企业柔性管理思想概述一、柔性管理的基本内涵二、柔性管理的特点三、企业实施柔性管理的必然性四、企业柔性管理的基本内容五、企业实施柔性管理的三要素：人、组织结构和信息六、企业柔性管理的各个环节第二节 企业实施柔性管理对策一、转变思想观念二、改革组织结构三、结合企业再造实现企业的柔性管理四、建立灵敏反应的企业员工队伍是实施柔性管理模式的关键五、企业实施柔性管理模式的过程六、增强柔性的其他措施第三节 企业实施柔性管理应注意的问题一、柔性管理必须建立在从严管理的基础上二、柔性管理必须建立在全员高素质和良好的文化氛围基础上三、柔性管理不应是空的概念，需要有其配套的柔性制度四、柔性管理应体现在企业管理的各个方面案例分析：大连三洋制冷有限公司的柔性管理实跋．第五章 企业知识管理思想节 企业知识管理概述一、企业知识管理的内涵二、企业知识管理的特点三、知识管理的发展现状四、知识管理的体系框架第二节 企业知识管理的策略一、企业知识管理的策略模式：显性化策略二、企业知识管理的策略模式：隐性化策略三、企业知识管理的策略模式：综合化策略四、企业知识管理策略的选择与应用第三节 企业实施知识管理的基本对策一、切实加强人力资源的管理二、重视企业组织结构的创新三、提高企业的信息化水平四、注重企业文化建设五、关注客户知识的管理六、灵活运用企业知识管理的策略七、提升企业的诚信度案例分析：微软公司知识管理实践第六章 企业环境管理思想节 企业环境管理概述一、企业环境管理内涵二、企业环境管理的影响因素三、企业环境管理成本效益分析第二节 企业环境管理的几种模式一、环境管理委员会与环保专门职能部门相结合的管理模式二、ISO14000管理模式三、HSE管理模式四、绿色管理模式第三节 企业环境管理中存在的问题及对策一、企业环境管理中存在的问题分析二、企业环境管理的对策案例分析：宝山钢铁股份有限公司企业环境管理实践第七章 企业管理思想节 企业的含义和体系构成一、企业的含义二、企业体系构成第二节 企业管理的内容一、企业与经营绩效的关......>>

问题五：机械加工问题， 理论考试，一题十分共十题100。不难 1 标准尺寸的三要素是什么 机械工程学会考试中心机械工程师资格考试大纲（试行）前言

Ⅰ.基本要求

Ⅱ.考试内容

Ⅲ.有关规定和说明

Ⅳ、样题示例前言

《机械工程师资格考试大纲》（试行）是机械工程学会、考试中心为开展我国机械工程技术人员技术资格认证工作制订的考试标准文件之一。它是机械工程师资格认证申报者参加“综合素质与技能”考试的复习备考的依据，是编写《机械工程师资格考试指导书》等学习教材的依据，是各地开展助学辅导的依据，是资格考试命题的依据。

本大纲共分四个部分：Ⅰ.基本要求，Ⅱ.考试内容，Ⅲ.有关规定和说明，Ⅳ.样题示例。

基本要求部分旨在表明，作为一名合格的机械工程师，应积极适应当今世界制造业全球化、信息化、绿色化、服务化的发展趋势，努力提高自身的综合素质，成为具有良好职业道德和创新理念，掌握机械制造技术，懂得经济、管理知识以及有关通则的新一代机械工程专业技术人员。

大纲所列考试内容，体现了一名合格的机械工程师应具备的八个方面的基本知识、相关知识与技能。这些考试内容不仅涵盖了大学所学的主要基础与专业知识，更重要的是包含了应考者工作后运用这些知识所应获得的实践经验与能力，还涉及大学毕业后应扩展的新知识，是对应考者综合素质的全面考核。因此，应考者欲通过资格考试达到大纲提出的基本要求，必须要有较扎实的大学基础、毕业后踏实的工作实践和边工作边接受的不断积累。

大纲的第Ⅲ部分，是对资格考试的考试形式、时间、注意事项和考试试卷的结构、试题分布、题型题量、难易程度等方面的有关规定和说明。

大纲的第Ⅳ部分，提供了单元考试和第二单元考试的样题示例。本大纲尚待通过一个阶段的考试实践后，再进一步改进和完善。希望广大使用者提出意见和建议。

返回Ⅰ.基本要求

1．熟练掌握工程制图标准和表示方法。掌握公配合的选用和标注。

2．熟悉常用金属材料的性能、试验方法及其选用。掌握钢的热处理原理，熟悉常用金属材料的热处理方法及其选用。了解常用工程塑料、特种陶瓷、光纤和纳米材料的种类及应用。

3．掌握机械产品设计的基本知识与技能，能熟练进行零、部件的设计。熟悉机械产品的设计程序和基本技术要素，能用电子计算机进行零件的辅助设计，熟悉实用设计方法，了解现代设计方法。

4．掌握制订工艺过程的基本知识与技能，能熟练制订典型零件的加工工艺过程，并能分析解决现场出现的一般工艺问题。熟悉铸造、压力加工、焊接、切（磨）削加工、特种加工、表面涂盖处理、装配等机械制造工艺的基本技术内容、方法和特点并掌握某些重点。熟悉工艺方案和工艺装备的设计知识。了解生产线设计和车间平面布置原则和知识。

5．熟悉与职业相关的安全法规、道德规范和法律知识。熟悉经济和管理的基础知识。了解管理创新的理念及应用。

6．熟悉质量管理和质量保证体系，掌握过程控制的基本工具与方法，了解有关质量检测技术。

7．熟悉计算机应用的基本知识。熟悉计算机数控（CNC）系统的构成、作用和控制程序的编制。了解计算机仿真的基本概念和常用计算机软件的特点及应用。

8．了解机械制造自动化的有关知识。返回Ⅱ.考试内容

一、工程制图与公配合

1．工程制图的一般规定

（1）图框

（2）图线

（3）比例

（4）标题栏

（5）视图表示方法

（6）图面的布置

（7）剖面符号与画法

2．零、部件（系统）图样的规定画法

（1）机械系统零、部件图样的规定画法（螺纹及螺纹紧固件的画法齿轮、齿条、蜗杆、蜗轮及链轮的画法花键的画法及其尺寸标注弹簧的画法）

（2）机械、液压、气动系统图的示意画法（机械零、......>>

问题六：请简述：项目、项目管理、项目风险管理、项目成本管理、单代号网络图、双代号网络图。 1. 项目

项目是为创造某种独特产品或服务的一次性努力。

项目特征：目标性、独特性、一次性、渐进明细、生命周期属性、冲突属性、多目标属性

2. 项目管理

定义1： 项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的、组织、指导、控制＆协调，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。

定义2（PMI）：项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目的各种活动之中，以满足或超出项目干系人的要求和期望。

3. 项目风险管理

风险管理是对项目风险进行识别、评估和应对工系统的过程。它包括把对于项目目标而言正面的概率和影响结果扩到和把负面的概率和影响减少到最小。

4. 项目成本管理

项目成本管理包括为保障项目实际发生成本不超过项目预算而开展的项目资源、成本估算、成本预算和成本控制等方面的管理活动。

5. 单代号网络图

用一个圆圈代表一项活动，并将活动名称写在圆圈中。箭线符号仅用来表示相关活动之间的顺序，不具有其他意义，因其活动只用一个符号就可代表，故称为单代号网络图。

6、双代号网络图是应用较为普遍的一种网络形式。它是以箭线及其两端的编号表示工作的网络图，表示方法双代号网络图中，每一条箭线应表示一项工作。箭线的箭尾表示该工作的开始，箭线的箭头表示该工作的结束。

问题七：作为生产管理的三种方式，MRP,JIT,OPT三者之间有何区别？ 5分 MRP：物料需求。是以物料人员或存货管理人员为核心的物料需求体系，它的涵盖范围仅仅为物料管理这一块。

MRPⅡ：制造资源，是先进的现代企业管理模式，目的是合理配置企业的制造资源，包括财、物、产、供、销等因素，以使之充分发挥效能，使企业在激烈的市场竞争中赢得优势，从而取得经济效益。

ERP：企业资源，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。

并行工程是对产品及其相关过程（包括制造过程和支持过程）进行并行、集成化处理的系统方法和综合技术。

精益制造包含了及时响应 (Just-in-Time, JIT)、约束理论 (Theory of Constraints, TOC)、精益生产及敏捷制造的概念，同时也与以减少错误为目的的六标准 (Six Sigma) 互相补足。精益制造主要专注在客户的增值项目上、减少生产的废弃物以及提倡不断改进生产过程的方法。

JIT：准时生产方式基本思想可概括为“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，也就是通过生产的和控制及库存的管理，追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。

敏捷制造的目的可概括为：“将柔性生产技术，有技术、有知识的劳动力与能够促进企业内部和企业之间合作的灵活管理（三要素）集成在一起，通过所建立的共同基础结构，对迅速改变的市场需求和市场实际做出快速响应”。从这一目标中可以看出，敏捷制造实际上主要包括三个要素：生产技术、管理和人力资源。