组织结构优化_组织结构优化的目标

如何做好产业结构的调整和优化？

我所说的现场管理是运用科学的管理制度和方法，对现场的各种生产要素，主要包括：人、机、料、能、法、环等，通1969年和1970年，华尔街许多赫赫有名的证券公司纷纷垮台，其最重要的原因，就是这些公司未能把作为一项关键职能来组织。美林公司除外，因为它把作为关键部分来作，因而在此次危机中成为证券交易业的巨人。巨人脑白金的成功，就是企业以市场营销为关键职能，将企业资源和管理重心对之倾斜的结果。IBM公司近来在软件领域快速崛起，就是因为其逐渐淡化了作为传统关键职能的硬件的生产与服务，顺应市场变化趋势及时将软件研发和服务作为新的关键职能。过组织、协调、控制和激励管理，使其达到合理配制和优化组合。处于良好状态，保持正常的运作，以实现优质、高效、低耗、均衡、安全生产，其实现场管理也直接关系到企业的形象，也是衡量一个企业管理水平的主要标志之一。首先要制定标准，做到有章可循，其次加强指导，督促检查，要达到物流有序、设备完好、纪律严明、环境整洁。

一、增强产业结构调整紧迫感

组织结构优化_组织结构优化的目标

组织结构优化_组织结构优化的目标

组织结构优化_组织结构优化的目标

我国一直十分重视三次产业协调发展问题，在不放松农业基础的同时，大力促进工业和服务业的快速发展。从重视调整农、轻、重比例关系，到大力促进第三产业发展，三次产业结构不断向优化升级的方向发展。但也要看到，我国的产业结构仍存在着不尽合理的地方。特别是在这次金融危机的影响和冲击下，产业结构不合理的状况更加凸显，部分行业出现了产能过剩和重复建设，甚至在有的新兴产业领域也存在“一哄而上”的现象。如果不及时有效对产业结构进行调整，不仅会造成资源的浪费，而且会为未来整个产业的有序发展设置障碍。

客观地说，产业结构不合理，特别是产能过剩和重复建设，并不是今天才有的现象，也不是我们今天才遇到的新问题。在改革开放的这30多年中，我国一直都十分重视产业结构的调整，几乎在不同的时期特别是经济发展的不同阶段都有不同的产业结构调整任务。

毫无疑问，造成目前产业结构不合理的原因是多方面的。有信息不对称方面的因素，比如，当企业看到未来的市场需求较好而进行投资时，从某一个企业的角度看也许是合理的、可行的，但是由于企业之间的信息不对称，就有可能造成多个企业投资产生的生产能力超过未来市场的需求。当然也与我国的土地市场、资源市场、资本市场等生产要素市场发育尚不健全、定价机制不尽合理等密切相关。

正因为产业结构不合理的成因异常复杂，所以调整起来的难度就很大，产业结构调整的任务就十分艰巨。比如，对于一些过剩产能的淘汰，可能会涉及到地方财政收入、职工安置、企业转产、债务化解等多方面的问题，因此应建立起一套完整的淘汰退出机制，妥善解决这些问题。从这个意义上可以说，我国产业结构调整面临着一场前所未有的攻坚战。

二、顺应产业结构调整新趋势

根据我国目前经济的实际发展阶段、资源和环境约束条件、进步程度，特别是结合我国经济发展的战略目标，未来一个时期我国产业结构调整将呈现一种新的趋势，那就是以高新技术产业为驱动力，以现代服务业和现代制造业为发展的两个车轮，带动产业结构的优化升级。主要依据有以下几方面。其一，虽然我国进入重化工业为主导的经济发展阶段，重工业对经济增长的贡献率高于轻工业和服务业，但是无论产业结构以重工业为主，还是以轻工业、服务业为主，将传统的粗放型经济增长方式转变为高效率的集约化的经济发展方式都是经济结构调整和产业结构升级的关键所在，而要转变经济发展方式就必须提高高新技术对传统产业的渗透程度，利用技术进步推动产业结构调整，从长期来看，这是推动产业结构调整和优化的主要动力。其二，经济发展史和工业化理论表明，良好的产业结构应是、第二、第三产业协调发展。因此，我国工业化发展必须同时兼顾现代制造业和现代服务业。其三，传统制造业和传统服务业都面临调整、改造和升级的繁重任务，利用技术进步和高新技术等手段是推动传统制造业和传统服务业结构升级的重要方式，也是提高制造业和服务业竞争力的主要途径。因此，我国的产业结构调整必须立足于对传统制造业和传统服务业的改造与升级，并在此基础上发展现代制造业和现代服务业。这也是提高我国产业竞争力的必然选择。

要实现我国产业结构的调整和优化升级，目前关键是以技术进步促进现代服务业的发展，重点发展科技含量高和劳动生产率高的现代服务业，使之成为促进经济增长和产业结构优化的主要推动力之一。同时，还要利用高新技术尤其是信息技术和现代科技成果推动现代制造业的发展，全面提高制造业的经济效益和产业竞争力。当然，在这个过程中，要加快转变经济发展方式，推动技术创新与管理创新，使高新技术和现代管理制度在现代服务企业和现代制造企业中广泛运用，从而使现代服务业和现代制造业成为生产率得到迅速提高、管理能力得到迅速提升、劳动者素质和产业竞争力得到迅速增强的现代新兴产业部门。基于此，有必要针对不同的产业选择不同的着力点，对于传统产业、劳动密集型产业，如农业、纺织、轻工、生产生活服务业等，应着眼于提升技术含量，形成特色工艺和知名品牌，提高附加值；对于资本或技术密集型的高科技产业、装备制造业，则要通过政策，支持自主创新，形成自主知识产权，不断提高竞争力；对于有利于形成竞争新优势的战略性产业，如航空航天、生物技术、高性能计算机芯片、新能源和新材料等产业，不仅要加强政策，甚至需要财政直接投入，形成自己的“拳头”产品。

三、多举措推动结构优化升级

，加快转变经济发展方式。片面追求经济增长速度、粗放型经济发展模式、重工业轻服务业的思维方式，仍是制约和限制经济结构调整和产业结构优化的主要思想根源。面对我国能源资源和环境压力，依靠加大物质资源投入发展经济的模式已经难以为继。粗放型的经济增长模式已经明显不能适应未来经济和发展的需要，因而需要建立一种全面协调可持续的经济发展模式，实现速度和结构质量效益相统一、经济发展与人口资源环境相协调。

第二，积极推进传统服务业的转型和现代服务业的发展。要大力发展作为商品生产中间投入和中间需求的生产业，充分发挥其产业带动能力强、辐射面广的作用。要重点发展以信息、科技、金融、会计、咨询、法律为代表的现代服务业，提高服务业的整体水准。要积极发展新兴服务业，例如需求潜力大的物业管理、旅游、社区服务、教育培训、文化体育等，形成新的经济增长点。要在充分竞争的基础上，运用现代技术和现代经营方式，优化商贸、餐饮等传统服务业，提高技术水平和经营效率。还要优化企业组织结构，依托有竞争力的企业，培育形成一批多元投资主体的大公司和大，促进企业联合重组，实行网络化、品牌化经营。这里有必要强调的是，发展服务业与推进工业化非但不矛盾，而且能够在更高程度上相互促进、相互融合，成为推动经济增长和进步的重要力量。因为一方面，随着产业内部专业化分工的深化，工业越来越依赖于服务业发展的规模和发展的程度；另一方面，信息化是提升工业科技含量、带动企业经营管理创新、业务流程再造、组织制度创新的重要推动力量。而且，从产业关联角度来看，工业的发展对服务业提出了日益增强的个性化需求，工业决定生产业的需求规模和产品结构；工业作为服务业的中间产品和投入也发挥着重要作用，尤其是服务业所需的基础设施、消费品以及生产资料等基本上由工业提供。比如，从产业链构成来看，产业竞争力越来越依赖于设计策划、技术研发、物流等商务服务业的支撑；单纯靠扩大加工规模降低成本的空间已经不大，所以未来工业竞争力的提升在很大程度上要依赖于服务业的发展。因此，通过发展服务业与推进新型工业化的有机结合，能够大力促进产业结构的优化升级和国民经济又好又快发展。

第三，注重发挥市场机制的作用。一是努力创造和维护有利于公平竞争的市场环境，推动企业遵循市场机制进行产业结构优化升级；二是积极推进全国统一市场体系的建立，通过深化改革，摒弃地方保护主义和市场封锁，规避产业结构趋同，构建全国统一的市场体系；三是健全企业市场退出机制，促进生产要素合理流动，使各地根据比较利益原则发挥地区优势，从而避免各地区在同一产业上进行低水平重复和竞争。

完善有利于节约能源资源和保护生态环境的法律和政策，以优化产业结构促进环境保护目标的实现，通过制定严格的产业投资环境标准推动产业结构的优化，从而在环境保护和产业结构优化两个目标之间实现良性互动和协调发展，逐步形成可持续发展体制机制；与此同时，还应通过财政和税收等手段来投资方向和促进投资结构优化，进而发挥其对产业结构调整的信号和导向作用。

组织优化设计路径 三种方法

效能：做正确的事

战略决定组织，即基于战略的变化来调整组织结构 当外部环境发生变化或者企业的经营环境发生变化时，既要重新制定战略或调整战略，相应的组织结构也要随之进行调整，以适应和支撑新的战组织优化调整时要做到“三适”略发展要求，比如公司确定了五年之内规模和收到达到行业前三位的目标，而靠自身经营又难以实现时，就需要考虑加强资本运作的职能。

流程决定组织，即先优化设计流程，然后调整设计组织结构 企业的流程合理与否影响组织运行的效率高低，因此，通过企业流程的梳理和优化来推动管理职能的发挥，打破部门职能分割造成的掣肘，也是流程导向性企业设计组织结构的一种可行方法。但是通过流程设计组织时，需要对流程和机构进行反复调整，因为流程走向的前提是有相应的部门存在，而在组织设计前部门是不存在的，这就需要先进行部门的设，而后再不断的调整，达到流程和部门之间的全部匹配。因此，通过流程来设计组织花费的时间会较长，从这方面来说，也有人提出通过流程来设计组织是不科学的。应该说，组织结构的优化设计调整是与企业的出发点或者说目的直接相关的。对于一般的企业，如果是战略发生变化，则根据新的战略要求设计和调整组织结构;如果是现有组织运行存在大的障碍难以适应企业发展的要求，则从组织结构设计的一般原则出发，优化调整现有组织结构。对于化企业，则可以在战略调整的时候同时考虑对下属企业的管控要求(战略实际上也是管控模式设计的重要前提条件)从而优化设计组织结构。

组织优化：如何构建阿米巴组织？

(2)组织设计是管理者在既考虑组织内部要素(如战略、人员、技术等)，又充分考虑组织外部环境因素之后进行的；

推行阿米巴的初期，不宜将公司组织划分得太细。因为要对每个阿米巴单元进行核算，则必然涉及与相关阿米巴单元的定价问题，再加上每个阿米巴单元需要根据市场情况进行不断的重组或合并等，其协调过程是比较繁琐的，还有企业人才是否充足等因素。因此，阿米巴经营模式的推行是一个由“粗”到“细”的过程，欲速则不达，在刚开始一定要量力而行。否则其内部交易运作成本就大于总体收益，这样就得不偿失了！

效率是实际产出与实际投入的比例。组织结构的效率指组织结构在企业以资源和时间的投入换来企业新价值中发挥的能力。主要表现在两个方面。一是企业内部业务运作的效率，二是对企业外部技术、客户需求、市场变化的反应速度。效率是关系着“正确地做事”。组织结构的效率是“双刃剑”：高效率既加速正确行为，也加速错误行为;低效率的组织结构以内耗来减缓正确行为，也以迟缓的惯性来阻碍错误行为。但，所有企业组织都追求高效率，因为企业都设、也在努力“做正确的事”。高效率的组织，在正确战略指导下，使企业能够在日益激烈的市场竞争中“快鱼吃慢鱼”。

从宏观到微观阿米巴的组织体系可以分为：整个企业、事业部、SBU/部门、工段工序等不同层级水准的阿米巴。因此，首先必须设置好事业部、部门等大阿米巴，再进行细分组织方可起到有效作用。

所谓确切的组织架构就是要与经营策略相匹配。能贯彻经营方针和经营者的经营意志，是划分阿米巴组织的前提。

行业及企业发展的不同阶段、业务构造等不同，对阿米巴单元的划分就不同，即使是同一行业，各企业也有自己的方式。但是，无论何种方式划分都要格外慎重，每个分出的阿米巴单元都必须符合四个基本条件：

（2）能够贯彻公司整体的目标和方针。如：一家企业有两个项目，其中一个是新项目，已经进行了初期投资。这时新项目尚不能划分成阿米巴单元进行核算，因为此时除了一把手没有其他的人能对此项目负责，还不能完全贯彻公司整体的目标和方针。

（3）具备完成某项业务的能力。如：项目制销售往往有客户信息收集、需求了解、标书制作、投标公关、工程服务、收款，整个过程紧密相关联，如果不能完成业务，就不能将其项目下属的每个单位都划分成阿米巴单元。

（4）具有可以被授权的阿米巴巴长人才。阿米巴的经营本质是量化授权的经营，因此划分阿米巴之前必须有可以被授权的经营人才存在。

太平洋寿险积极开展组织架构优化工作

企业组织结构的重新设计应力求均衡，不能因为企业现阶段没有要求而合并部门和职能，在企业运行一段时间后又要重新进行设计，一句话：职能不能没有，岗位可以合并。

【摘要】 近年来，随着经济的快速发展，保险行业的不断繁荣，保险公司之间的竞争压力越来越大。 太平洋寿险 意识到公司内部结构的重要性，开始优化组织架构，备受很多保险业内人士的关注。

如何判定组织结构的安全功能正常与否呢?(1)分析企业的资金损失率、呆帐、应收帐款、预付帐款、发行债券、债务、信用担保、股票市场表现等状况。(2)分析产品或服务的质量标准执行情况，质量标准的改进情况。(3)分析资产与人员保全性、治安状况、资产利用率、人员流失率、无形资产管理状况等。(4)统计分析生产安全情况、采购行为、销售行为等。

8月12日， 太平洋寿险 总公司召开分支机构组织架构优化工作宣导视频会议，根据会议要求，河北分公司随即召开专题工作会议，向全辖各中心支公司、分公司各部室传达宣导会议精神，对优化目的、优化原则、分公司组织架构优化工作等进行了重点宣导，并对落实举措进行部署。

该公司成立 组织架构优化 小组，对专题会纪整理存档，建立设置组织架构优化简报制度定期上报工作进度。组织学习和领会总公司下发的分公司组织架构优化方案及对接指引、银保客经迁移指导意见及迁移方案模板、职团开拓迁移指导意见及迁移方案模板，分别确定个人业务组织架构设置方案牵头人、法人业务组织架构设置方案牵头人、 共享 平台组织架构设置方案牵头人，对号入座，部署辖内组织架构优化工作。

分公司委、室提出五项推动工作要求：一是积极稳妥推进。在总公司要求的框架内推动组织架构优化工作，做到动静大，震动小。二是按时保质完成。跟上节奏，倒推时间表按时完成各项工作，要求配合对新旧架构、人员编制、班子职数、班子分管意愿、分公司及中支机构在系统内的排名、部门职能的调整迁移，新增架构的职能、准备各岗位的职位说明书，尤其是新增岗位的，要有竞聘、选聘上岗的预案准备。要将现有中支班子、部门负责人的基本情况进行梳理，按照时间编制行事历。三是综合考虑维度。考虑机构的扁平化设置，从市区、县区或绩优机构等几个纬度的考虑，相关职能部室坚守人事、财经纪律。四是积极投身变革。鼓励与会同志积极投身变革，善于走出去展现自己、展示河北整体实力，符合竞聘要求的同志积极参与总公司二级部的竞聘，并做好当期工作。

五是确保当前业务达成。在积极推进组织架构优化过程中，坚持业务发展和经营管理部放松，进一步明确任务,落实,加大工作力度，确保各项任务目标的达成。

慧择提示： 综上可知，太平洋寿险河北分公司推进组织架构优化工作，而且还特别成立了优化小组。这些措施，将有利于提升太平洋寿险内部组织的凝聚力，进而提高其市场的竞争力。

如何完善组织机构体系？

完善组织机构体系是企业发展的重要一环，以下是一些建议：

1.明确组织结构：企业需要明确自己的组织结构，包括部门设置、职责分工、管理层级等，以确保企业内部的职能和权责清晰，避免重复和冲突。

2.合理分配职责：企业需要根据员工的能力和经验，合理分配职责，确保每个员工的职责和工作内容与其能力和兴趣相匹配，任何组织都存在于一定的环境之中，组织的外部环境必然会对内部的结构形式产生一定程度的影响，因此企业组织结构的重新设计要充分考虑内外部环境，使企业组织结构适应于外部环境，谋求企业内外部资源的优化配置。从而提高员工的工作积极性和工作效率。

3.建立有效的沟通机制：企业需要建立有效的沟通机制，包括内部沟通和跨部门沟通，确保信息流通畅，部门之间的协作顺畅，从而提高企业的工作效率和业务质量。

4.优化流程：企业需要优化业务流程，消除冗余环节和不必要的手续，提高工作效率，降低成本，从而提高企业的竞争力。

5.培养人才：企业需要注重人才培养和激励，通过培训和激励机制，提高员工的技能和素质，激发员工的工作热情和创造力，从而增强企业的竞争力和创新能力。

6.不断优化：企业需要不断优化组织机构体系，根阿米巴经营模式是把企业分成若干个小单元，以“巴长”为核心，最终实现全体成员共同参与经营。划分阿米巴，首先必设置确切的组织架构，其次必须从“粗”到“细”。据实际情况和发展需要，调整部门设置和职责分工，以适应市场变化和企业发展的需要。

如何优化组织管理的方法

适才：是否有合适的人员或机构来优化调整;是否能广泛发现能为公司所用的人才;是否能限度发挥现有人才的作用;是否发掘现有人才的潜力;是否能引进企业急需的人才等等，总之，是否能限度合理的使用人力资源。

导语：组织的属性决定了组织自身有着自己的特点，作为一个需要对目标和效率做承诺的人的体，我们需要还原组织自己的特性。按照管理对象划分包括：人力资源、项目、资金、技术、市场、信息、设备与工艺、作业与流程、文化制度与机制、经营环境等。

如何优化组织管理的方法

1、管理严格质量提高

企业要生存，要发展，步就是对企业强化质量意识，提高产品质量，先要树立“质量，用户至上”的思想，从产品的研究、开发、设计到生产直到包装、储存、运输等各个环节，都要严把质量关。严格质量管理，一要建立质量保证体系，完善管理网络，以便对质量工作进行组织、协调、检查和监督。二要建立和完善各项规章制度，以预防为主，实行全过程管理。因为好的产品是生产出来的，而不是检验出来的，所以就要把不合格的产品消灭在行程过程中，做到防、检结合，以防为主，把质量管理的重点，放在事先控制不合格产品的设计和生产方面，同进要进行严格的事后检查。

2、加强现场实践管理

3、加强团队战略管理

首行要从新产品的战略上做到生产一代，研制一代，也就是吃一、看二、想三，要在竞争中做到人无我有，人有我优，人优我转，这样才能把握市场的主动权，才不至于在激烈的市场竞争中被淘汰。

优化组织管理的方法

如何优化企业组织机构?

适应：是否适应企业发展需要和管理科学的基本要求;企业的规模、企业产品的市场占有率是否产生了内在的调整需求，一般的表现标志是：尽管企业规模扩大、人员增加，但企业效率提升速度不匹配，企业内部不协调、推诿的事情经常发生，内部协调工作经常需要上级来协调。原有部门、岗位不能适应企业的发展和生存的需求，部门、岗位人员明显感到工作不知为何为、不知为谁为、视而不见麻木无为、消极或积极乱为。

其次，要分工清晰，有利考核与协调

在现有基础上改进不协调的组织关系，预防和避免今后可能存在的摩擦关系，优化的表现结果应该是部门职能清晰、权责到位，能够进行评价和考核，部门间的管理联系、工作程序协调，公司的管理制度能有效实施。

优化调整部门和岗位时，既要不考虑现有人员，又要综合考虑人员;不能为了照顾人情关系，设立人情部门或岗位;同时，又要综合考虑现有人员的品行、企业发展所需要的能力和潜力等，在对品行有保证，具有风险小的培养价值的前提下，有意识地将部门、岗位和人才培养相结合，“企业是个人的发展平台”的观念通过具体的员工在部门或岗位的就职得到体现。

效能，是实际产出与预期产出的比例。组织结构的效能，指其对企业目标的支撑作用、对企业战略的推动作用、对企业满足客户需要的保证作用。效能是关系着“做正确的事”。如果组织结构在这三个方面功能不突出，组织效率再高，也将因为方向问题对企业弊大于利。

如何判断组织结构的效能呢?(1)看最近几年企业目标制定得是否合理，是否如期实现。如果没有实现，是否存在有不可抗拒的政策、市场、环境原因。如果这种原因也存在，还要分析企业在危机应对、发展预测分析、机会与风险研究等方面的行为。(2)看企业发展战略制订的情况和实施情况。(3)看新战略对组织结构功能的要求与组织结构相应功能的历史表现之间的异。(4)看企业客户满意度的高低。

组织结构影响效能发挥的因素主要有：公司治理结构、管理模式、关键职能。公司治理结构是企业利益主体之间的制衡机制，它从组织上决定了经营者的积极性、主动性以及行为的规范性，决定了企业的决策和监管水平。管理模式是企业的基本管理风格和方针，它对企业的集权和分权程度、制度化管理水平、企业子公司或二级机构的设置方法有重要影响。关键职能是企业的一种“晴雨表”，在“技术方面”决定企业目标和战略实施效果。企业目标和发展战略，决定了特定阶段的关键职能，要求配之以足够的人、财、物资源，要求其它职能对关键职能支持和配套。关键职能，决定了关键活动，也决定了相应的部门及其活动在企业中的重要地位。

效率：正确的做事

如何判断组织结构的效率是高还是低?(1)看企业的完成情况。如周、月、季。(2)观察推诿扯皮现象。(3)调研或访谈人们对工作的成就感与满意度。

企业完成情况，在很大程度上是组织结构效率的直观反映;在分析中为了排除干扰因素的影响，要重视短期完成情况，并对企业各种类型的的完成情况进行比较，以及对同一进行统计分析，还要参照标竿企业的情况对比研究。推诿扯皮除了人们主观因素(取决于人力资源管理水平)外，往往是部门之间职能重叠、不明确所致。流程设计繁缛不畅就会让人感到工作沮丧，企业就像在用一大堆齿轮来解决只需要一对皮带轮就可以解决的传动问题。

企业各岗位的责权利界定是不是规范、清晰，业务流程是不是运用了信息技术、并设计得科学和简洁，例外业务的处理机制是不是完善，部门设置和职能划分是不是基于流程需要，组织内部的信息流通渠道是不是畅通，部门间的协调机制是不是有效等，都对组织结构的效率有着重要影响。

我国多数民营企业快速增长后，都会感到逐渐犯上了多数国企才有的“官僚、僵化、扯皮”病症。这是因为，企业创业时盖了一间房子就可以了，产品的产量和品种多了，就在边上再盖一间，或者搭个棚子凑合。累计的结果，是一片杂乱无章的小而简陋的平房区。如何才能安装先进的生产线呀?拆东墙补西墙肯定不行。需要推倒重来，建设一个大楼。这就是流程重组的动因，也是组织结构从局部优化、温和调整到变革的必然。

安全：持久地做事

安全是现在对未来的投资。组织结构的安全功能，是指组织结果对企业运营的持续性发展的保证。表现为四个方面。(1)财务安全。资金不会流失，流保证企业正常运作。(2)产品或服务的质量安全。符合相关标准和规范，不出质量。(3)资产和人员安全。不仅仅是资产保全和人身安全，更重要指固定资产的正确使用和充分利用，骨干人员防止流失，对人才的知识管理以将个人精华沉淀和提炼为公司的财富。(4)生产运营。生产秩序、生产状况、业务行为合法与合规。企业目标是“活着”，目标是“长久地活着”。如果说，效率和效能是为了使企业能“活着”、“活得更滋润”，那么，安全就是为了使企业“能健康地一直活下去”。

以“汇仁肾宝口服液”和“汇仁牌乌鸡白凤丸”产品的江西汇仁在今年实施了组织结构变革。新成立了运营保障部，下设了内部审计中心和营销监审中心，将原来分散在供应部的采购行为监管、营销部的销售行为审计、财务总监部的财务审计以及新增设的离任审计集中了起来，加强了统一管理和协调。该部还集中了原来直属的法务部、保卫处，俨然是一种组织结构安全功能的“集大成者”。

组织结构功能的发挥，是与企业的人力资源、企业发展阶段、业务性质、组织文化、等密切联系的，因此，为组织结构号脉，不能孤立单就组织看组织，要用系统的、联系的、发展的观点来“望闻切问，辨证分析”。

高效能、高效率和高安全性是组织结构的三大目标，也是企业行为的目标。组织结构提供了一种客观的企业运作平台，还需要企业、管理人员、技术人员和一线员工发挥创造性来赋予其生命。一方面，组织结构本身的设计，应该在流程、部门划分、职能界定、责权利的'规范上为高效率奠定基础;另一方面，只有人的主观能动性得到充分调动，才能让组织结构的效率充分体现出来，并得到高效能、高安全的成果。人事相宜，上下同欲，才能。

企业处于不同发展阶段，其组织结构的功能也有很大区别。创业期的企业，效率高是其追求的直接目标，高效能则是少数企业才能具备的。创业初期企业具有较高的运作效率、对外界较快的反应速度，是由其简单直线制或直线职能制结构和高度集权决定的，企业老板对员工的观察和控制都很直接。在进入成长期后，市场竞争愈加激烈，企业更关注投入资源的回报率、竞争优势的培育、以及成本的不断降低。这就对管理模式、流程设计、责权利的明晰、职能与部门划分的合理性有了更高要求。到了成熟期或者二次创业阶段，企业更关注内部控制，关注企业持久经营，所以安全功能就在组织结构管理中得到了强调。

组织文化也影响到企业对组织结构功能的偏重。稳健的组织文化强调效能和安全，开拓创新的组织文化看重效率。这些都将反映到组织结构的设计和运行状况中。

组织结构适合企业实际情况和发展需要，是检验组织结构优劣的标准。没有普适的组织结构。理论先进的组织结构模式未必就适合本企业，在同行成功运用的组织结构模式照搬过来可能功能就不会照样有效。每个企业的组织结构，应当积极地在组织理论指导下，参考行业经验，结合自身实际进行创新。没有特色的组织结构，很难为企业提供竞争优势。因此，为组织结构号脉，必须在企业特定性质和发展阶段下，来分析和评价其效能、效率和安全的功能表现，以辨证的、权变的观点来作出诊断，从而为企业是否需要进行组织结构变革、何时和如何变革提供依据。

提高组织管理能力的方法：

，“公司不是一个家”

在现实的管理当中，我们的管理一直存在一个非常错误的观点，认为公司就是一个家，一直以来，很多管理者认为需要成为“父母官”，很多人都认为“应该以公司为家”，但是这些观点其实是非常不对的。公司到底应该是什么样的状态，我们还是需要回归到组织本身的属性上。当一个人与组织联结的时候，对于这个个体来说，组织和个人的关系如何理解就变得非常重要。当我们说“公司不是一个家”的时候，就表明组织不会照顾个人，也就意味着在组织中我们是用目标、、权力来联结，而不是用情感来联结的。

组织有正式组织与非正式组织之分。正式组织就是指运用权力、和目标来联结人群的;非正式组织是指用情感、兴趣和爱好来联结人群的。我们在管理概念下主要是谈正式组织，因为当说到组织管理的时候，应该就是谈论、目标和权力，所以，组织理论从简单的意义上讲，就是探讨与权力是否匹配的理论，组织结构设计从本质意义上讲就是一个分权、分责的设计。所以当我们理解组织的时候，也就意味着对于组织而言，不能够谈论情感、爱好和兴趣，不能够希望组织是一个“家”。我们只能够抱歉地告诉人们组织不是家，组织更注重的是、权力和目标，当目标无法实现的时候，组织也就没有存在的意义，而组织中的人也就失去了存在的意义。

从的观念来看，企业的组织结构设计实质上是一个组织变革的过程，它是把企业的任务、流程、权力和重新进行有效组合和协调的一种活动。根据时代和市场的变化，进行组织结构设计或组织结构变革（再设计）的结果是大幅度地提高企业的运行效率和经济效益。其实这刚好是错的，在家本就没有和权力的划分，双方需要不断地增进感情，培养共同的爱好和兴趣，双方共同承担，让生活充满爱及和谐。而在企业里不能够从情感出发，组织存在的理由就是创造价值，如果不创造价值就不可能存在，而创造价值就需要承担、需要权力，从而实现目标，因此感情不是首要的，如果没有价值创造，再关注人的组织也是要被淘汰的。所以，我一直认为，组织管理中最为根本的困扰是我们违背了组织的属性，忘记了管理需要面对、目标和权力，而不是培养情感。

所以当你发现一家企业非常讲究分工、和目标的时候，你应该珍惜这家企业，因为这家企业具有很好的组织管理特性。当你发现一家企业除了讲究分工、和目标之外，还能够照顾到员工情绪和爱好，还能够给予情感方面的关注，那么你一定要非常热爱这家公司，因为这是一家好公司。当一家公司没有照顾到你的情绪而的时候，这是一家正常的公司;当一家公司既又有情感的时候，这是一家好公司;当一家公司有情感而没的时候，这家公司一定有问题。

第二，组织必须保证一件事是同一组人在承担

很多管理者都被复杂的组织管理搞得焦头烂额，无所适从。人们总是从制度建设、激励体系和人员素质方面着手，认为这些措施可以解决组织混乱的问题，但是无论大家怎样努力，管理制度的健全、激励体系的完善和人员素质的提升，根本的问题还是没有解决，所以大家又开始尝试用末位淘汰或者内部竞争的方式来解决问题，经历了几年的努力，发现效果也不明显，问题仍然存在。

为什么?一个根本的原因是：我们没有理解到组织需要明确的、权力和目标。也就是说：同一个权力、和目标必须是同一组人承担。在组织中看到结构臃肿、效率低下、人浮于事、不清、互相推诿的情况出现的时候，你必须先看看是否存在同一件事情有两组人在做，同一个有两组人在承担，同一个权力有两组人在使用，这是出现上述情况的原因所在。这些情况我们可以用一个词来表述，这个词就叫“组织虚设”。虚设的组织在企业中大量存在，比如一家企业有市场部门但是又设有营销部，没有分清市场部和营销部的分工，结果市场部没有研究市场，反而做了很多促销的设计、终端的规划，而这些职能恰恰是营销部的职能，到了经营结果出来的时候，根本无法分清市场部和营销部应该谁对绩效结果负。更可怕的是很多企业设有各个职能部门，但是又专门设一个管理部，通常会称之为“综合管理部”。有了这个部门，你就会发现企业所有的职能部门都只会做容易做的，不容易做的事情就推给综合管理部，结果综合管理部成为不管部，职能部门虚设，所有的问题都会集中到综合管理部，就根本无法界定，而资源却被耗费光了，因为大家都有，也都不需要负。组织中最可怕的就是“组织虚设”。

第三，在组织中人与人公平而非平等

在结构中，人与人之间是以生存为前提的存在，人们受到法律和道德的双重约束。在法律和道德面前，人与人应该是公平而且平等的。但是在一个组织结构中，人与人之间是以实现目标为前提的生存，人与人应该承担各自的和目标，从而拥有了不同的权力，因为这些的不同，所以人与人应该是公平的但非平等的。也许这样的解释有些不科学，但是如果你愿意好好地去理解，应该能够接受这个说法。

组织的重点是人，这是完全可以确信的。但是在这个前提下，我们还必须了解到组织更强调服从而不是平等。我一直对有着浓厚的兴趣，一个这样的组织，所有的成员来自不同的地方，具有不同的习惯和能力，但是进入到组织中，这些各色的人很快成为一体，成为一个勇于承担、实现目标的强大队伍。是什么原因可以缔造这样的队伍，人们给出很多，但是共同的一个特点就是：服从。他们没有强调个人，没有强调自己的想法，所有人努力服从组织，努力实现组织的目标，每一个人自觉地成为组织的成员，而不是成为自己。

总裁学习网认为尊重每一个人平等的权力是非常基本的要求，我从来都坚持这是必要的而且是必需的。但是相对于组织而言，如果我们进入管理状态，组织目标就成为高于一切的东西，每一个人都需要服从组织的目标，都需要不断地问自己“我为组织做了什么”，这样的状态就是组织中合理的个人状态。因而把自己摆放在组织的结构里面，充分理解组织中自己所处的位置，相应地做出行为选择，承担自己的，你就会感受到因为理解组织而获得的快乐。

组织的能力来源于分工带来的协作，没有分工就没有组织结构的活力。对于组织而言，无论是结构设计，还是人员的选择，如果使用得当，可以简化和澄清组织中一个很关键的问题，也就是谁控制什么的问题。在任何一家公司中，清晰的沟通线、控制线、线和决策线都是至关重要的。得到这个清晰的脉络，需要分工的设计，不能够依靠人的自觉，或者管理的制度，组织结构本身就应该做好这件事情。

很多公司对于自己的管理制度的健全和完善津津乐道，但是，我更倾向于先解决组织分工的问题，管理制度越少越好，因为制度本身就是一个成本。在我心目中，好公司的状态是：一个有机的组织，一个健康有活力的文化，一个有效的分配制度—这样一家企业管理体系就足够了。

总裁学习网认为组织的分工主要是分配和权力。组织必须保证对于一家企业所要承担的有人来负责，同时让负有的人拥有相应的权力。因此组织中个人和组织的关系事实上是一种的关系，分工让每一个人和组织结合在一起，同时也和组织目标结合在一起。组织分工需要理性设计和法律界定，没有共同的对于分工的承诺和认识，没有人们对于分工的权威的认同，事实上是无法实现组织管理的。所以说，组织管理的最终目的就是实现组织的共同目标。

优化组织机构的设计应当遵循哪些重要原则?

再次，部门、岗位的设置要与培养人才、提供良好发展空间相结合

一是组织架构承接企业战略。企业战略不同，组织架构的模式和职能也不同，一定程度上体（1）收入来源明确，为获取这些收入而产生的支出能够清晰计算。如：一般中小企业职能部门由于没有对外进行销售的业务，因此不能作为阿米巴出来；但对于大的企业，其有些职能部门如海尔大学培训部，既为自己内部提供服务，同时以其独特专业优势也为外部提供服务，就可以作为阿米巴。现了目标管理的组织架构；

二是精简、高效原则。不要设很多部门，部门多了，阶层自然就多了，阶层多了，很多事情没有也就有了。当然也要考虑企业的现实和特殊情况。

三是组织架构很好的响应市场和客户需求。组织架构设计时，一定要考虑如何才能更快的响应市场和客户的需求，组织内部分工明确，同时沟通协调信息传递顺畅及时，尽量避免多部门同时接触同一客户；

四是组织架构考虑管理单位和内控的要求。比如上市公司要有完善的公司治理结构，企业要考虑《企业全面风险管理指引》的要求，银行要考虑《商业银行内部控制指引》等。

如何优化调整组织结构，建设完善的人力资源管理系统

组织结构设计中，是不是重视了组织结构的安全功能，对有关部门的职能划分、责权利界定影响很大。企业经过创业期、成长期，在进入成熟期、或者二次创业的时候，要在重视战略管理、基础管理、组织文化建设的同时，通过健全部门编制，从组织结构上加强安全功能的设计，为企业健康持续发展保驾护航。

给几点建议（也是我们碰到的问题，后换成ZK-HRMS系统时调整OK了）：

例如1：生产部有A/B/C很多拉，有的单位就直接叫生产部，混在一起，进行小批量排班、加班登记时就非常麻烦，不容易找人。所以部门架构就要考虑一下使用系统时同班次的人员放在一起；

还要考虑财望闻切问，辨证分析务部的组织架构，因为在核算成本时，财务部的部门汇总甚至是部门命名和人事部的可能不一样，这个大家要通气，保持一致；

管理组织结构调整优化的原因有（　　）。

适时：企业是否到了不调整就不能取得更好效果的时间;是否在恰当的时机里进行调整或优化;是否在适当的提前量(相对于企业管理水准、人员心态、人员素质等)下进行;是否会因为机构调整长时间打乱企业的原由正常经营生产秩序;是否能有助于企业在今后的发展中踏上新的起跑线;是否能促进快速提升经营业绩、管理水准;是否具有“退半步，进一步或进两步”的效果等等。

【人事部提交出来的组织架构（层级关系、部门名称等）一定要考虑使用系统的方便：】：B,D

本题涉及的考点是管理组织结构调整优化的原因。管理组织结构调整优化的原因包括：(1)项目主客观条件发生变化；(2)项目正常运行本身使项目管理的内容出现改变；(3)实践证明，原组织结构方案不适合项目的开展。

企业组织架构设计少不了，企业如何进行组织架构设计？

使用系统时需要哪些报表，而报表又往往是分组统计或查询的，应该尽量满足报表统计和查询的需要。例如：以前系统没有处理好，报表分部门统计时，人事，财务，采购等是一级，生产又按二级，品质有二级又按一级，你就相当混乱。

首先要明确管理模式，然后根据管理模式分层设计，在实际工作中再慢慢的调整。

管控决定组织，即先确定管控模式，然后相应的优化调整组织结构 对于化企业来说，对下属企业什么实行样的管控模式，总部定位什么样的功能，将决定总部组织结构的设计。比如实行财务型管控，总部只需要具备或加强投资、财务、绩效考核方面的职能，而实行作性的管控，则需要具备战略、投资、财务、重大、预算、、绩效考核甚至营销、采购方面的职能，因而总部的结构设置完全不一样。

企业要想进行组织架构设计，首先要知道自己的目标是什么，充分调动每一个成员的积极性，让成员们共同协助，提供有效的工具，这样就能形成好的组织架构。

需要对于企业经营的项目以及范围进行一个简单的概括，然后设计一个组织架构，最重要的就是要将每一个部门都写在里面，具体的进行各方面的分析。

阐述组织结构设计的原则

我国的国有酒店从1997年全行业开始亏损，而外资酒店却能盈利。这不仅是管理水平和市场定位问题，很大程度上是因为经营战略的异。外资的酒店，早已纳入订房网络系统，客源充足，如六州酒店，全球有3200家酒店;万豪酒店，全球有2100家酒店。相比之下，具有优势的国资酒店规模优势仍不明显，如锦江国内了，国内也就50多家。国资酒店要么进行单体特色经营，要么通过规模经营来回避单体大众化经营的风险。如果采用后者的战略模式，就需要重新考虑企业的治理结构和管理模式，以及关键职能划分。

组织结构设计就是对组织的组成要素和它们之间连接方式的设计，它是根据组织目标和组织活动的特点，划分管理层次、确定组织系统、选择合理的组织结构形式的过程。

上课的时候，我常常问大家一个问题—“家庭是什么样的组织”，在这个时候，很多人都不确定家庭是正式组织，真是奇怪的现象。但是为什么会出现这样的情况呢?因为家庭是一个非常奇特的组织，从组织属性上讲家庭是正式组织，但从管理的属性上讲家庭是非正式组织管理。所以回到家里，一定要讲情感、爱好和兴趣，千万不要讲、目标和权力。可是我们常常看到的情况是反过来的，到家里人们大讲、权力和目标，在家里争论谁的权大，应该是谁的，而且为家庭设计了非常高的目标。结果发现，家里人常常因为谁说了算大伤感情，常常因为家里谁该做家务，做饭是谁的而不和;相反到了企业里，人们大讲感情、爱好和兴趣，不断地希望能够被照顾，不断地强调需要和谐，不断地寻求“家”的感觉，觉得应该让每一个人都得到关心。

设计原则

一、拔高原则

在为企业进行组织结构的重新设计时，必须遵循拔高原则，即整体设计应紧扣企业的发展战略，充分考虑企业未来所要从事的行业、规模、技术以及人力资源配置等，为企业提供一个几年内相对稳定且实用的平台。

二、优化原则

三、均衡原则

四、重点原则

随着企业的发展，会因环境的变化而使组织中各项工作完成的难易程度以及对组织目标实现的影响程度发生变化，企业的工作中心和职能部门的重要性亦随之变化，因此在进行企业组织结构设计时，要突出企业现阶段的重点工作和重点部门。

五、人本原则

设计企业组织结构前要综合考虑企业现有的人力资源状况以及企业未来几年对人力资源素质、数量等方面的需求，以人为本进行设计，切忌拿所谓先进的框架往企业身上套，更不能因人设岗，因岗找事。

六、适用原则

企业组织结构的重新设计要适应企业的执行能力和一些良好的习惯，使企业和企业员工在执行起来时容易上手，而不能脱离企业实际进行设计，使企业为适应新的组织结构而影响正常工作的开展。

七、强制原则

重新设计的组织结构必然会因企业内部认识上的不统一、权利重新划分、人事调整、明确且加重、考核细致而严厉等现象的产生而导致干部和员工的消极甚至反对，在这种情况下，设计人员和企业老总要有充分的心理准备，采取召开预备会、邀请员工参与设计、舆论等手段，消除阻力，但在实施时，必须强制执行，严厉惩罚一切违规行为，确保整体运行的有序性，某些被证明不适合企业的设计可在运行两三个月后再进行微调。

组织设计有以下几个要点:

(1)组织设计是管理者根据目标一致、效率优先的原则在组织中把任务、权责进行有效组合和协调的有意识的过程；

(3)组织设计的最终结果是组织系统图、职位说明书和组织手册。

组织结构设计定义

组织结构设计，是通过对组织资源（如人力资源）的整合和优化，确立企业某一阶段的最合理的管控模式，实现组织资源价值化和组织绩效化。狭义地、通俗地说，也就是在人员有限的状况下通过组织结构设计提高组织的执行力和战斗力。

企业的组织结构设计是这样的一项工作：在企业的组织中，对构成企业组织的各要素进行排列、组合，明确管理层次，分清各部门、各岗位之间的职责和相互协作关系，并使其在企业的战略目标过程中，获得的工作业绩。