如何确定企业的关键绩效考核指标

确定企2.是有效反映关键绩效驱动因素变化的衡量参数;业的关键绩效考核指标需要综合考虑以下几个步骤:

关键绩效指标法 关键绩效指标法属于什么评价法关键绩效指标法 关键绩效指标法属于什么评价法


关键绩效指标法 关键绩效指标法属于什么评价法


关键绩效指标法 关键绩效指标法属于什么评价法


2. 与利益相关者进行讨论:与企业内外的利益相关者进行讨论和沟通,包括高层管理人员、团队、员工和客户等。他们的观点和反馈可以提供有关哪些因素对于企业成功至关重要的洞察。

3. 评估业务流程和关键成功因素:仔细评估企业的主要业务流程,并确定对业务成功至关重要的关键成功因素。这些因素可能涉及质量、效率、客户满意度、创新能力、市场份额等方面。

4. 设定SMART目标:确保所选择的绩效考核指标绩效管理是一个循环,自绩效开始,经过绩效辅导、绩效考核、绩效反馈到考核结果的应用,形成了一个闭环;经总结提高后,进入下一轮绩效循环;在这一过程中,组织绩效呈螺旋上升的趋势;而绩效管理的目的,正是促进被考核者达成目标,并实现绩效的持续改进。符合SMART原则,即具体(Specific)、可衡量(Measurable)、可实现(Achievable)、相关(Relevant)和具有时限(Time-bound)。这将有助于确保指标具体明确,可以进行量化评估,并与企业目标相关。

5. 数据可获得性和可信度:考虑所需数据的可获得性和可信度。为了进行绩效评估,需要能够收集和分析与指标相关的数据。因此,确保所选指标的数据可获得、准确可靠。

6. 重要性和影响力:评估每个候选指标对企业绩效的重要性和影响力。关键绩效考核指标应该是那些对企业整体绩效有重大影响的指标,能够直接反映业务的关键结果。

7. 定期评估和调整:绩效考核指标不是静态的,应该定期进行评估和调整。随着企业环境和战略的变化,有必要对指标进行审查和更新,以确保其持续与企业目标保持一致。

如何确定企业的关键绩效考核指标 kpi

缺点:

一、概述

2. 与关键利益相关者沟通:与公司的关键利益相关者进行沟通,包括高层管理人员、部门负责人和员工代表等。了解他们对绩效考核的期望和关注点,以便将其纳入到指标体系的制定中。1、概念

关键绩效考核指标(KPI):是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可作的工作目标的工具,是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要,并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系,是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作绩效表现的量化指标,是绩效的重要组成部分。

2、关键绩效指标的SMART原则

确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写:

S代表具体(Specific),指绩效考核要切定的工作指标,不能笼统;M代表可度量(Measurable),指绩效指标是数量化或者行为化的,验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;A代表可实现(Attainable),指绩效指标在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标;R代表关联性(Relevant),指绩效指标是与上级目标具明确的关联性,最终与公司目标相结合;T代表有时限(Time bound),注重完成绩效指标的特定期限。

确定关键绩效指标一般遵循下面的过程。

可按照从宏观到微观的顺序,依次建立各级的指标体系。首先明确企业的战略目标,找出企业的业务重点,并确定这些关键业务领域的关键业绩指标 (KPI),从而建立企业级KPI。接下来,各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI。然后,各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步分解为更细的KPI。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。

2、设定评价标准

一般来说,指标指的是从哪些方面来对工作进行衡量或评价;而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评价“什么” 的问题,标准解决的是要求被评价者做得“怎样”、完成“多少” 的问题。

3、审核关键绩效指标

对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观的反映被评价对象的工作绩效、以及是否适合于评价作。

1.鱼骨图分析法

运用“鱼骨图”分析法,建立关键绩效指标体系,其主要流程有:

(1)根据职责分工,确定哪些个体因素或组织因素与公司整体利益是相关的。

(2)根据岗位,1%的标准,定义成功的关键因素。

(3)确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素的关系。

(4)关键绩效指标的分解。

2.工作量化的灵活处理

有些部门工作量化的确有困难,就从工作要求、时间上进行量化。如人力资源管理者、行政事务人员、财务人员,其关键绩效指标的量化难度相对大,若硬性地从其自身职责上进行量化,逻辑上也说不通,不对其量化,情理上同样也说不过去。实际处理,可以从考核其工作任务或工作要求来界定,可以通过时间来界定。从实质上讲,被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。

3.PDCA循环

运用PDCA循环逐步完善和落实,其主要流程有:

(1)关键绩效指标由专业人员设计。

(2)设计稿上报公司班子审议。

(3)根据公司班子的意见进行修订。

(4)将修订稿交各职能部门讨论。

(5)将讨论意见集中再修订。

(6)上报批准下发。

其中(1)—(5)项,实际工作中会有几个来回。

4.KPI考核的支持环境

有了关键绩效考核指标体系,也不能保证这些指标就能运用于绩效考核,达到预期的效果。要想真正达到效果,还取决于企业是否有关键绩效指标考核的支持环境。建立这种支持环境,同样是关键绩效指标设计时必须考虑的。

(1)以绩效为导向的企业文化的支持。建立绩效导向的组织氛围,通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突,形成追求优异绩效的核心价值观的企业文化。

(2)各级主管人员肩负着绩效管理任务。分解与制定关键绩效指标是各级主管应该也必须承担的。专业人员只是起技术支撑作用。

(3)重视绩效沟通制度建设。在关键绩效指标的分解与制定过程中,关键绩效指标建立与落实是一个自上而下、至下而上的制度化过程。没有良好的沟通制度作保证,关键绩效指标考核就不会具有实效性和挑战性。

(4)绩效考核结果与价值分配挂钩。实践表明,两者挂钩的程度紧密,以关键绩效指标为核心的绩效考核系统才能真正发挥作用。

三、KPI指标体系建立流程

KPI指标的提取,可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的作过程中,要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取,也不是一件非常容易的事情。以下主要运用表格的方式说明KPI指标的提取流程。

确定企业的关键绩效考核指标(KPI)是企业绩效管理的重要环节,下面是一些确定KPI指标的方法:

确定企业战略目标和业务需求:企业的KPI指标应该与企业的战略目标和业务需求相匹配。因此,首先需要确定企业的战略目标和业务需求,以便为KPI指标的制定提供方向和依据。

识别企业的关键业务流程:企业的关键业务流程是企业运营的重要组成部分,其顺畅运行对企业的绩效有着重要的影响。因此,需要识别企业的关键业务流程,并以此为依据确定KPI指标。

制定SMART原则:确定KPI指标时,需要遵循SMART原则,即指标必须具备以下特点:具体(Specific)、可衡量(Measurable)、可实现(Attainable)、与实际情况相符(Realistic)和时间限定(Time-bound)。

采用平衡计分卡(BSC)方法:平衡计分卡方法是一种常用的KPI指标制定方法。它将企业的战略目标分为四个维度:财务绩效、客户满意度、内部流程和学习与成长。在每个维度下制定相应的KPI指标,以便全面评估企业的绩效表现。

参考行业标准和实践:可以参考行业标准和实践,了解行业内常用的KPI指标和评估方法,以便为企业的KPI指标制定提供参考和依据。

几种常用的绩效评估方法

设定绩效指标:根据考核目的和范围,企业或组织应该设定符合实际情况和需求的二、KPI设计的基本思路绩效指标,包括关键业务指标、关键绩效指标、目标关键成果指标等方面。

一、绩效评估方法的含义 绩效管理,是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。 绩效评估(performanceappraisal),又称绩效考评、绩效考核、绩效评价、员工考核,是一种正式的员工评估制度,也是人力资源开发与管理中一项重要的基础性工作,旨在通过科学的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 常用的绩效评估(绩效考核)方法,总体上把它们分为:结果导向性的绩效评估方法,例如,业绩评定表法、目标管理法、关键绩效指标法等;行为导向性的绩效评估方法,例如,关键法、行为观察比较法、行为锚定评价法、360度绩效评估法等;特质性的绩效评估方法,例如,图解式评估量表等。 二、结果导向型绩效评估方法 业绩评定表法、目标管理法(MBO)、关键绩效指标法(KPI)等,此类方法所做出的评估的主要依据是工作的绩效,即工作的结果,能否完成任务是要考虑的问题,也是评估的重点对象。 业绩评定表法,也可以称为评分表法,可以说是一种出现比较早及常用的方法,它是利用所规定的绩效因素(例如,完成工作的质量,数量等)对工作进行评估,把工作的业绩与规定表中的因素进行逐一对比打分,然后得出工作业绩的最终结果,它分为几个等级,例如、良好、一般等。这种方法的优点是可以作定量比较,评估标准比较明确,便于做出评价结果。它的缺点是标准的确定性问题,需要对工作必须相当了解的评定表制定者;评估者可能带有一定的主观性,不能如实评估。 目标管理法,是最典型的结果导向型绩效评估法。40多年前, “现代管理学之父”彼得·德鲁克在《管理实践》中最早提出目标管理这一思想,对目标分解为一个个小目标。20世纪60年代以来,目标管理法被得到广泛推广与应用,它评估的对象是员工的工作业绩,即目标的完成情况而非行为,这样使员工能够向目标方向努力从而在一定程度上有利于保证目标的完成。由此可见这种方法的优点是能够通过目标调动起员工积极性,千方百计地改进工作效率;有利于在不同情况下控制员工的方向;同时员工相对比较自由,可以合理地安排自己的和应用自己的工作方法。它的缺点是目标的设定时可能有一定的困难,目标必须具有激发性和具有实现的可能性;对员工的行为在某种程度上缺少一定的评价。 关键绩效指标法(Key Performance Indicator,KPI),它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核,将关键指标当作评估标准,把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法,在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合SMART原则:具体性(Specific)、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based)。这种方法的优点是标准比较鲜明,易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大;缺乏一定的定量性;绩效指标只是一些关键的指标,对于其他内容缺少一定的评估,应当适当的注意。 个人平衡记分卡 (BSI),是哈佛大学的罗伯特.卡普兰与波士顿的顾问大卫·诺顿在20世纪90年代最早提出的,它包括财务纬度,顾客纬度,内部业务纬度及学习与成长纬度。在此基础上的个人平衡记分卡能够比较全面的进行评估,通过个人目标与企业愿景的平衡,将平衡计分卡引入人力资源管理,而这一平衡正是实现员工的积极性、可持续的企业绩效的前提条件。 主管述职评价,述职评价是由岗位人员作述职报告,把自己的工作完成情况和知识、技能等反映在报告内的一种考核方法。主要针对企业中、高层管理岗位的考核。述职报告可以在总结本企业、本部门工作的基础上进行,但重点是报告本人履行岗位职责的情况,即该管理岗位在管理本企业、本部门完成各项任务中的个人行为,本岗位所发挥作用状况。 三、行为导向型的绩效评估方法 与结果导向型的绩效评估方法不同的是,关键法、行为观察比较法、行为锚定评价法、360度绩效评估法等都是以工作中的行为作为主要评估的依据,也就是说评估的对象主要是行为。 关键法,是客观评价体系中最简单的一种形式,由美国学者弗拉赖根和贝勒斯在1954年提出的,通用汽车公司在1955年运用这种方法获得成功。它是通过对工作中或最的进行分析,对造成这一的工作行为进行认定从而做出工作绩效评估的一种方法。这种方法的优点是针对性比较强,对评估和劣等表现十分有效;缺点是对关键的把握和分析可能存在某些偏。 行为观察比较法,也叫行为观察量表法,是各项评估指标给出一系列有关的有效行为,将观察到的员工的每一项工作行为同评价标准比较进行评分,看该行为出现的次数频率的评估方法,每一种行为上的得分相加,得出总分结果比较。这种方法的优点是能够有一个比较有效的行为标准,可以帮助建立工作岗位指导书;缺点是观察到的工作行为可能带有一定的主观性。 行为锚定评价法,也称为行为定位评分法,是比较典型的行为导向型评估法。它由美国学者史密斯与肯德尔在美国“全国护士联合会”资助下研究提出的,兰迪特和吉昂在1970年证明它可用于工作动机的评估,所以在20世纪70年代,得到广泛的应用。它侧重是具体可衡量的工作行为,通过数值给各项评估项目打分,只不过评分项目是某个职务的具体行为事例,也就是对每一项职务指标做出评分量表,量表分段是实际的行为事例,然后给出等级对应行为,将工作中的行为与指标对比做出评估。它主要针对的是那些明确的、可观察到的、可测量到的工作行为。这种方法的优点是评估指标有较强性,评估尺度较;对具体的行为进行评估,准确性高一些。它的缺点是评估对象一般是从事具体工作的员工,对其他工作适用性较;另外一个员工的行为可能出现在量表的顶部或底部,科学设计有助于避免这种情况,但实际中难免出现类似情况。 360度绩效评估法,360度考核法是爱德华&埃文等在20世纪80年代提出,后经1993年美国《华尔街时报》与《财富》杂志引用后,开始得到广泛关注与应用。它是一种从不同角度获取组织成员工作行为表现的观察资料,然后对获得的资料进行分析评估的方法,它包括来自上级、同事、下属及客户的评价,同时也包括被评者自己的评价。这种方法的优点是比较全面的进行评估,易于做出比较公正的评价,同时通过反馈可以促进工作能力,也有利于团队建设和沟通。它的缺点是因为来自各方面的评估,工作量比较大;也可能存在非正式组织,影响评价的公正性;还需要员工有一定的知识参与评估。 四、特质性绩效评估方法 除了结果导向型绩效评估方法和行为导向型绩效评估方法外,还有一类评估方法,那就是以心理学的知识为基础的评估方法—特质性绩效评估方法,以图解式评估量表为例。 图解式评估量表,是一张列举了达到成功绩效所需要的不同特质(如适应性、合作性、工作动机等)的特质表,每一项特质给出的满分是五分或七分,评估结果一般是如“普通”、“中等”、或“符合标准”等词语。这种方法适用广、成本低廉,几乎可以适用于公司内所有或大部分的工作和员工。它的缺点是针对的是某些特质而不能有效地给予行为以;不能提出明确又不具威胁性的反馈,反馈对员工可能造成不良影响;一般不能单独用于升迁的决策上。 其它绩效评估方法还有:直接排序法、对比法、强制分布法(硬性分布法)、书面叙述法、工作考核法、对比法、情境模拟法等。

绩效考核的实施原则有哪些

4、非此即彼法

绩效考核的实施原则可以包括以下几个方面:

(2)相对比较法

1. 公平性:确保绩效考核过程公平、公正,对所有员工一视同仁,不偏袒任何一方。评估标准和方法应该是透明的,员工应该清楚了解评估的依据和流程。

2. 可衡量性:确保绩效评估指标和标准具有可衡量性,能够客观地测量员工的绩效。评估指标应该是明确的、可量化的,并与员工的职责和角色相关。

3. 目标导向:绩效考核应该与目标设定和期望保持一致。评估的重点应该放在员工在达成目标和实现预期结果方面的表现上,而不是个人主观因素。

4. 反馈和沟通:绩效考核应该提供及时的反馈和沟通机制。员工应该了解自己的绩效表现,包括优点、改进机会和发展需求。管理者应该与员工进行有效的反馈和讨论,支持他们的个人发展和成长。

5. 持续性和周期性:绩效考核应该是一个持续和周期性的过程,而不是一次性的活动。定期进行绩效评估,跟踪员工的表现和进展,并及时调整和提供支持。

6. 参与和合作:员工应该参与和合作绩效考核过程。他们应该有机会表达自己的意见和反馈,参与目标设定和绩效评估的讨论,以增加员工的参与感和认同感。

7. 发展导向:绩效考核应该是发展导向的。评估结果应该为员工提供发展和成长的机会和建议,帮助他们提升技能和能力,实现个人和职业目标。

8. 连接奖惩:绩效考核结果应该与奖惩措施相连接。员工的表现应该得到适当的奖励和激励,而低绩效表现应该引起关注和相应的改进。

如何制定关键绩效考核指标体系

制定关键绩效考核指标体系需要考虑以下几个步骤:

1. 确定战略目标:首先,明确公司的战略目标和业务重点。了解公司的使命、愿景和战略方向,以及当前的业务挑战和竞争环境。这将有助于确定关键绩效考核指标,以支持公司的战略实施和业务优先级。

3. 识别关键绩效领域:基于公司的战略目标和利益相关者的反馈,识别对于实现业务成功至关重要的绩效领域。这些领域可能涉及销售增长、客户满意度、质量控制、团队协作等,具体取决于公司的业务模式和战略需求。

4. 设定可量化的指标:为每个关键绩效领域确定可量化的指标,以便能够对绩效进行度量和评估。指标应该是具体、可衡量和可验证的,能够提供清晰的绩效信息。例如,销售增长可以使用销售额或市场份额来度量,客户满意度可以使用调查问卷或反馈指标来衡量。

5. 确定指标间的关联性:考虑不同指标之间的关联性和相互影响。某些指标可能会相互促进或相互制约,因此需要平衡不同指标之间的关系,确保指标体系的整体合理性和一致性。例如,销售增长和客户满意度之间可能存在相关性,需要综合考虑。

6. 设定权重和目标:为每个指标设定适当的权重,以反映其在绩效评估中的重要性。权重的设定可以根据战略目标、业务需求和利益相关者的反馈来进行。此外,为每个指标设定具体的目标或阈值,以便评估员工的绩效表现。

7. 定期评估和优化:定期评估关键绩效考核指标体系的有效性和适应性。根据业务发展和环境变化,对指标体系进行优化和调整。确保指标体系与公司战略保持一致,并能够准确评估员工在关键绩效领域的表现。

8. 提供明确的反馈和发展机会:在绩效考核过程中,向员工提供明确、具体的反馈和发展机会。根据指标体系的评估结果,与员工进行面对面的反馈,指出其在不同绩效领域的表现,并提供相关的发展建议和培训机会。

制定第八步,绩效面谈与应用、改进。关键绩效考核指标体系需要综合考虑公司战略、利益相关者的期望、业务需求和指标间的关联性。这样可以确保指标体系能够有效支持战略目标的实现,并提供准确的绩效评估和发展指导。

制定关键绩效考核指标体系需要考虑以下几个方面:

1. 明确企业目标和战略:制定关键绩效考核指标体系之前,需要明确企业的目标和战略,将绩效考核指标体系与企业的目标和战略相一致,以帮助企业实现目标和业务发展。

2. 确定关键业务指标:关键业务指标是制定关键绩效考核指标体系的基础,需要根据企业的业务特点、经营状况和市场需求等方面,确定具体的关键业务指标,将其与企业的战略目标和业务需求相对应。

3. 确定绩效评估方法和工具:绩效评估方法和工具是关键绩效考核指标体系的核心,需要根据企业的业务特点和员工的工作任务和职责,确定合理、可衡量和可作的绩效评估方法和工具,以全面、客观、可靠地评估员工的工作表现和能力水平。

4. 确定绩效考核权重:权重是指各项指标在绩效考核中的重要性权重,需要根据企业的业务特点和员工的工作任务和职责,确定各项指标在绩效考核中的权重,以确保评估结果的公正和准确。

5. 参考行业标准和实践:为了制定更为科学和合理的关键绩效考核指标体系,可以参考行业标准和实践。可以借鉴同行业企业的绩效考核指标体系,了解市场和行业的趋势和发展方向,以制定更为适合企业的关键绩效考核指标体系。

6. 定期检查和调整:制定关键绩效考核指标体系之后,需要定期检查和调整,根据企业的业务发展和员工的工作表现,对绩效考核指标体系进行调整和优化,以确保其有效性和实用性。

制定关键绩效考核指标体系是确保绩效评估有针对性和客观性的重要步骤。以下是一些建议,帮助您制定一个有效的关键绩效考核指标体系:

对组织目标进行分解:首先,将组织的战略目标和重点转化为部门或团队级别的具体目标。确保这些目标与组织的长期愿景和战略一致,并能够衡量工作成果和绩效。

确定关键绩效领域:识别与所考核岗位或团队相关的关键绩效领域。这些领域应该与工作职责和组织目标密切相关,并具有重要的影响力和贡献价值。

确定关键绩效指标:在每个关键绩效领域中,确定可衡量和可作的关键绩效指标。这些指标应该能够用于评估员工的工作成果和贡献,并能够与目标进行对比。

设定指标具体目标:为每个关键绩效指标设定具体的目标或期望水平。这些目标应该是可衡量的、可实现的,并能够根据实际绩效进行评估和比较。

区分量化和定性例如:员工满意度调查及分析指标就可以用说明法来计分。如该指标为某岗位的20%,则四项分值分别为:2分、8分、4分、6分;六位老总分别针对四项内容分别打分,将六位老总对四项打分之和即为得分。指标:绩效指标可以是量化的(如销售额、生产产量)或定性的(如客户满意度、团队合作能力)。确保绩效指标的综合性,既能衡量结果,也能考虑员工的行为和能力。

平衡长期和短期指标:考虑到组织的长期目标和短期需求,确保绩效指标体系能够平衡长期和短期的绩效结果。这有助于员工在短期内实现目标,同时也促进其长期发展和成功。

参与员工和利益相关者:在制定绩效指标体系时,与员工和相关利益相关者进行沟通和合作。了解他们的意见和期望,确保绩效指标体系的可接受性和公正性。

定期评估和更新:定期评估绩效指标体系的有效性,并根据需要进行更新和调整。随着组织目标和策略的变化,确保绩效指标体系保持与之一致。

提供明确的指标解释和标准:为每个绩效指标提供明确的解释和评估标准。确保员工了解如何衡量和评估他们的绩效,并提供相关的标准和例子。

绩效评估的度考虑:除了单一的绩效指标外,考虑使用多个指标来综合评估员工的绩效。这有助于提供更全面和准确的绩效评估。

制定关键绩效考核指标体系需要综合考虑组织目标、部门需求和员工贡献。灵活性和持续改进是关键,以确保绩效指标体系的适应性和有效性。

如何审核关键绩效指标

1. 确定考核指标:根据公司的战略目标和业务需求,确定明确的考核指标,包括公司整体目标和部门或个人目标等。

一、相对评价法

(1)序列比较法

序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前,首先要确定考核的模块,但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较,根据他们的工作状况排列顺序,工作较好的排名在前,工作较的排名在后。,将每位员工几个模块的排序数字相加,就是该员工的考核结果。总数越小,绩效考核成绩越好。

相对比较法是对员工进行两两比较,任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后,相对较好的员工记“1”,相对较的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后,将每个人的得分相加,总分越高,绩效考核的成绩越好。

(3)强制比例法

强制比例法是指根据被考核者的业绩,将被考核者按一定的比例分为几类(、较好、中等、较、最)进行考核的方法。

二、评价法

(1)目标管理法

目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标,根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前,考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时,考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。

(2)关键绩效指标法

关键绩效指标法是以企业年度目标为依据,通过对员工工作绩效特征的分析,据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标,并以此为基础进行绩效考核。

(3)等级评估法

等级评估法根据工作分析,将被考核岗位的工作内容划分为相互的几个模块,在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时,将标准分为几个等级选项,如“优、良、合格、不合格”等,考核人根据被考核人的实际工作表现,对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。

(4)平衡记分卡

三、描述法

(1)全视角考核法

全视角考核法(360°考核法),即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核T:(Time bound)——有时限性的,目标、指标都是要有时限性,要在规定的时间内完成,时间一到,就要看结果。如要求2000万的销售额,单单这么要求是没有意义的,必须规定在多长时间内完成2000万的销售额,这样才有意义。的一种考核方法。通过这种度的评价,综合不同评价者的意见,则可以得出一个全面、公正的评价。

(2)重要法

绩效定量管理是在不同的时期和不同的工作状况下,通过对数据的科学处理,及时、准确地考核,协调落实收入、能力、分配关系。

四、目标绩效考核法

目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和落实过程,相应的,绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此,作为部门和职位的KPI考核,也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的和部门的也应对下属的绩效考核负责,不能向下属推卸。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标,也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。

绩效考核如何制定

平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价,并根据战略的要求给予各指标不同的权重,实现对企业的综合测评,从而使得管理者能整体把握和控制企业,最终实现企业的战略目标。

绩效考核的方法

一、相对评价法

(1)序列比较法

序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前,首先要确定考核的模块,但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较,根据他们的工作状况排列顺序,工作较好的排名在前,工作较的排名在后。,将每位员工几个模块的排序数字相加,就是该员工的考核结果。总数越小,绩效考核成绩越好。

相对比较法是对员工进行两两比较,任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后,相对较好的员工记“1”,相对较的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后,将每个人的得分相加,总分越高,绩效考核的成绩越好。

(3)强制比例法

强制比例法是指根据被考核者的业绩,将被考核者按一定的比例分为几类(、较好、中等、较、最)进行考核的方法。

二、评价法

(1)目标管理法

目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标,根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前,考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时,考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。

(2)关键绩效指标法

关键绩效指标法是以企业年度目标为依据,通过对员工工作绩效特征的分析,据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标,并以此为基础进行绩效考核。

(3)等级评估法

等级评估法根据工作分析,将被考核岗位的工作内容划分为相互的几个模块,在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时,将标准分为几个等级选项,如“优、良、合格、不合格”等,考核人根据被考核人的实际工作表现,对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。

(4)平衡记分卡

三、描述法

(1)全视角考核法

全视角考核法(360°考核法),即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种度的评价,综合不同评价者的意见,则可以得出一个全面、公正的评价。

(2)重要法

绩效定量管理是在不同的时期和不同的工作状况下,通过对数据的科学处理,及时、准确地考核,协调落实收入、能力、分配关系。

四、目标绩效考核法

目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和落实过程,相应的,绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此,作为部门和职位的KPI考核,也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的和部门的也应对下属的绩效考核负责,不能向下属推卸。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标,也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。

考核指标的SMART原则

S:(Specific) ------明确的、具体的,指标要清晰、明确,让考核者与被考核者能够准确的理解目标; M:(Measurable)------可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化,比较好、还不错这种词都不具备可量化性,将导致标准的模糊,一定是要数字化的。没有数字化的指标,是不能随意考核的,一考核就容易出现误;

A:(Attainable)-----可实现的,目标、考核指标,都必须是付出努力能够实现的,既不过高也不偏低。比如对销售的考核,去年销售收入2000万,今年要求1.5亿,也不给予任何支持,这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的;

R:(Relevant) ------实际性的、现实性的,而不是设性的。现实性的定义是具备现有的资源,且存在客观性、实实在在的;

T:(Time bound)-----有时限性的,目标、指标都是要有时限性,要在规定的时间内完成,时间一到,就要看结果。如要求2000万的销售额,单单这么要求是没有意义的,必须规定在多长时间内完成2000万的销售额,这样才有意义。

如何设定目标

目标绩效来源于对企业经营目标的分解,即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。

从管理学上说,目标是比现实能力范围稍高一点的要求,也就是“蹦一蹦,够得着”的那种。“目”就是眼睛看得到的,想得到的,愿意得到的,它是一种梦想;“标”者,尺度也。目标就是有尺度的目标,没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天开。

目标不是凭空吹出来的,不是虚构刻划出来的,不是闭门造车想出来的,而是企业上下一心,大家一起缔造出来的,要有详实的数据,有人认同,有完成的周期,还要有,要经过的预算和。

目标设立后,企业一定要想办法把它变成大家的梦想,要让每一个员工都去认同它。只有当员工和公司存在共同信念时,员工才能在一家公司深入长期地发展。

通过目标分解所得到的指标,其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的且必须完成的工作。各层级人员的目标指标是层层分解而得的。绩效考核必须是由上而下的,、要以身作则,单纯地只对普通员工做考核是不能形成企业的考核文化的。

常见的指标

销售额(销售收入) 生产成本(次品率、产品成本、生产员工产值、生产成本降低率)

采购成本(原材料成本、设备成本、进货成本)

管理成本(运营成本节约率)

营销成本(费销比)

人员工资成本(人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比)

税务成本(节税率、税销比)

商业模式建设(商业模式的量化、标准化、有形化)

生产系统建设(生产流程、标准的制定、颁布、培训、实施、修订)

组织系统建设(组织系统的方案制定、颁布、培训、实施、修订、评估)

业务系统建设(业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订)

常用的绩效考核方法

一、简单排序法

(一)简单排序法的含义 简单排序法也称序列法或序列评定法,即对一批考核对象按照一定标准排出“1 2 3 4 ……”的顺序。 该方法的优点和缺点。

(二)简单排序法的作 首先,拟定考核的项目。 第二步,就每项内容对被考核人进行评定,并排出序列。 第三步,把每个人各自考核项目的序数相加,得出各自的排序总分数与名次。

二、强制分配法

(一)强制分配法的含义 强制分配法,是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行,其特点是两边的分、分者很少,处于中间者居多。

(二)强制分配法的适用性

三、要素评定法

(一)要素评定法的含义 要素评定法也称功能测评法或测评量表法,是把定性考核和定量考核结合起来的方法。 该方法的优点与缺点。

(二)要素评定法的作

(1)确定考核项目。

(2)将指标按优劣程度划分等级。

(3)对考核人员进行培训。

(4)进行考核打分。

(5)对所取得的资料分析、调整和汇总。

四、工作记录法

工作记录法一般用于对生产工人作性工作的考核。 该方法的优点和缺点。

五、目标管理法

(一)对于目标管理的认识

1.目标管理的含义 目标管理法(MBO)是一种综合性的绩效管理方法。目标管理法由美国管理学彼得·德鲁克提出。 目标管理是一种与下属之间的双向互动过程。

2.目标管理的优点 目标管理法的优点较多,也有一定的局限性。

(二)目标的量化标准 目标管理要符合“SMART”的原则,其具体含义。

(三)目标管理法的实施步骤 1.确定工作职责范围 2.确定具体的目标值 3.审阅确定目标 4.实施目标 5.小结

6.考核及后续措施

六、360度考核法

(一)360度考核法的含义 360度考核法是多角度进行的比较全面的绩效考核方法,也称全方位考核法或全面评价法。

(二)360度考核法的实施方法 首先,听取意见,填写调查表。 然后,对被考核者的各方面做出评价。 在分析讨论考核结果的基础上双方讨论,定出下年度的绩效目标。

(三)360度考核法的优缺点

事业单位的绩效考核方法

以绩效改进为中心

程序公平

所谓程序公平,即绩效管理的体系科学公平,程序规范公正,结果透明公开。

首先,事业单位的性质决定了其考核指标的量化程度低、标准化程度低,在这样的前提下,如果再不能很好地解决程序公平问题,则考核的公信力将大受影响;

第三,通过程序的固化,可以全员观念的转变,由传统的为发奖金而开展的年终考评转变为为实现目标而进行的绩效管理。

实现程序公平,首先需要的高度重视,其次需要通过培训令大家理解、认同绩效管理的意义与目的,第三要设计科学、规范、可作的程序,第四要引入软件等方法,将绩效管理程序固化、标准化,使之能够可持续执行,避免“一阵风、运动式”的绩效考核。

标准公平

所谓标准公平,对于绩效管理的要求则更高,它要求绩效管理的目标能够转化为一套具有领先性、体系性、可作性的指标和标准并有效分解到被考核单元(组织、部室、岗位),同时,通过配套的数据收集与管理体系,对每个被考核单元给出客观、公平的评价。

事业单位绩效考核的目标是要做到标准公平。所谓标准公平,体现在四个关键点:

首先,一个绩效管理良好的组织,其绩效考核的整体指向必然是组织的战略或经营目标,因此,事业单位的绩效考核工作要做好,首先要有单位的战略或年度目标,因为这才是绩效考核真正的目的和方向。应该说,这方面事业单位的基础还是有的,一般都有每年的工作和工作报告,这是一个很好的基础条件。

第三,需要建立分层分类的岗位考核指标库,以及针对科室负责人的绩效考核培训体系。只有分层分类,才能体现不同岗位的工作和工作特点;而科室负责人是绩效考核的中间层,只有这一层级的管理人员熟练、技巧、规范地使用绩效考核的方法,才能够把单位给予自己的考核压力有效地传递到基层,并根据表现给予每一位员工科学、客观的考核结果。

第四,需要建立一套数据的收集和评估程序。需要财务和相关业务科室提供的数据,要明确人、数据提交时间、数据报送口径;需要考核小组、述职会或360度评价的,要建立尽可能详尽的评价标准或“目标锚”;需要外部评价的,要做好外部评价机构的选择、管理和审核工作。

绩效考核方法的特征

纵观企业五花八门的绩效考核方法(或称绩效工资分配方案等),可以归为以下八大共同特征:

(1)紧密拥抱型:绩效考核与奖金发放高度融合在一个方案中,很难拆分;

(2)关系专一型:一个指标一份钱,多个指标多份钱的表现形式;

(3)轻重考核型:指标下达时估算成分过大甚至“拍脑袋”,考核时造势、加压轰轰烈烈;

(4)强业务弱职能型:考核方案主要针对销售、生产等业务部门,职能部门往往形式化;

(5)指标业务化型:指标聚焦在销售、成本、产值等业务类,管理指标由于量化困难而较少;

(6)指标量化悖论型:为了科学公平而将指标尽量量化,但又由于量化繁杂而趋向简单可行;

(8)激励缺乏多元化型:考核结果应用单一,培训、晋升、的多种激励与考核关系不大;

其中,轻重考核型、强业务弱职能型、指标业务化型、指标量化悖论型体现在绩效的管理技术层面;紧密拥抱型、关系专一型、重算帐轻分析型、激励缺乏多元化型则体现的是管理导向问题。

绩效考核的计分方法

常用的考核指标的计分方法有五种:层法、减分法、比率法、非此即彼法和说明法。

1、层法

层法是将考核结果分为几个层次,实际执行结果落在哪个层次内,该层次所对应的分数即为考核的分数。

例如:人员周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工入职到位的时间段。

如果设定的完成时间为30日,期望完成时间为25日。周期指标在考核中所占有的权重为15%,即15分,

设计分方式可以分为第八步,绩效面谈与应用、改进。三种:

A、25日以内完成,得15分;

B、25~30日之间完成,得10分;

C、30日以后完成,得0分;

2、减分法

减分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法。在执行指标过程中当发现有异常情况时,就按照一定的标准扣分,如果没有异常则得到满分。

3、比率法

比率法就是用指标的实际完成值除以值(或标准值),计算出百分比,然后乘以指标的权重分数,得到该指标的实际考核分数。

计算公式:A/B相应的分数。(A为实际完成值,B为值或者标准值)

例如:人力资源部的完成率=实际人数/人数

如果完成率在本季度中占有20%的权重,即20分,所得的分数为:完成率20

非此即彼法是指结果只有几个可能性,不存在中间状态。

如季度指标中所占的权重为10%,即10分,由于每个部门的流程不会很多,人力资源部门也许只有8个流程,财务部门也许只有7个流程,故信息部所统计的每个季度完成的流程数量不会很高,所以该指标的要求为,计算时,只有两个结果,完成,没有完成。

如是完成,得10分;

如没有完成,得0分;

5、说明法

说明法:无法用以上几种方法考核时所使用的一种方法。说明法主要是需要对绩效考核结果可能出现的几种情况进行说明,并设定每一种情况所对应的计分方法。

外资企业的员工绩效考核方法

1.人格特质类考核方法

人格特质类考核方法所关注的是员工在多大程度上具有某些被认为对企业的成功非常有利的人格特质,如品德、工作积极性、团队意识、创新精神、力等。如果员工在这些方面表现较好,那么员工的绩效水平的分数就较高。人格特质类考核方法中最常用的是图尺度评价法(graphic rating scales,GRS)及其各种变体。

2.行为类考核方法

行为类考核方法通过考察员工在工作中的行为表现,将员工的行为表现与组织希望员工所表现出的行为进行对比,从而确定绩效水平。这其中常用的方法有关键法(critical incident approach,CIA)、行为锚定等级评价法(behiorally anchored rating scales,BARS)、行为观察评价法(behioral observation scales,BOS)等。

3.结果类考核法

Bernardin等人将绩效定义为“在特定的时间内,由特定的工作职能或活动产生的产出记录,工作绩效的总和相当于关键和必要工作职能中绩效的总和(或平均值)”,这是“绩效为结果”的典型观点。基于这种理解,研究者们认为注重目标与结果的异是绩效管理的一个好办法。

不难看出,这三类考核方法都是以组织的目标作为基准,用以检验员工的人格特质、工作行为或工作结果是否达到了组织的要求,将找出其中的距并缩小距作为绩效管理的根本目的,这同时也是公司进行员工培训的最根本的出发点。

其它绩效考核的方法

直接排序法、对比法、强制分布法(硬性分布法)、书面叙述法、工作考核法、对比法、情境模拟法等。

绩效考核的步骤

步,工作分析,制定企业KPI指标库

第三步,对员工开展培训。

对于刚开始进行绩效考核的企业,培训的内容包括:

企业的有步骤的愿景,所有的考核都是为了实现企业目标,挑战业绩的极限,去实现企业的愿景;

企业的文化和改革的必要性。绩效指标的选择本身就是结合企业文化制定的,推行绩效考核的目的不是为了降低员工工资,而是希望员工在绩效提升的同时收获更高收益;

绩效与薪酬挂钩的政策,绩效考核结果如何与薪酬对应,如何计算个人绩效工资。薪酬必须让员工可以计算,员工才有可见的利益动力;

绩效考核的表格,就是考核哪些内容,有哪些要求;

绩效考核制度,就是考核的流程、方式方法等。

第四步,试考核。

第五步,公布绩效考核政策。政策的公布可采用签字法、公示法等方法;

第六步,外部专家导入。

与企业内部人员相比,外部专家更具备权威性和指导性,企业可以考虑聘请外部专家帮助导入,在正式考核前对员工心态进行调整,做好相应的风险防控措施,树立竞争机制、竞争文化等,让员工认同考核,认同企业要求。

第七步,考核

绩效考核是一个不断提升的循环,每月绩效考核完成后,直接上级都应与下级进行绩效面谈,肯定员工当月做得好的部分,指出不足之处,共同制定绩效改进,以提升下一阶段的考核业绩。

使用绩效考核方法的注意事项

作为理论研究,各种方法有着自身严格的理论界限和体系框架,但作为一个咨询者,嘉合智博更关注它们之间的共性,每一种工具的价值所在,它们给予企业管理者和咨询者的启示。综合起来,可以概括以下几个方面:

首先,企业的目标是核心。无论哪一种方法,管理的内容是目标,管理的目的是保证目标的实现。

其次,系统的内在逻辑。公司、部门和具体岗位,高层、中层和基层,都是一个神经系统,压力的传递,的,绩效伙伴,谁也离不开谁。

第三,同样的SMART原则。明确的、可衡量的、量化的、务实的、有时间表的,这些原则,这些要求是业绩管理作性强的根本。

第四,管理的80/20法则。关键的20%创造了80%的绩效。所以业绩管理所关注的是关键业绩指标。

第五,关注未来和发展。目标本身就是关注未来发展的,它体现了企业的追求;考评是手段,激励是目标,改善是根本。业绩管理所追求的是企业的持续发展。

第六,双向沟通,持续改善。

设定目标要沟通,考评结果要沟通,如何改善要沟通。业绩管理很简单,就是目标+沟通。

的确,平衡积分卡是设定企业目标再科学不过的工具;关键业绩指标的分解方式在设定个人目标的时候,是那么精细;其实就是每一项考核指标的指标和标准来源。

企业业绩管理不可能穷尽所有的方法,但的方法一定是它们的精华的。

选择正确的绩效考核方法

根据考评内容的不同,考评方法也可以采用多种形式。采用多种方式进行考评,可以有效的减少考评误,提高考评的准确度。

比如,我们可以安排直接上级考评直接下属的“重要工作”和“日常工作”部分,同事之间对“工作态度”部分进行互评。另外,还可以让员工对“日常工作”和“工作态度”部分进行自评,自评成绩不计入总成绩。主要是让考评人了解被考评人的自我评价,以便找出自我评价和企业评价之间的距,这个距可能就是被考评者需要改进的地方。这些资料可以为后面进行的考评沟通提供有益的帮助。

为了考评的近期误,人力资源部门可以建议考评人对被考评人的“重要工作”和“日常工作”经常进行非正式考评,并记录关键,在正式考评时,可以以此为原始材料。另外在考评时,考评人对所有被考评人的同一项目进行集中考评,而不要以人为单位进行考评。

1、目标考评

对“重要任务”考评采取目标考评方法。在一个考评周期前,考评人和被考评人要讨论制定一个双方都接受的“重要任务说明”,该说明中要明确任务名称、任务描述、任务工作量等内容。

2、自评

自评即被考评人的自我考评,考评结果一般不计入考评成绩,但它的作用十分重要。自评是被考评人对自己的主观认识,它往往与客观的考评结果有所别。考评人通过自评结果,可以了解被考评人的真实想法,为考评沟通做了准备。另外,在自评结果中,考评人可能还会发现一些自己忽略的事情,这有利于更客观的进行考评.

3、互评

互评是员工之间相互考评的考评方式。互评适合于主观性评价,比如“工作态度”部分的考评。互评的优点在于:首先,员工之间能够比较真实的了解相互的工作态度,并且由多人同时评价,往往能更加准确的反映客观情况,防止主观性误。互评在人数较多的情况下比较适用,比如人数多于5人。另外,在互评时不署名,在公布结果时不公布互评细节,都可以减少员工之间的相互猜疑.

4、上级考评

在上级考评中,考评人是被考评人的管理者,多数情况下是被考评人的直接上级。上级考评适合于考评“重要工作”和“日常工作”部分。

5、书面评价

由于每位员工都有不同的特点,而标准化的考评方式则忽略了这个因素,将员工等齐划一,不利于员工个人成长。书面评价则弥补了这个缺陷。一般来讲,书面评价应该包括三个方面的内容:肯定员工成绩;指出员工不足;企业对员工的期望。书面评价可以由上级撰写,也可由企业人力资源部门统一撰写。

绩效考核的步骤

步,工作分析,制定企业KPI指标库

第三步,对员工开展培训。

对于刚开始进行绩效考核的企业,培训的内容包括:

企业的有步骤的愿景,所有的考核都是为了实现企业目标,挑战业绩的极限,去实现企业的愿景;

企业的文化和改革的必要性。绩效指标的选择本身就是结合企业文化制定的,推行绩效考核的目的不是为了降低员工工资,而是希望员工在绩效提升的同时收获更高收益;

绩效与薪酬挂钩的政策,绩效考核结果如何与薪酬对应,如何计算个人绩效工资。薪酬必须让员工可以计算,员工才有可见的利益动力;

绩效考核的表格,就是考核哪些内容,有哪些要求;

绩效考核制度,就是考核的流程、方式方法等。

第四步,试考核。

第五步,公布绩效考核政策。政策的公布可采用签字法、公示法等方法;

第六步,外部专家导入。

与企业内部人员相比,外部专家更具备权威性和指导性,企业可以考虑聘请外部专家帮助导入,在正式考核前对员工心态进行调整,做好相应的风险防控措施,树立竞争机制、竞争文化等,让员工认同考核,认同企业要求。

第七步,考核

绩效考核是一个不断提升的循环,每月绩效考核完成后,直接上级都应与下级进行绩效面谈,肯定员工当月做得好的部分,指出不足之处,共同制定绩效改进,以提升下一阶段的考核业绩。

世纪精英教育为您解答,

制定一个完善的公司绩效考核管理办法的方法:

1.确定实施绩效考核方案的时候,要得到公司管理层的授权,让更多的人参与其中,在制定考核方案的时候参考部门的意见。

2.要引起公司管理层和部门足够的重视。

3.在绩效考核制定之初,和各个部门进行沟通,直观的反映员工的工作状况,能够使绩效考核真正起到激励的作用。

4.绩效考核方案应该能够让员工真正看到实惠,在基本工资和绩效工资划分的时候,根据职位的不同划分出不同的档次。

制定一个完善的公司绩效考核管理办法的流程:

1.取得高层的授权,从下而行的"吹风",作前期铺垫;

2.与各部门负责人进行初步的沟通,让各负责人根据部门岗位配置制定岗位职责;

3.让各负责人根据岗位职责草拟各岗位考核目标、内容、考核方法和数据来源;

4. 制定绩效考核制度草案,交各部门进行审阅和讨论,无意见后整理交层审批;

5.绩效考核的实施效果验证、持续改进;

制定绩效考核方案是一个系统的过程,下面是一个一般的绩效考核方案制定步骤:

2. 设计考核标准:制定考核标准,包括考核指标的权重、考核标准和评分标准等,以便于评估员工的工作表现和绩效水平。

3. 建立考核周期和流程:制定考核周期和流程,包括考核时间、考核方式和考核流程等,明确绩效考核的具体实施方式和流程。

4. 确定考核对象:确定考核对象,包括考核范围、考核对象和考核人员等,以便于确定考核人员和考核对象。

5. 设计考核表单和报告:设计考核表单和报告,包括考核表单的格式、内容和评分方式等,以便于规范评估过程和结果。

6. 建立考核反馈机制:建立考核反馈机制,包括评估结果的反馈和解释、绩效改进的制定和实施等,以便于员工和管理者共同改进和提高绩效表现。

需要注意的是,制定绩效考核方案需要根据公司的实际情况和业务需求进行调整和优化,同时也需要根据员工的实际情况和需求进行个性化的制定和实施,以达到的绩效管理效果。

以下是绩效考核制定的一般步骤:

确定考核目的和范围:企业或组织应该明确绩效考核的目的和范围,包括考核的对象、考核的内容、考核的周期和权重等方面。

建立绩效评估体系:企业或组织可以根据自身的情况和需求,建立绩效评估体系,包括绩效指标、评估方法、评估标准和评估工具等方面。

制定考核和流程:企业或组织应该制定绩效考核的和流程,包括考核周期、考核方式、考核流程、结果通知和反馈等方面。

实施绩效考核:根据绩效考核和流程,企业或组织应该对员工或业务流程进行绩效考核,收集考核数据和信息,并进行绩效评估和分析。

提供反馈和奖惩:企业或组织应该根据绩效考核结果,及时给予员工或业务流程反馈和奖惩,并制定相应的改进和措施。

持续改进和调整:企业或组织应该根据绩效考核的结果和反馈,持续改进和调整绩效评估体系和考核,以便实现持续的绩效提升和目标实现。

绩效考核的实施原则有哪些

(2)相对比较法

绩效考核的实施原则可以包括以下几个方面:

1. 公平性:确保绩效考核过程公平、公正,对所有员工一视同仁,不偏袒任何一方。评估标准和方法应该是透明的,员工应该清楚了解评估的依据和流程。

2. 可衡量性:确保绩效评估指标和标准具有可衡量性,能够客观地测量员工的绩效。评估指标应该是明确的、可量化的,并与员工的职责和角色相关。

3. 目标导向:绩效考核应该与目标设定和期望保持一致。评估的重点应该放在员工在达成目标和实现预期结果方面的表现上,而不是个人主观因素。

4. 反馈和沟通:绩效考核应该提供及时的反馈和沟通机制。员工应该了解自己的绩效表现,包括优点、改进机会和发展需求。第二步,设定绩效考核表管理者应该与员工进行有效的反馈和讨论,支持他们的个人发展和成长。

5. 持续性和周期性:绩效考核应该是一个持续和周期性的过程,而不是一次性的活动。定期进行绩效评估,跟踪员工的表现和进展,并及时调整和提供支持。

6. 参与和合作:员工应该参与和合作绩效考核过程。他们应该有机会表达自己的意见和反馈,参与目标设定和绩效评估的讨论,以增加员工的参与感和认同感。

7. 发展导向:绩效考核应该是发展导向的。评估结果应该为员工提供发展和成长的机会和建议,帮助他们提升技能和能力,实现个人和职业目标。

8. 连接奖惩:绩效考核结果应该与奖惩措施相连接。员工的表现应该得到适当的奖励和激励,而低绩效表现应该引起关注和相应的改进。

绩效重要指标有哪些

绩效技术在大学中就是教育技术,是以提高教与学的质量为重心,所以,在工作当中,绩效的考核一定要与经济效益联系起来。

问题一:什么是关键绩效指标? (一) KPI是关键业绩指标,不是目标,但可以借此确定目标:1.KPI是反映一个部门或员工关键业绩贡献的评价指标,即衡量业绩贡献的多少,从另一个角度看,是衡量目标实现的程度。

2.公司阶段性目标或工作中的重点不同,相应各个部门的目标也随之发生变化,在阶段性业绩的衡量上重点也不同,因此关键业绩指标KPI存在阶段性、可变性或权重的可变性。

3.涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门KPI直接分解得到的,越到基层部门KPI就越难与职位直接相联,但是应对部门关键业绩指标有贡献,不同职位的业绩指标的权重也要根据部门的阶段性目标而变化。

4. 一旦各部门或职位的KPI明确后,相应的工作重点即阶段性关键的业绩贡献也就能够明确,结合所在部门的工作目标,每个人的工作重点也就是清楚的,即每个人对所在部门的目标完成所做的关键业绩贡献也就十分清楚了,避免了一些无效的,对目标达成没有意义的工作。

5. 部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的KPI,部门的KPI来自公司的KPI.这样保证每个职位都朝公司?蟮淖芴迥勘攴⒄埂?br>

(二) 绩效考核与绩效改进

绩效考核是绩效管理循环的一个环节,KPI是基础性依据:

1. 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节,绩效考核要实现两个目的:一是绩效改进,二是价值评价。面向绩效改进的考核重点是问题的解决及方法的改进,从而实现绩效的改进。

2. 绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么,他将如何开展工作和改进工作;主管也要清楚公司对他的要求,对他所在部门的要求,即了解部门的KPI是什么,同时主管要了解员工的素质,以便有针对性的分配工作和制定目标。

(三) 通过KPI的讨论,通过沟通,明确部门目标与员工目标的一致性

(四) 评价员工的绩效改进情况及绩效结果,KPI是基础性依据,它提供评价的方向、数据及事实依据

关键绩效指标(KPI)基本概念

KPI(关键绩效指标)是Key Performance Indicators的英文简写,是管理中“―执行―评价”中“评价”不可分割的一部分,反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI是指标,不是目标,但是能够借此确定目标或行为标准:是绩效指标,不是能力或态度指标;是关键绩效指标,不是一般所指的绩效指标。

关键绩效指标是用于衡量工作绩效表现的量化指标,是绩效的重要组成部分。关键绩效指标具备如下几项特点:

(一) 来自于对公司战略目标的分解

这首先意味着,作为衡量各职位工作绩效的指标,关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩激指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时,它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责;如果KPI与公司战略目标脱离,则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。

问题二:关键绩效指标kpi中的关键指标有哪些 KPI与平衡计分卡是绩效考核常用的两种考评系统,理论上平衡计分卡优于KPI,更符合绩效的终旨。目标管理卡是绩效考评工具,可作为KPI、平衡计分卡考评系统的补充。相当于实现绩效分解步骤的载体。

问题三:工作绩效指标是什么意思 工作绩效指标通常是上级对下级年度考核所用的目标值,它可以由多个指标构成,每个指标与公司重要的目标值相关,比如利润值,产量值,饥等。同时每个指标在整个考核体系中占的权重,目标值,考核依据都要一一说明,以便年终考核兑现。

问题四:综合绩效评价指标主要有哪些 综合绩效评价的指标:1、管理绩效定性评价指标企业管理绩效定性评价指标包括战略管理、发展创新、经营决策、风险控制、基础管理、人力资源、行业影响、贡献等八个方面的指标,主要反映企业在一定经营期间所采取的各项管理措施及其管理成效。2、财务绩效定量评价指标财务绩效定量评价指标由反映企业盈利能力状况、资产质量状况、债务风险状况和经营增长状况等四方面的基本指标和修正指标构成。“开展企业综合绩效评价应当制定既符合行业实际又具有性质的评价标准,并运用科学的评价计分方法,计量企业经营绩效水平,以充分体现行业之间的异性,客观反映企业所在行业的盈利水平和经营环境,准确评判企业的经营成果。”

问题五:关键绩效指标法的关键指标包括哪些 各企业经营和管理不同,因此制定绩效管理内容和方法也应当不同,但一般内容有: 一、企业总体目标:营业额、产量、成本、利润、安全等。 二、主要部门目标分解: 1、品质部(质检部、技术部):生产过程检查、产品入库检查、产品质量、工艺配方设计、材料检验等; 2、采购部:供应商考核、采购成本、材料入库合格、库存材料等; 3、销售部:营业额、营业费用、新开发客户、利润、客户满意度等; 4、生产部:产量、生产、生产质量、工艺消耗、材料损耗、安全等。 然后就是考核方法和考核措施了。最重要的是公司的一把手要重视和参与检查和考核,绩效管理才能有序进行 。

问题六:销售人员的绩效指标有哪些 这要根据销售阶段的主要目标,如果主要目标是销售额,那么销售额就是最重要的KPI指标;如果主要目标是渠道拓展,那么新客户数量就是最重要的KPI指标;如果主要目标是新产品的推广,那么新产品占销售额的比重就是最重要的KPI指标;如果成本控制是主要目标,那么销售费用率就是最重要的KPI指标......一般来说,以上几个指标都可以称作为KPI指标,只是在不同阶段权重不同,重要性高的指标,权重设置高些,次要指标权重设置低些。

问题七:企业中主要有哪些层级的关键绩效指标? 一、企业总体目标:营业额、产量、成本、利润、安全等。

二、主要部门目标分解:

1、品质部(质检部、技术部):生产过程检查、产品入库检查、产品质量、工艺配方设计、材料检验等;

2、采购部:供应商考核、采购成本、材料入库合格、库存材料等;

3、销售部:营业额、营业费用、新开发客户、利润、客户满意度等;

4、生产部:产量、生产、生产质量、工艺消耗、材料损耗、安全等。 然后就是考核方法和考核措施了。

最重要的是公司的一把手要重视和参与检查和考核,绩效管理才能有序进行 。

问题八:关键绩效指标有哪些类型,确定指标有什么注意事项呢? 通常来说,关键绩效指标主要有四种类型:数量、质量、成本、时限。

在确定关键绩效指标时,要回答这样一些问题:

1.通常在评估工作产出时,主要关心什么?(数量、质量、成本、时限)

2.怎么来衡量这些工作产出的数量、质量、成本、时限)

3.是否存在可以的数量或百分比?如果存在这样的数量指标,就把他列出来。

应把握的要点:

1.把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来,以全局的观念来思考问题;

2.指标一般应当比较稳定,即如果业务流程基本未变,则关键指标的项目也不应有较大的变动;

3.指标应可控制,可以达到;

4.关键指标应当简单明了,容易被执行,为评估双方所接受和理解;

5.对关键绩效指标要进行规范定义,可以对每一个关键绩效指标建立“关键绩效指标定义表”或“绩效指标辞典”

6.确定评价指标以科学性、针对性为前提。

另外,鉴于不同职位、不同部门的工作要求有所不同,对各部门负责人的关键绩效指标考核有不同的侧重点,应区别对待。

问题九:员工绩效考核的内容有哪些? 员工绩效考核内容

工作态度

1 很少迟到、早退、缺勤,工作态度认真

2 工作从不偷赖、不倦怠

3 做事敏捷、效率高

4 遵守上级的指示

5 遇事及时、正确地向上级报告

基础能力

6 精通职务内容,具备处理事务的力

7 掌握个人工作重点

8 善于工作的步骤、积极做准备工作

9 严守报告、联络、协商的原则

10 在既定的时间内完成工作

业务水平

11工作没有错,且速度快

12 处理事物能力卓越,正确

14 确实地做好自己的工作

16 感强,确实完成交付的工作

18 努力用心地处理事情,避免过错的发生

19 预测过错的可预防性,并想出预防的对策

20 做事冷静,绝不感情用事

协调性

21 与同事配合,和睦地工作

22 重视与其他部门的同事协调

23 在工作上乐于帮助同事

24 积极参加公司举办的活动

自我启发

25 审查自己的力,并学习新的行业知识、职业技能

26以广阔的眼光来看自己与公司的未来

27 是否虚心地听取他人建议、意见并可以改正自己的缺点

28 表现热情向上的精神状态、不向外倾诉工作上的不满

29 即使是分外的工作,有时也做出思考及提案

30 以长期的展望制定岗位工作目标,并付诸实行

以上文本内容摘自《中华文本库》之《考核奖惩如果设定的完成时间为30日,期望完成时间为25日。周期指标在考核中所占有的权重为15%,即15分,设计分方式可以分为三种:制度》专栏有关文本。如需更多相关文本,请自己去该专栏查找。

wenben114/DownDir.asp?ClassID=184

......>>

问题十:关键绩效指标的特点和价值是什么? 5分 关键绩效指标的特点:

1.基于公司战略目标的分解,并随公司战略的演化而被修正;

3.是对关键重点经营行为的反映,而不是对所有作过程的反映;

4.是由高层沟通并被考核者认同的,在组织横向和纵向保持一致性。

关键绩效指标的价值:

1.有力推动公司战略执行,为绩效管理和上下级的交流沟通奠定客观基础;

2.使高层清晰了解对公司最关键的经营作的情况;

3.使管理人员集中精力于对业绩有驱动力的经营活动;

4.使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动。

如何确定企业的关键绩效考核指标

运用KPI法设计部门和岗位绩效考评指标需要经过4个步骤:

步:列出部门和岗例如:信息部是负责公司一级流程发布达成率。位的工作产出由于KPI要体现绩效对组织目标的增值,是针对对企业目标起到增值作用的工作产出设定的,因此要想设定部门和岗位KPI首先要确定各部门、岗位的工作产出。

第二步:建立部门和岗位KPI建立部门和岗位KPI时应在遵循上述建立企业级KPI原则的基础上,回答下列问题:(1)通常在评估该部门或岗位工作产出时,我们关心什么?(数量?质量?时限?成本?)(2)我们怎样衡量这些工作产出?(数量在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属,记录员工的工作数据或事实依据,保证目标达成的一致性,这比考核本身更重要。、质量、时限和成本)(3)是不是存在可以的数量或百分比?如果存在这样的数量指标,就把它们列出来。(4)如果没有数量化的指标来评估工作产出,那谁可以评估工作结果完成得好不好?能否描述一下工作成果完成得好是什么样的状态?有哪些关键的衡量因素?

第三步:设定考评标准企业在设计KPI的考评标准时,往往结合目标管理的思想,综合考虑企业所选择的、绩效中的目标、企业的历史经验数据等因素,利用等级描述法/关键法/百分比率法或非此即彼法来描述考评标准。考评标准应该在管理者和员工双方沟通协调、充分讨论和分析的基础上制定出来。

第四步:审核KPI企业确定了工作产出,设计出KPI之后,还应以KPI的设计原则为依据,对得到的KPI进行审核和筛选,以确保它们能够全面、客观地反映被评估对象的工作绩效,有效支撑企业战略目标。

完成了上述四个步骤,就可以得出部门或岗位完整的KPI体系。

提取关键绩效指标的方法包括(  )。

17 即使是难的工作,身为组织的一员也勇于面对

【】:B,C,E

(7)重算帐轻分析型:很多绩效考核方案的目的是算清奖金,而对于出现的问题缺乏分析;

提取关键绩效指标的方法有:①目标分解法:采用的是平衡计分卡设定目标的方法,即通过建立包括财务指标与非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行。②关键分析法:通过多方面信息的采集和处理,寻求一个企业成功的关键点,弄清到底是什么原则导致企业克敌制胜的,并对企业成功的关键点进行跟踪和。③基准法:企业将自身的关键绩效行为,与那些在行业中领先的、影响或竞争力企业的关键绩效行为,进行深入全面的比较研究,探究这些基准企业的绩效形成的原因,在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效标准,并提出改进员工绩效的具体程序、步骤和方法。