车间管理工作思路是什么？

作业中：生产线线长要按标准作业图要求，巡视工生产作业过程，保证其按线行走、按章作、产品按序流动、按标放置;对生产线初中终物(本班次件、班次中间一件、班次结束时一件产品)进行测量，认真记录;组织关键工序作者做好控制图打点，当出现异常(质量问题)时，按异常处理流程及时告知分厂工艺或技术主任作出处理，对异常现象进行原因分析，制定对策，防止再发;检查发现生产线在运行中存在的问题，以便作为改善提案，进行改进;

车间管理工作思路：

生产车间管理方案 生产车间管理方案模板生产车间管理方案 生产车间管理方案模板


生产车间管理方案 生产车间管理方案模板


生产车间管理方案 生产车间管理方案模板


生产车间管理方案 生产车间管理方案模板


5、分析和判断工序质量是否稳定可采用：

1、牢记安全管理职责，作为班组安全生产的人，对本班组范围内的现场安全管理全面负责。带头并监督全班人员落实各项安全生产制，严格执行各项安全规章制度和作规程，抓好安全生产管理，组织班组人员定时巡检并及时处理安全隐患，做到不安全不生产。

2、抓好班组团队建设，加强和班组人员沟通，及时了解员工思想动态，通过班组安全活动及有针对性的培训逐步提高班组人员作技能、安全意识和应急技能，将公司的安全培训落到实处。对班组安全人员进行业务指导，工开展安全工作，搞好员工安全技术作。

3、深入现场检查，解决安全问题，带领指导并监督班组人员加强班中巡回检查工作，对生产设备的运转状况、各工序的运转情况定时巡检，及时发现异常情况，并及时交出处理，防止发生。对经常出现故障的设备和部位，班组人员一起分析原因，提出解决方案。

4、提升维修产值。在提升维修工时前提下，建立新的产值奖惩制度，建议加入维修新增金额提成率。即下维修工时费任务，做到完成任务或超出任务有奖，完不成任务要罚。

5、做到以身作则，以德服人，良性竞争。作为必需严于律己，以身作则，遇到困难不退缩，迎难而上，做好带头人。采用能者上，平者让，庸者下的用人原则！对经常违反纪律，不听从指挥，恶性竞争，影响公司形象的员工，坚决予以辞退。争取为满意度和一次性合格率双提升打造一个公平公正的良性可持续发展的工作环境。

车间生产工作流程

车间的生产流程有哪些相关的步骤，车间生产有哪些具体的作流程。我给大家整理了关于车间生产流程，希望你们喜欢!

车间生产工作流程

一、原材料进厂检验制度

1、原材料进厂后，仓库保管人员应及时把取样通知单及质量证明书，一起送交理化室，通知取样鉴定。

2、理化室接到取样通知后，应立即进行取样鉴定，在付款期内得出鉴定结果。

3、原材料的检查标准，一律按标准，以本厂的技术规定和鉴定的合同为依据。

4、材料鉴定后，符合有关标准或合同条文，理化室要根据本厂制定的原材料使用技术标准，确定投用项目，填写材料历史卡，并将鉴定结果通知供销仓库。

5、原材料经检查不符合标准及有关合同条文，理化室要及时上报，由品管部和技术部商定处理意见，同时书面通知财务部，拒绝付款。如果经厂有关部门协商可以代用，并不影响质量的可以入库，但必须办理手续，经使用车间同意并签写材料代用单，送交技术部，品管部研究，批准，否则一律不准代用或入库。

6、原材料进厂，有些检验项目由于条件限制不能检查，可以到外单位或有关部门解决，但其结果必须经品管部、技术部签字生效。

7、材料必须专料专用，如需代用，需经有关部门分析、研究，同意后由技术部和品管部联合通知有关部门方可投入生产。

二、生产管理制度

生产管理是公司经营管理重点，是企业经营目标实现的重要途径，生产管理包括物流管理、生产过程管理、质量管理、生产安全管理以及生产资源管理等。为合理利用公司人力、物力、财力资源，进一步规范公司管理，使公司生产持续发展，不断提高企业竞争力，特指定本制度。本制度是公司生产管理的依据，是生产管理的准则。

1、生产过程管理是公司各级、一线作业人员都必须遵守的管理制度。 公司各级、作员必须严格按照生产过程管理工作，时刻树立效率意识、 质量意识、安全意识。

2、生产过程管理要求公司各级时刻树立持续改进意识，以思促管，防止管而不化;要求公司所有作业人员树立节能高效意识。

3、生产管理人员在接到客户订单后要仔细分析订单，看清客户的每一点要求，防止盲目生产。

4、生产管理人员明确客户要求后，应立即通知准备生产资源(包括材料、工具、模具)

5、生产部门根据客户交期的急缓程度安排领料，暂时不急的产品先不领料，保证生产车间物流流畅，避免生产资源积压在车间影响车间生产，交期急迫的要马上组织人员立即投入生产。

6、车间主管每天必须如实编写《生产日报表》，记录当天实际完成的生产任务，以书面形式向厂长汇报。

7、产品经检验合格后要及时送入仓库，以便及时组织发货。

8、车间要及时关注车间物流状况(物料标示状况、物料供应状况、

通道是否顺畅)、机器运转状况(机器或模具运转效率)、员工工作状况(员工精神状态、工作熟练程度)，随时工解决生产过程中出现的问题，对于个人不能解决的问题要及时向班组长，再由班组长逐级反映。

9、生产过程中出现任何问题可能影响交期的都要及时向汇报，并采取紧急措施予以处理。

10、生产部门应经常对员工进行技能训练，保证员工随时高效作业;经常和员工交流思想，掌握员工思想动态;组织员工学习相关制度，促进公司团队建设。

11、公司所有生产员工必须无条件服从生产部门生产安排，有争议的必须按照“先执行后申议”的原则。

12、鼓励公司所有员工做生产工艺改进，如果发明的新生产工艺确实对能降耗有较大改善或能大幅度提高生产效率的，公司将给与奖励。

13、当公司发展后，本制度不再使用时可以修改本制度，本制度的修改由生产部门提请，修正案经批准后公布施行，修正版公布时本制度自动失效

三、工厂生产不锈钢管检测流程

不锈钢管厂家对过程检验也叫工序检验，是在产品形成过程中对各加工工序进行的检验。其目的在于保证各工序的不合格半成品不得流入下道工序，防止对不合格半成品的继续加工和出现成批半成品不合格，确保正常的生产秩序。由于过程检验是按生产工艺流程和作规程进行检验，因而能起到验证工艺和保证工艺规程贯彻执行的作用。过程检验通常有首件检验、巡回检验(或流动检验)和完工检验三种形式。

(1)首件检验。首件检验是在生产开始时(上班或换班)或工序因素调整后(调整工艺、工装、设备等)对制造的件或前几件产品进行的检验。目的是尽早发现过程中的系统因素，防止产品成批报废。在首件检验中，可实施“首件三检制”，即作人员自检、班组长检验和专职检验员检验。首件不合格时，应进行质置分析，采取纠正措施，直到再次首件检验后才能成批生产。检验员对检验合格的首件应按规定进行标识，并保留到该批产品完工。

①巡回检验的重点是关键工序，检验员应熟悉所负检验范围内工序质量控制点的质量要求、检测方法和加工工艺，并对加工后产品是否符合质量要求检验指导书规定的要求及负有监督工艺执行情况的。

②做好检验后的合格品、不合格品(返修品)、废品的专门存放处理工作。

(3)完工检验。完工检验是对一个工序一批完工的产品进行全面的检验。完工检验的目的是挑出不合格品，使合格品继续流人下道工序。

注：不锈钢管过程检验不是单纯的质量把关，应与质量控制、质量分析、质量改进、工艺监督等相结合，重点做好主导质量要素的效果检查。

四、出厂检验项目管理制度

1、在品管部的指导和监督下，理化实验室负责对本厂生产的产品检验工作，行使检验职权，严格按标准及检验方法对产品逐批次进行检验，严把质量关，禁止不合格产品或产品不经检验出厂。

2、出厂检验时，同一班次、同一品种、同一次投料的产品为一个生产批次，对每批产品严格按抽样规则进行抽样，经出厂检验合格后开据合格检验报告，检验员和审核人在报告上签字后方可出厂。

3、出厂检验指标如有一项不符合规定要求的不准出厂，应重新在同批产品中取两倍数量样品进行复验，以复检结果为准，若仍存在不合格，则确定该批产品不合格，并及时上报厂后进行处理。

4、检验时查验产品包装封口是否完好无损，不得有污和破损密封不严等现象，若发现类似问题发生，按不合格品论处。

5、检验用的仪器设备，应3、负责按规定程序处理车间各类质量问题。定期到法定检定机构检验部门检定，及时维护，处于良好运行状态，以保证检验数据的准确。

6、严格按企业制定的标准要求和检验方法进行检验，要逐批次对出厂前的成品进行检验，并记录检验结果。检验不合格的产品不可出厂。

7、每年参加一次质量技术监督部门组织的出厂检验对比试验，保证实验室数据准确有效。

五、技8、按规定要求做好交班工作：①下班前做好机台、区清洁；②主动向接班者详细交清本班生产情况，包括机台运转情况、经轴质量、工艺品种改变及品种试验等，交清公用工具；③机械及质量等方面出现问题应处理好再交班，遇特殊情况报告工长，与接班者协商解决；④如遇即将了机，按规定做好了机前的准备，无人接班不得擅自离开工作岗位。术管理制度

为明确项目技术负责人的管理权限和职责，形成一个有秩序、强有力的技术管理机构，贯彻执行和上级的相关政策、法规及技术标准，特制定项目技术管理制度。

1、建立技术制：明确项目技术负责人为人，落实各职能人员的职责、权利和义务的关系，明确工作流程和各职能人员的密切配合，负责协调相关工作和业绩考核工作。

2、建立图纸、测绘、设计文件的管理制度，明确人及文件的收发份数、标识、保存及无效文件的回收流程，确保文件完整。

3、建立技术洽商、设计变更管理制度：明确技术负责人为人，做到技术洽商设计变更涉及的内容详尽，变更项目图纸编号明确，符合规范要求。

4、建立工艺管理和技术交度。技术交底和工艺管理应实行分级、分专业进行，交底应有文字记录，交底人和被交底人均应交底确认，做到技术符合图集文本及设计规范要求。

5、建立隐、预检管理制度：隐、预检应做到统一、分专业管理，各专业质量员为人，明确隐、预检项目和验收程序，即班组自检、互检、交接检。质量员按质按实验收，做到有检查，对整改问题有专人负责，确保及时、准确、

可追溯性。

6、建立技术信息和技术资料管理制度：技术信息是指导性、参考性资料，技术资料是工程归档资料，应实行统一、分专业管理，资料员收集，并做到及时、准确、完整。

7、建立技术措施与成品保护措施管理制度：由技术负责人责成专人为人实行统一，分专业管理。技术措施要做到符合规范要求，针对性和可作性强效果明显，成品保护措施要做到低成本、高效率，实施过程有，并有文字记录。

8、建立新工人培训制度，要有专人负责，由人和各专业负责人共同进行，

培训应结合施工需要，做到有、有组织、有考核、有记录，做到资料完整齐全。

9、建立技术质量问题处理管理制度：由技术负责人任人，会同专业负责人共同制定管理措施，做到工作程序清楚，对存在问题要分析，处理方案有依据，

方案简单、易行、可靠，处理过程有有记录和相应结论。

六、设备检修.抢修管理制度

条 为了更好地搞好设备管理工作，提高检修和生产过程中抢修质量，确保检修后设备能够正常运转到下一检修周期，保证检修项目在在规定时间内完成，特制定本管理制度。

第二条 职责

(一) 各单位根据选厂统一安排，依据设备运行记录情况，认真填写设备维修申请单。根据维修任务的难易程度分别定义为小修、中修、大修。小修提前一周，中修提前15天，大修提前30天报设备组，由设备组统一整理签字接收，初步审定后报主管，由厂部终审定后，方可实施。

(二)各单位依据终审定的检修，认真落实检修所需的物资、备品备件及设备，需要外购的必须提前上报采购(小修提前3天，中修提前4天，大修提前15天)。

(三)必须督促供应部门按要求如期购回。

(四)设备组是设备大修、中修及小修管理科室，负责大、中修及在线设备部分技术改造的施工管理、组织、协调、控制、指导、监督检修质量管理的一系列活动。

(五)设备组长为大、中修及维修管理人，负责审核年度大、中修。

(六)设备组负责生产设备大、中修及维修后立项审核，施工过程管理及施工质量管理，以及施工过程中存在问题的考核。

(七)设备组负责改造性大修技术改造方案的制定及可行性方案的分析审核，并组织实施。

(八)在生产过程中遇到设备出现紧急故障影响生产，需要紧急抢修时，由设备组长负责组织相关维修和技术人员在短时间内，合理安排调配资源全力抢修，快时间恢复生产。

车间生产线如何管理

一、培养好生产线线长

一个的生产线线长是企业战略落地、经营指标完成的重要执行者，是创造鲜活现场管理的忠实实践者。

一个的生产线线长应该具备：“扎实的专业基础知识”，线长是从生产线成长起来的，对生产运作相当熟悉;有“丰富的现场管理经验”，有持续学习愿望、又能从实践中学习的能力;“正确的作业管理方法”,是一位教练型的基础管理者;“卓越的组织协调能力”，做一名兵头将尾的基础管理者，其实是麻雀虽小五俱全，因此，组织协调能力相当重要;“良好的交流沟通技巧”，事务性、非事务性工作，都需要生产线线长去解决，工作非常具体，沟通、交流的事随时都会发生;“分析和解决问题的能力”，问题不上移、不下推，到我而止，解决一项问题，关闭一类问题，对生产线线长能力增长至关重要。

生产线线长的三个重要职责是：1、质量保证;2、确保交货;3、降低成本;

四个管理要求是：1、质量保证和确保交货期为位;2、以目视管理使所有异常显现化;3、培养员工和降低库存;4、管好部下的行动。

现场是培养人才的场所，培养一名的生产线线长，就是培育了企业持续发展的原动力。

二、实施生产线线长的标准作业

实施生产线线长的标准作业就是规范生产线管理的所有要素，建立起生产线管理的标准，生产线线长按标准作业执行就能限度的消除浪费，提高效能。

生产线线长的标准作业是对生产线线长实施的时间管理，其内容包括：作业前、作业中、作业后。

作业前：生产线线长要提前10-20分钟进入生产线，查看上一班的交接班记录，了解生产、质量、设备等状况;提前进行本班次的生产准备，点检零件、图纸、工夹量具、设备等状态，确保具备开工条件;待员工上班后，召开班前会5-10分钟，讲解生产、质量、设备维护、安全等内容，培训培养员工;工进行5S、设备等点检;

作业后：当作业完成时，生产线线长统计当天该班次班产任务完成情况;组织检查作者填写、量具使用卡片，做到使用数量准确、清晰;组织作者进行设备及负责区域内的5S工作;认真填写交接班记录本，将注意事项和异常情况应详细记录，做好沟通;对生产线需要改善的地方，开展小组活动和实施消除缺陷改善。

一名生产线线长标准作业的一天就是企业正常运转的一天。

三、推行生产线看板管理

看板管理是目前现场管理有效的方法，是用眼睛管理，可视力代表着生产力，实施的越，生产组织的活力越足。

看板管理的作用主要是：解放管理者;流程透明化;动态管理;目标与成果共享;营造向上氛围。

生产线综合管理看板内容主要包括：生产线标准作业图、生产实绩表、开工点检表、5S点检表、改善案例、4M(人、机、料、法)变化表、安全点检表、每日质量信息、生产线存在问题等内容。

看板是给管理者看的，看板是生产线所有问题的展示板，管理者应该具备的素质就是发现问题和解决问题的能力，看板管理就是要使问题显现化，让管理者和员工都知道问题发生在哪里，如何解决和何时解决、解决的程度如何。比如，标准作业图的执行，本班次员工是否按标准作业执行，是否按节拍生产、4M是否发生变化、生产过程是否停滞，这些都是需要管理者关注和改进改善的。

生产线管理看板是生产线线长工作的依据。

四、开展好生产线小组活动

小组活性化围绕SQCD(安全、质量、成本、交期)开展活动，是企业活力的再现。

SQCD小组活动，有益于员工成长和营造充满活力的工作岗位，培育小组团队精神。

开展小组活动的优势有:1、员工了解本岗位所发生的问题，在解决问题的过程中员工能提高技能获得成长和具有成就感;2、营造充满热情的工作岗位，全员参与、跨部门合作集思广益能够建立信赖，培养团队意识;3、实现公司与员工双赢，开展好小组活动能够限度的消除生产线发生的浪费，降低成本、提升质量、保证交货期、确保安全，员工得到锻炼，企业提升综合管理能力，实现双赢。

小组活动是围绕课题来开展，使活动目的性更强，课题可以为降低设备故障的、提升工序质量的、降低单台成本的、提高效率的、保证安全性的…¨，小组课题不宜太大，是生产线发生的、2-3个月通过小组成员可以自我解决的问题，这样通过小组成员的共同努力解决问题，就能鼓舞士气，良性发展。

五、做好的5S基础工作

5S是基础工作，确实好懂难做。很多企业推进5S开始轰轰烈烈到后来却无声无息，原先取得的成就也一扫而光。

5S活的灵魂依然在生产线内，区分要物与不要物，要的物品能够随时拿得到，做好检查与建立标准，让人人遵守标准。

做好5S的好处不再赘述，不做好5S的害处是随处可见的，的害处是企业浪费比比皆是，企业发展举步维艰。

生产管理书怎么写

1、公司全员奖金一律与一、二车间的三大指标挂钩，(满负荷生产情况下)取一、二车间定岗人员平均奖金的平均值去计算。产量低于2.8吨(25天)，非缫丝人员一律不与三大指标挂钩，超产奖仅缫丝工享受(超产奖基本工资不浮动)。

生产管理书怎么写

按照生产需求采购其他电器元器件，分类摆放在仓库。

生产管理书怎么写，生产管理是我们着重注意的，这与我们日常生活的需求有关，更多的是面对市场的需要而定制的管理，以下是生产管理书怎么写的相关范文。

生产管理书怎么写1

一、方针目标：

为贯彻公司“围绕市场、解放思想、适度调整、稳妥求进、高质低耗、创收增效”的精神，使公司内部竞争机制与市场竞争机结合。根据公司目前实际状况，必须制定先进合理科学的管理制度，向程度化、正规化的发展，实行全员全过程的指标考核与将扣，使公司员工人人有，个个有指标，严格考核与奖惩及全生产过程的协接监督，达到上道工序为下道工序负责的目的;严格执行岗位定员，以岗定资，实行高额浮动工资的制度，迫使公司干部员工在危机感和感中勇挑重担，争完指标，为全面完成XX年各项经济指标而共同奋斗。

二、工资分配原则：

以吨丝工资为基础，公司员工一律接受指标考核，执行以岗定资，以质计件，以产计酬，多劳多得的原则。

三、奖金分配与挂钩：

2、整理车间的奖金除按内部指标挂钩外，与一车间定岗人员的平均奖金去计算;厂丝复整组的工资、奖金除按内部指标挂钩外，与二车间的产量、消耗挂钩，并按二车间定岗人员的平均值去计算。

3、锅炉车间设安全奖，人均(除软化工)20元。

4、各车间主任、副主任的奖金按车间人均奖金200、150%去计算。

5、学徒期改为两个月，生活费补助标准仍执行原规定。缫丝一、二车间、整理车间新增学徒工，根据个人缫作技术，提前上岗者，可套入计件工资计算，徒工工资由公司负担;锅炉、综合、煮茧、打包新增人员，实习期为半月，徒工工资由车间负担;非生产性新增人员，实习期为半月，工资由公司负担。

四、协接与监督原则：

实行全员全过程的质量监督考核，并履行签字手续，上道工序为下道工序负责，下道工序有权对上道工序流入下道工序的半成品进行按标准验收与反馈，对于不符合标准的半成品有权拒收，并按程序报请职能部门(生产科、检验室)进行仲裁，按标准实施奖惩。

五、争先发展的原则：

世纪之初，公司董事会立足现状，从可持续发展的解度，充分酝酿、决定。

1、继续发挥龙头作用，保持夏秋两季蚕茧的收购，保证蚕桑基地的稳定发展。

2、有步骤地完成双宫丝自动缫丝生产线的改造工作，做到有、有落实。

3、进一步做好财务工作，加快率、利用率，做到所有帐目清晰，日清月结。

生产管理书怎么写2

为更好地规划xxxx年全年经营工作，利用有限资源创造价值，同时，为培养公司的战略执行能力，有效地展开全年各项行动，公司决定：编制xxxx年度经营规划及其配套方案，推行目标管理。现就有关问题通知如下：

一、预期目标

年度经营工作是一项超前的专项工作，应实现下列预期目标：

(一)出台公司经营的总体规划。包括：全年度公司经营、全年度公司总体财务预算、经营团队绩效管理方案。这些总体规划，将规定公司总体的经营目标、关键措施、财务预算和经营团队的绩效管理办法，具体工作成果体现在下列文件上：

1、《xx公司年度经营发展(xxxx)》

2、《xx公司年度财务预算(xxxxx)》

3、《经营团队目标管理书(xxxx)》

(二)出台年度规划的配套方案。包括与上述总体方案相配套的，运营、销售、研发、采购、制造、人力资源等各专项行动和部门绩效管理、员工薪酬管理方案，以支持总体规划，具体工作的成果体现在下列文件上：

1、《产品运营年度行动和绩效管理办法(xxxx)》

3、《产品研发年度行动和绩效管理办法(xxxx)》

4、《采购管理年度行动和绩效管理办法(xxxx)》

5、《制造管理年度行动和绩效管理办法(xxxx)》

6、《人力资源管理年度行动和绩效管理办法(xxxx)》

7、《年度人力标准配置(xxxx)》

8、《年度人工成本总量(xxxx)》

9、《员工薪酬管理基本规则(xxxx)》

(三)培育策划机制和管理能力。通过统一的年度编制活动，所有参与人员应熟悉、掌握年度经营规划的编制方法、步骤及其技巧，以为今后每年的年度工作打好基础;年度编制工作完成后，应整理、形成并出台《年度经营编制和执行管理规范》，将编制、执行、执行检讨和改进管

二、组织管理

年度经营是一项跨部门、跨领域的策划工作，需要集体智慧，也需要和集中过程。为达成预期目标，整个工作的实施，由总裁办统一组织，财务中心和各部门按照分工落实。

组 长：

副组长：

成 员：

xxxx年度经营及其配套方案的编制工作，按下列基本步骤和时间表进行：

1、销售预测：运营/销售中心根据第四季度合同和订单情况，预测xxxx年和xxxx年全年的产品销售量、销售收入，提出《xxxx-xxxx市场销售预测和目标》草案。(xxx10月20日前)

2、财务预测：财务中心根据运营和销售部门的预测，测算xxxx全年公司销售收入、成本和利润，并预先列出各项成本的基础数据，提出《xxxx年度关键财务指标预测报告》。(xxx10月25日前完成)

3、销售：运营和销售中心确定2010年度销售目标、达成目标的关键措施和所需的财务费用、人力编制和人工成本等资源需求，提出《产品运营年度行动和绩效管理办法(xxxx)》草案、《市场销售年度行动和绩效管理办法(xxxx)》草案(不含绩效管理部分)。(xxx11月1日前完成)

4、研发：研发中心根据销售需求和市场情报，确定研发产品线、关键措施、所需的财务费用、人力配置和人工成本等资源需求，提出《产品研发年度行动和绩效管理方案(xxxx)》草案(不含绩效管理部分)。(xxx11月5日前完成)

5、供应：根据销售和研发，采购和制造部门研究确定实现销售目标的关键目标、关键措施和所需财务费用、人力编制和人工成本的资源需求，提出《采购管理年度行动和绩效管理办法(xxxx)》草案、《制造管理年度行动和绩效管理办法(xxxx)》草案(不含绩效管理部分)。(xxx11月10日前完成)

6、资源：人力资源部根据各部门的人力编制和人工成本需求，汇总、确定年度经营目标的标准人力配置、人工成本控制总量，提出《年度人力标准配置(xxxx)》草案、《年度人工成本总量(xxxx)》草案。(xxx11月14日前完成)

7、财务预算：财务中心在上述各项和财务费用需求的基础上，进行财务需求的预先审查，编制达成经营目标的三套财务预算方案(盈亏平衡、目标值和争取目标值)，提出《xx公司年度财务预算(xxxx)》草案。(xxx11月21日前完成)

8、总体方案：总裁办根据战略方针和各专项行动，汇总编制并提交《xx公司年度经营书》草案、《经营团队目标管理书》草案。(xxx11月25日前完成)

9、团队初审：总裁办组织经营团队首次会审会议，主要审查专项行动和公司财务预算的一致性、可行性，同时审查《xx公司年度经营书》草案、《经营团队目标管理书》草案的整体性和可行性。(xxx11月28日前完成)

10、方案完善：各部门根据经营团队初审意见，按照分工，修改完善各项草案，补充专项行动的绩效管理部分，以与《xx公司年度经营书》、《xx公司年度财务预算》和《经营团队目标管理书》保持协调。同时，人力资源部编制综合性的《员工薪酬管理基本规则(xxxx)》。(经营团队，12月5日前完成)

11、团队审定：总裁办组织经营团队进行终审，主要审查总体方案、配套方案之间的一致性、协调性和各项方案的可行性。(经营团队，12月10日前)

12、发布执行：所有方案经过再修订后，至迟于12月20日发布，xxxx年1月1日起执行。(经营团队，总裁办，12月20日前)

13、建立机制：总裁办根据整个年度的编制、审查过程，编制并出台《年度经营编制与执行管理规范》。(总裁办，12月30日前)

上述内容和步骤，是基本的工作内容和基本的工作步骤，实际执行过程中可以作相应的调整，但是，完成时间只可提前不得延后和逾期。

四、专项行动的主要内容

按照上述分工，各部门编制的专项行动，应包括但不限于下列内容：

1、xxxx年度工作的简要回顾

2、xxxx年经营环境分析(优势、挑战、机会和威胁)

3、xxxx年行动目标及其细分目标

4、xxxx年关键行动和措施

生产管理书怎么写3

生产管理

1、生产过程是由如下四个部分构成的生产运动过程，其中核心部分为：

生产技术准备过程

基本生产过程

辅助生产过程

生产服务过程

2、某汽车公司生产两种型号的汽车、三种型号的运输用卡车和一种型号的公交用车，则该企业拥有的产品线为：

3条

6条

5条

不能确定

3、成批轮番生产企业编制生产作业的方法是：

在制品定额法

提前期法

生产周期法

订货点法

4、在一个生产车间里，集中了各种不同类型的生产设备和不同工种的工人，对某种产品进行不同工艺方法加工的是：

工艺专业化生产车间

对象专业化生产车间

大量流水生产车间

成批流水生产车间

排列图法

控制图法

散布图法

因果分析图法

6、企业生产能力结构很复杂,是一种系统的、整体的综合生产能力。下列提法不正确的是：

综合生产能力是对各部分生产能力的综合平衡的结果

综合生产能力总是受到各部分生产能力中量能力的限制

企业生产配置的'直接目的是实现组合的生产能力

综合生产能力的状态是各部分生产能力平衡协调，利用充分，达到产量。

7、库存有多种功能与作用,下列哪一项不是:

预防生产和销售的不确定性

实现经济生产批量

实现经济购买批量

降低企业财务费用

8、由于工人没有正确地按照规定的工艺规程作而造成的质量波动属于:

系统性波动

突发性波动

以上选项都不对

9、恰值其时管理（JIT即Just-in-time)是七十年代中期发展起来的一种新的管理概念，起源于日本的丰田公司，这是一种

简单的库存管理方式

先进的生产管理方式

人力资源管理模式

现代财务管理模式

10、机械装配行业常常采用MRPⅡ系统安排生产，那么，MRPⅡ系统是指：

库存控制系统

生产和库存控制系统

生产资源系统

生产流水线控制系统

11、经济订货批量(EOQ)是使总库存成本时的订货批量，下列哪一项不影响经济订货批量的确定：

某期间内总需求量

订货成本

安全库存

单位产品保管费用

12、下列哪一项不属于库存费用/成本：

产品成本

保管费用

订货费用

产品运输费用

13、决定零部件是外购还是自制，需要考虑的重要的因素:

成本

质量保证

供应的可靠性

生产的专业化程度

14、机加工车间刚刚换了车床,新车床比原车床工作效率可提高20%，车间技术组提出是否应该提高其工时定额？车工不同意，理由是：对新车床还不熟悉，很难达到额定效率。车间主任和副主任商量出以下四种解决方案，请你选择一项合理的解决办法：

由全体车工开会讨论，决定新车床的工作定额。

由车间主任决定，是否采取新定额，定额是多少。

由车间的职工代表开会讨论，决定新车床定额。

报工厂劳动科，由他们会同设备科，经过严格的测评来确定新车床的工作定额。

15、对生产设备的布置，大多数要求按工艺原则排列，这种生产类型属于：

大量生产类型

大批生产类型

单件小批生产类型

中批生产类型

16、质量保证体系及组成部分是按PDCA的管理循环，周而复始地进行着，其中的"D"属于：

执行阶段

阶段

检查阶段

处理阶段

17、企业在安排产品生产进度时，对市场需求量大，而且比较稳定的产品，其全年任务可采取：

平均分配的方式

分期递增方法

抛物线形递增方式

集中轮番方式

18、当产品生产出来以后，通过检验以控制质量的方法，称为：

预先控制

适时控制

反馈控制

前馈控制

19、传统的流水线生产对下列哪种情况为适用?

生产技术较为稳定、品种较少、批量大的产品生产

多品种、小批量产品的生产

单件小批产品的生产

技术简单、品种较多、批量较大的产品生产

20、制造企业过量库存造成"积压资金，占用仓库"的被动局面，为改变这种局面，向零库存或尽可能少库存的目标努力，可以采取的有效方法为：

积极开拓产品需求市场

定期核资、处理积压物品

推行定额库存、超额受罚

以上方案均欠妥，应采取其他的有效方法

生产现场管理改善方案怎么写

(2)巡回检验。巡回检验是检验员在生产现场按一定的时间间隔对有关工序的产品质量和加工工艺进行的监督检验。巡回检验员在过程检验中应进行的检验项目和职责是：

5s整理整顿清扫清洁素养

1、在日常的工作中，我们不能仅仅满足于生产的正常运行，不要说“以前就是这么做的”，生产的日常管理主要就是通过现场管理，从细微之处发现人、机、料、法、环、信存在的问题。从习以为常的流程、制度、管理盲点中发现问题，发现隐患，并进行持之以恒的改善，就是生产管理的价值。

2、依据生产管理的六大目标，以品质、成本、交货期、士气、安全、技能加上现有公司生产部存在的问题，人员培训、5S执行，推行，执行，生产物料跟踪不及时，车间员工无组织无纪律等现象。生产跟踪力度不够等现象，特别提出改善建议，为公司的生产和出货提高效率。

拓展资料

三、 生产过程一、

现场管理就是指用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素，包括人(工人和管理人员)、机(设备、工具、工位器具、工装夹具)、料(原材料、辅料)、法(加工、检测方法)、环(环境)、信(信息)等进行合理有效的、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。

二、基本内容

1.现场实行"定置管理"，使、物流、信息流畅通有序，现场环境整洁，文明生产;

2.加强工艺管理，优化工艺路线和工艺布局，提高工艺水平，严格按工艺要求组织生产，使生产处于受控状态，保证产品质量;

3.以生产现场组织体系的合理化、高效化为目的，不断优化生产劳动组织，提高劳动效率，降低生产成本，提升产品质量;

4.健全各项规章制度、技术标准、管理标准、工作标准、劳动及消耗定额、统计台帐等;

5.建立和完善管理保障体系，有效控制投入产出，提高现场管理的运行效能;

6.搞好班组建设和管理，充分调动职工的积极性和创造性。

染整生产车间技术管理方案 还有吗

印染车间管理手册

1．0概述：

1．1任务：

1．1．1把整经轴按工艺设计的总经根数，根据品种要求进行染色，上浆后并会成一定长度的织轴。

1．1．2改善经纱工艺性能，提高它的可织性。

1．1．3改善织物的风格和手感，提高实物质量。

1．2基本概况

1．2．1车间占地面积：约1900平方米。

1．2．2人员：72人。

1．2．3设备：3台浆染联合机及辅助设备。

1．3方针、目标：

1．3．1方针：加强学习 解放思想 严肃管理 创新进取

1．3．2目标：织轴好轴率80%；染色合格率98%。

1．3．3承诺：为顾客提供满意的产品和服务。

2．0组织架构图

3．0岗位职责

3．1浆染车间主任岗位制

3．1．1总概述：

在厂长下，负责车间的全面管理工作，向厂长负责，保证车间完成厂部下达的各项任务，在车间各项工作中起核心作用。

3．1．2主要职责：

1、组织本车间全体员工学习和的方针、政策和各项法规，贯彻执行厂的各项规章制度。

2、理解并贯彻企业的质量方针和目标，制定本车间的工作和质量目标。

3、严格执行企业质量手册、质量体系程序文件、支持性管理文件，并对本车间文件和质量记录进行控制。

4、负责对本车间人员的考核，主持二级分配。

5、负责处理好本车间与其他部门的接口工作。

3．1．3工作程序：

1、密切注意职工的思想动向，及时做好职工的思想工作。

2、召集和主持车间的各种会议，及时传达上级指示精神。

3、对车间工作进行统一指挥，协调步伐，促进工作顺利进行。

4、严格按照财经制度，搞好资金使用调动和二级分配。

5、合理使用人才，合理定岗定员，搞好人事管理。

6、制定工作，写好工作总结。

7、完成上级分派的临时工作。

3．2浆染车间副主任岗位制

3．2．1总概述：

协助车间主任搞好车间管理工作，负责本车间的设备管理工作，车间主任不在时，主持车间管理工作。

3．2．2主要职责：

1、认真学习的各项方针政策，执行厂的各项规章制度。

2、严格执行企业质量手册、质量体系程序文件、支持性管理文件。

3、制定车间的设备维修保养，督促完成车间和设备科下达的维修，并负责检查验收。

4、组织并参与大型的安装维修和临时抢修工作及设备的攻关。

5、负责本车间的安全生产。

6、协调本车间的机物料费用。

7、协助车间主任搞好其他管理工作。

3．2．3工作程序：

1、在车间主任下开展工作。

2、组织本车间维修人员做好本车间的周期维修工作。

3、设备大、小修理完成后要进行质量检查验收。

4、制定车间日常维修。

5、每月对车间的设备完好检查1~2次。

6、每月对车间的安全检查1~2次。

7、对车间的机物料采购和领用进行审核、验收。

8、完成上级安排的临时工作。

3．3统计员岗位制

3．3．1总概述：

做好浆染车间日常统计工作和月季、半年、年终盘存工作，填写对上级报送的各种统计报表，并要求做到数字准确、报送及时。

3．3．2主要职责：

2、负责做好本部门的各项统计工作，保证工作质量。

3、负责完成上级下达的有关统计任务。

4、积极参加各项专业培训。

3．3．3工作程序：

1、计算好每天浆染生产的织轴产量，并分布号、规格、品种填写《浆染车间生产日报表》。

2、负责做好本部门的月、半年、年终盘存工作，按照企业管理和统计核算要求，建立健全原始记录，并做到内容齐全、数据准确。

3、设置统计台帐，每月登记，要求连续、依时、准确、完整、清晰。

3．4工艺员岗位制

3．4．1总概述：

负责车间生产工艺的管理工作和生产工艺的执行，保证工作质量。

3．4．2主要职责：

1、严格执行企业质量手册、质量体系程序文件、支持性管理文件，并对与工艺有关的文件和记录进行控制。

2、负责车间工艺管理工作，生产工艺的执行，保证工作质量。

3、负责按规定程序处理各类工艺问题。

5、负责新品种的开发试验工艺执行情况，发现问题及时解决问题。

6、负责工艺疑难问题的攻关工作。

7、参加各类专业培训，提高业务素质。

3．4．3工作程序：

1、各品种生产前应有相应的工艺标识，负责按工艺要求组织生产，坚持贯彻“先工艺，后生产”的原则。

2、严格按工艺进行实施，要保证工艺的准确实施，检查工艺上车情况，并做好记录。

3、在工艺检查中发现出现偏时，应查明原因并立即改正，对影响产品质量的工艺错，在采取纠正措施的同时，应对已生产的产品实行追溯，并对产生的不合格品按《不合格品控制程序》进行处置。

4、不允许擅自更改已下发的工艺，如确认因工艺不合理影响产品的产质量时，可向生产技术科提出，经生产副厂长批准后方可进行。

5、组织本工序的新产品试制工作，发现问题及时反馈到技术科核实后，由技术科修改意见，报生产副厂长批准后实施。

3．5浆染车间质量员岗位制

3．5．1总概述：

负责车间质量管理工作，保证工作质量。

3．5．2主要职责：

1、理解并贯彻企业质量方针和目标，明确质量。

2、严格执行企业质量手册、质量体系程序文件、支持性管理文件，并对与质量有关的文件和记录进行控制。

4、参加各类专业培训。

3．5．3工作程序：

1、制订年度《车间检、试验》并组织实施。

（1）组织车间各级检、试验人员实施《车间检、试验》

（2）按抽查、记录车间内各工序产品质量。

（3）发现不合格品按《不合格品控制程序》办理。

2、每天对状态标识的执行情况进行检查，及时纠正错误标识并做好记录。

3、及时反馈本工序及上下工序的质量问题，组织突发的分析处理，发现不合格品，马上标识隔离，按其性质的程度分别进行厂级评审或车间评审。

4、负责车间月、季、半年、年终的质量统计分析工作。

5、开展全面质量管理工作，根据车间实际情况，充分利用质量波动图、排列图、因果分析图，对车间半成品进行质量分析。

6、积极参加各项专业知识培训，提高业务水平。

3．6教练员岗位制

3．6．1总概述：

负责车间日常作管理，贯彻落实各工序作法，按作法对挡车工进行培训和考核。

3．6．2主要职责：

1、严格执行企业质量手册、质量体系程序文件、支持性管理文件，并对有关文件和质量记录进行控制。

2、负责车间日常作管理，认真贯彻执行掌握落实本工序的作法，并按作法对挡车工进行培训和考核。

3．6．3工作程序：

1、按技艺评定标准，测定作水平成绩。

（1）技艺评定的主要内容有：

①作法全项作测定成绩；

②单项作水平；

③应知应会理论考试成绩；

④产质量指标完成情况。

（2）作技术标准评定分为优级手、一级手、二级手、手和级外手，必要时可设立能手级，能手级考核要满足（1）中的四项要求。

（3）新工进厂及调换工种的挡车工的作水平应达到手水平方可上岗作。

2、作法实施。

（1）车间备有《浆染工序作法》并要认真贯彻执行。

（2）对新工应依据作法制定详细的培训，严格按进度培训新工。新工上岗前，必须对其进行技艺评定，达到要求方能交到轮班分配工作。

（3）对值车工的日常作执行情况进行抽查，并做好记录。

（4）做好每月测单项，每季测全项工作，并及时做好相关记录。

（5）依据日常作执行检查情况及每月的测定成绩，对作中存在的问题制定针对性培训，按严格进行针对性培训工作。

3、作技术练兵。

组织挡车工参与厂级举办的作运动会，根据车间的实际需要举行作练兵活动，在练兵中应重复对手、级外手进行辅导。

4、作记录。

作管理过程中的各项活动应作好相应的记录，每月测定的成绩记入《作测定成绩汇总表》，并将各单项作的前六名汇入《作单项测定成绩排列表》上报技术科。

5、完4、按规定做到上机工艺、工艺通知、工艺牌三相符。成上级临时分派的任务。

3．7车间生产调度员岗位制

3．7．1总概述：

车间调度员负责车间调度管理工作及本车间生产的分解、协调、控制，完成上级安排的生产任务。

3．7．2主要职责：

1、严格执行企业质量手册、质量体系文件、支持性管理文件，并对与调度有关的文件和记录进行控制。

2、负责车间的调度管理工作，生产安排的执行，保证工作质量。

3、负责按规定程序处理车间各类生产安排问题。

4、负责本车间生产的分解及协调、控制。

5、负责生产作业的执行情况，掌握生产动态。

6、负责生产准备工作的进行情况，检查和了解本车间机器设备的运行和保养情况，协助、督促机修做好设备使用、检修工作。

7、负责调节生产过程中的物资供应，按生产进度要求，将原材料或半成品及时送到工作场所。

8、合理调配劳动力，以保证各生产环节协调进行生产。

9、做好实施执行情况与存在问题的记录，统计和分析工作。

10、参加各类专业培训。

3．7．3工作程序：

1、编制上月产量的预计完成情况和本月产量，生产管理方面有关要求，制定车间产量分解和复验，车间运转开班表。

2、认真执行生产科的调度通知单，及时按要求组织生产，并做好日常工作，及时将日常生产活动记录于《调度日记》。

3、根据生产管理和经营要求，做好人员、物资、设备、工艺、质量管理等与生产有关的工作要求，协同生产科完成生产安排。

4、适时参加现场调度会，明确日常生产安排。

5、检查生产及调度指令的执行情况，平衡协调前后工序之间、轮班之间的生产，发现本岗位无法处理的问题，及时报告生产科或生产副厂长。

6、将生产及与之相关的质量记录归档保存。

3．8车间工段长（运转班长）岗位制

3．8．1总概述：

在车间主任下，负责本班组日常各项管理工作，按时完成车间的产质量。

3．8．2主要职责：

1、理解并贯彻企业质量方针及车间的产质量目标。

2、负责工段日常工作，保证工作质量。

3、严格执行企业质量手册、质量体系程序文件、支持性管理文件，并对班组文件和质量记录进行控制。

4、负责对本工段人员进行评价和考核以及各项专业培训。

3．8．3工作程序：

1、认真执行《生产现场管理程序》对轮班工作进行全面的过程，保证影响过程质量的人员因素、工艺因素、设备因素、环境因素等处于受控状态。

（1）生产环境管理：做到物品定置、清洁卫生、工作环境适宜。

（2）生产管理：认真执行生产通知，保证生产正常进行，完成上级下达的生产任务。

（3）工艺管理：严格执行《工艺管理程序》，对本班生产进行巡回检查，若发现问题及时解决。

（4）作管理：①新工培训、考核上岗；②针对性培训，重点解决影响质量作问题；③对作人员进行月测单项、季测全项管理工作。

（5）设备管理：做好安全技术教育，精心维护保养设备，保证设备正常运行状态。

（6）质量管理：组织有关人员对影响产品质量的人员、设备、作等原因进行检查、分析、控制，对生产现场进行巡查，消除影响质量的各种因素。发现不合格品按《不合格品控制程序》进行处理。

（72、《市场销售年度行动和绩效管理办法(xxxx)》）交接班管理：

①交班：a、交班者应把当班生产情况记录清楚，同时把品种翻改、质量要求、机械运行情况向交接者交待清楚。b、交班者做好物品定置及各项清洁工作，排除本班所发生的各种故障，无法及时排除的应在《浆染车间工长交接班记录表》注明并报车间解决。推迟二十分钟下班。

②接班：a、接班者应提前十五分钟到车间了解车间有关生产安排和本班生产任务，了解上班生产进度、质量情况等。b、接班者检查上一班有关生产环境管理与生产有关的执行情况，若发现问题及时交涉，协同解决。

③交接班双方共同填写《浆染车间工长交接班记录》。

2、抓好班组管理工作，建立健全各项规章制度，推广运用现代化管理方法和手段，促进班组生产和管理活动的规范化、科学化。

3、搞好职工精神文明建设，做好思想工作，教育组员执行四项基本原则和执行和方针、政策、法令，遵守公德和职业道德。

4、组织好班组职工文化技术学习，搞好班组建设，组员在改革中发挥主人翁精神，主力军作用，开展劳动竞赛、技术练兵、提合理化建议，做技术革新等活动。

5、关心班组成员的健康和生活，搞好互助互济，做好生育工作，开展各项有益的文娱体育活动。

6、搞好班组内部的考核和人员培训，考勤登记。

3．9浆染前车工岗位制

3．9．1总概述：

将一定头份经并合、染色、上浆的纱线卷绕成一定长度的织轴，及时处理好倒断头、并纱、绞头、边不良、生头不良的补救工作，并做好有关记录和标识。

3．9．2主要职责：

1、理解并贯彻企业质量方针、目标，明确员工质量。

2、完成各项日常工作，保证工作质量。

3、严格执行企业质量手册、质量体系程序文件、支持性管理文件，并对有关质量记录进行保存。

4、参加各项专业培训。

3．9．3工作程序：

1、上班提前进入车间，了解正在生产的品种、布号、产地名称和其它工艺生产要求，了解当班生产、工艺安排情况，做到有地进行生产。

2、按规定要求做好接班工作：①提前15分钟到工作岗位，进行接班检查；②主动向对班了解生产情况，检查机械运转情况；③检查清洁工作，接清公用工具；④发现工艺、质量等问题及时向对班提出，分清，特殊情况报告工长解决；⑤检查气压表、计长表的作用，卷绕张力是否正常。

3、由车头至烘筒，两人交叉进行，做好巡回工作：①看伸缩筘有无涌纱、杂物卡住，检查计长表走动是否正常；②检查供汽情况，检查各表设定、气压是否符合要求；③检查汽管有无漏汽、压力表失灵情况；④检查车头传动系统回转是否正常，有无异响；⑤检查分绞区有无并、倒、跳、绞头情况；⑥检查织轴经纱排列、卷绕、张力是否均匀；⑦每15~30分钟巡回一次。

4、团体协作，做好上了机、开关车及临时停车处理工作。

5、做好产量、传票等有关记录，做好交接班记录。

6、严格按作法做好上落轴工作。

7、做好清洁工作和定置管理工作，综合巡回，随时清除缠绕的回丝、绞线，结合了机、交班、清扫（清洗）地面。要求做到压力表、车头部分、分绞棒下部无飞花，织轴盘头无飞花、回丝，工具按定置摆放。

3．10后车工岗位制

3．10．1总概述：

按生产、工艺要求，将一定头份、一定长度（一定轴数）的经纱（经轴）并合，并按合理方式退绕出来，以便染色（或上浆）。勤巡回，及时处理各部件缠纱、并绞、打绞等工作。

3．10．2主要职责：

1、理解并贯彻企业质量方针和目标，明确员工的质量；

2、负责完成各项日常工作，保证工作质量；

3、参加各项专业培训，不断提高作技术水平。

3．10．3工作程序：

1、做好接班工作。①提前15分钟到工作岗位进行接班检查；②主动向对班了解生产情况，检查机械运转情况；③检查清洁工作，接清公用工具；④发现工艺、质量问题及时向对班提出，分清，特殊情况报告工长解决；⑤检查全机纱线张力机械传动、仪表作用是否正常，核对经轴传票，防止上错轴。

2、做好巡回工作，发现问题及时处理。①由左边开始，由车头至经轴架，从右边返回；②检查各部导辊、罗拉有无缠纱，转动是否灵活，有无异响；③手感、目测两层片纱张力是否均匀一致；④检查经轴退绕是否正常，上、下、前、后是否成一线；⑤检查经轴有无浪纱、松边、缠纱等，经轴保险盖是否盖上；⑥每15~30分钟巡回一次。

3、团体协作，做好上了机、开关车及临时停车处理工作。根据生产安排，后车工在了机前准备好下一缸经轴、轴头，并核对传票，防止错轴，而且准备好上了机用具；吊下空经轴，清扫轴架地面，起机前复核传票，对好经轴。

4、做好清洁工作和定置管理工作。综合巡回，随时清除缠绕的回丝、绞线，结合了机，清扫（清洗）地面。要求做到经轴架及地面无成块飞花。工具按定点摆放整齐。

5、按要求做好交班工作。①下班前做好机台、区清洁；②主动向接班者详细交清本班生产情况，包括机台运转情况、经轴质量、工艺品种改变及品种试验等，交清公用工具；③机械及质量等方面的问题应处理好再交班，遇特殊情况报告工长，与接班者协商解决；④如遇即将了机，按规定做好了机前的准备，无人接班不准擅自离开工作岗位。

3．11调将工岗位制

3．11．1总概述：

按工艺技术要求调配浆液对纱线进行上浆，赋予纱线一定的强力、耐磨性、柔韧性，以便织造。手感、目测上浆情况，出现问题及时补救。

3．11．2主要职责：

1、理解并贯彻企业质量方针和目标，明确员工的质量；

2、负责完成各项日常工作，保证工作质量；

3、严格执行企业质量手册、质量体系程序文件、支持性管理文件，并对有关记录进行保存；

参加各项专业培训。

3．11．3工作程序：

1、按规定做好接班工作。①提前20分钟到工作岗位进行接班检查；②主动向对班了解生产情况，检查机械运转情况；③检查清洁工作，接清公用工具；④发现工艺、质量问题及时向对班提出，分清，特殊情况报告工长解决；⑤检查浆液质量及供应情况，检查含固量、浆槽温度、压浆辊压力是否符合工艺要求；⑥检查化料记录。

2、做好巡回工作。①车头水洗缸或由水洗缸至车头；②每15~30分钟按规定路线巡回一次；③检查浆液温度、含固量、压辊压力是否符合工艺要求，浆槽液面是否保持不变，浆液表面有无浆块；④检查上浆辊、压浆辊浸没辊回转是否灵活，有无异响，有无回丝花衣卷绕；⑤检查经纱烘干情况，保持一定的回潮；⑥检查各分绞开口是否清晰，手感、目测上浆质量。

3、团体协作做好上了机、开关车及临时停车处理工作。

4、做好清洁工作和定置管理工作。要求做到调浆台、桶、浆槽两侧地面无积水，每班做两次，公用工具按定置摆放。

5、按要求做好交班工作。①下班前做好机台、区清洁工作；②主动向接班者详细交清本班生产情况，包括机台运转情况、工艺品种改变及品种试验等，交清公用工具；③机械及质量等方面出现问题应处理好再交班，遇特殊情况报告工长，与接班者协商解决；④如遇即将了机，按规定做好了机前的准备，无人接班不得擅自离开工作岗位；⑤交清浆料使用情况，并作好记录。

3．12调色工岗位制

3．12．1总概述：

按工艺要求调配染液对纱线进行染色，以满足客户要求，保证颜色稳定，发现问题及时补救。

3．12．2主要职责：

1、理解并贯彻企业质量方针和目标，明确员工的质量；

2、负责完成各项日常工作，保证工作质量；

3、严格执行企业质量手册、质量体系程序文件、支持性管理文件，并对有关记录进行保存；

3．12．3工作程序：

1、做好接班工作。①提前20分钟到工作岗位进行接班检查；②主动向对班了解生产情况，检查机械运转情况；③检查清洁工作，接清公用工具；④发现工艺、质量等问题及时向对班提出，分清，特殊情况报告工长解决；⑤检查染液质量及供应情况，检查染液压力、染色温度、母液流量是否符合工艺要求，循环管道是否畅通，颜色是否正常。

2、做好巡回工作。①路线：由车头至煮练缸或由煮练缸至车头；②每15~30分钟按规定路线巡回一次；③检查染液质量、染色温度、母液流量是否符合工艺要求；④检查循环泵的作用是否正常，循环管理道是否畅通；⑤检查颜色是否一致，检查水洗情况，检查染缸压力是否符合要求。

3、团体协作，做好上了机，开关车及临时停车处理工作；

4、做好清洁工作和定置管理工作。①结合巡回做，结合了机、交班做清扫（清洗）地面；②每班两次对调色台、桶、染缸两侧地面进行清洗，做到无积水，了机冲洗循环管道，保持畅通；公用工具定点存放。

5、按要求做好交玉工作。①下班前做好机台、区清洁；②主动向接班者详细交清本班生产情况，包括机台运转情况、经轴质量等。

3．13机修工岗位职责

3．13．1总概述：

按完成大、小修理，重点检修和日常检修工作，保证设备的正常运转，以满足生产和工艺的要求。

3．13．2主要职责：

1、严格执行企业质量手册、质量体系程序文件、支持性管理文件，并对有关记录进行保存。

2、严格执行设备检修，完成日常检修工作，保证工作质量。

3、保持机台的完好状态，满足生产和工艺的要求。

3．13．3工作程序：

1、严格按照内容和质量要求进行检修，保证质量，并做好相关记录。

2、经常检查机台的性能，保持设备的完好状态。

3、发现设备故障要及时排除，并做好有关记录。

4、如发现因设备情况而影响质量问题或自己不能解决的问题，要及时向保全队长或有关汇报。

3．14清洁工岗位职责

3．14．1总概述：

负责执行有关规定和要求，清扫及保持车间地面清洁、高空清洁、门窗清洁、库房清洁、包干区清洁，为生产创造一个文、舒适的工作环境。

3．14．2工作职责：

1、严格执行企业质量手册、质量体系程序文件、支持性管理文件。

2、负责对车间除挡车工负责以外的工作环境进行清扫。

3、完成车间回丝的过称及清理工作。

4、完成车间临时分派的工作。

3．14．3工作程序：

1、及时对车间的地面、高空、门窗和包干区进行清扫。

2、准确做好回丝的记录工作和清理工作。

3．15浆染车间保全队长岗位职责

3．15．1总概述：

3．15．2主要职责：

1、严格执行企业质量手册、质量体系程序文件、支持性管理文件，并对有关记录进行保存和控制。

2、协助车间设备主任制定车间设备的日常检修。

3、按日常检修（保养）进行检修，及时对浆染设备进行维护保养。

4、负责参与并组织设备维修人员对设备突发故障进行抢修，确保生产顺利进行。

5、负责对维修人员进行评价和考核以及各项专业培训。

1、认真执行设备科下达的年度和月度维修，组织参与做好本车间设备的周期维修工作。在修理完成后，按照《纺织工业企业设备管理制度》的有关要求填写大、小修理报告书，经车间主任审核后上交设备科。

3、负责执行车间制定的日常检修，按规定的内容执行检修，及时预防故障发生并做好相关记录。

4、对影响产品质量的设备突发性故障，组织人员进行抢修，确保生产的正常进行。

5、对运转中发现的问题及故障及时维修，并做好相关记录，填写《故障报修单》。

6、及时做好浆染设备的完好检修，对检修不完好的设备参与并组织人员进行返修。

7、参与对设备的攻关，改进和改造。

8、参加各种专业培训。

3．16仓库岗位制

3．16．1总概述：

负责落实仓库管理制度，做好车间各类物资的领取、贮存、保管和发放工作，确保车间所需物资的供应与使用管理。

3．16．2主要职责：

1、严格执行企业质量手册、质量体系程序文件、支持性文件，并对有关记录进行保存。

2、负责完成车间物资的领取、贮存、保管和发放工作，保证工作质量。

3、参加有关专业培训。

3．16．3工作程序：

1、及时清点仓库物资的数量，做好记录，不足量的及时到厂仓库领取，并如实做好各项领取物资的品种数量的记录工作。

2、及时做好物资的发放工作，保证生产顺利进行。

3、保好物资的防漏、防偷、防盗等安全工作。

3．17宿舍岗位制

3．17．1总概述：

负责对本部门员工居住宿舍按有关规定、进行管理，使员工能有一个安全、文明、舒适的生活环境，避免公用设施和能源受到人为损坏和浪费。

3．17．2主要职责：

负责按有关规定对本部门员工居住宿舍进行管理。

3．17．3工作程序：

1、负责本部门职工宿舍的管理，制定本部门住宿宿舍的规章制度，并督促员工自觉遵守执行。

2、负责本部门住宿宿舍的安排，协助新工办理入住宿舍手续。

3、负责本部门宿舍的用电和卫生管理，做好防火、防盗管理。

4、负责教育本部门住宿员工自觉遵守行政科制定有关宿舍管理的规定，教育员工养成讲卫生，讲文明的良好习惯，养成节约用水用电的习惯。

生产组织方案

宣传栏

为了验证生产工艺设计可行性，设备的可靠性，安全设施的有效性，各生产工序得到有效的组织协调， 安全有序的生产出合格的产品，制定本方案。

2. 培养生产一线班组长，为正式投产储备技术与生产人才

一、车间规划

1、划订原料、余料、物料、半成品、成品存放区

a、原料、余料

对入厂原料、生产余料按类别分区摆放于指定库房内，整齐摆放于划订区域内，标示明确。

b、物料

对入厂物料按类别分区摆放于库房划订区域内，标示明确。

c、半成品、成品

对生产的半成品、成品分区摆放于划订区域内，标示明确。

2、生产设备规划

按生产工序摆放设备，用地脚螺栓固定于地面上，并用路标漆划线标示，区分设备摆放区、车辆行走区、人员行走区、模具摆放区等。

二、管理制度

1、建立5S管理体系，贯彻5S管理精髓，确实执行整理、整顿、清洁、清扫、教养五个方面。

2、建立全员生产保养（TPM）管理体系，贯彻全员生产保养理念，配合保养部门做好预防保养及IE改善。

3、建立奖惩制度，对停开车余料发生量、个人卫生区、设备预防保养、产品品质等方面进行考核。

三、安全管理

1、建立安全生产宣传板，定期对安全作、安全隐患、工伤案例等宣导，加强生产人员安全意识。

2、于车间墙壁及存在安全隐患部位，粘贴安全图示及安全标语，进行安全宣导及安全提示。

3、对特种设备、生产设备建立安全检查周报及月报，对安全隐患进行排查、维修。

4、定期开展安全生产教育训练，教导生产人员安全知识。

5、对新进员工进行岗前培训，预知安全隐患。

6、购买统一工作服、安全帽、安全鞋、手套等安全防护用具。

四、生产标准化建立

1、建立生产设备标准作，保证设备稳定生产，确立产量标准。

2、编制各岗位人员作规范，建立标准作规程。

五、生产流程管理

1、建立生产流程表单，如：《轮班交待簿》、《领料单》、《混合记录》、《原料结存日报》、《再生料结存日报》、《换模开车检查表》、《作条件记录表》、《品检记录单》、《余料发生量记录表》、《生产状态单》、《生产单》、《缴库单》、《异常改善报告单》、《修复单》、《预防保养检查表》，管控生产流程。

2、每日审核生产流程表单，统计每天产量、余料使用量、余料结存量、原料使用量、原料结存量、生产时间、异常时间、异常原因等，并将设备异常及时通知保养部门修复及主管知晓。

六、品质管理

1、配合品检部门建立产品检查规范。

2、每天会同品检人员对产品尺寸、外观、物性进行抽检，并审核生产自主检查表（《品检记录单》）正确性。

3、建立品质看板，对品质异常进行宣导。

七、设备管理

1、针对设备异常填写《修复单》通知保养部门进行设备修复。

2、开展全员生产自主保养，将设备保养落实到人，每周对设备进行保养，并填写《预防保养检查表》，由保养部门定期进行检核。

八、人员管理

1、确实执行管理部门制定的考勤制度。

2、开展人员定期培训及机会教育。

3、建立《作技能考核表》，每季度对员工设备作技能进行考核。

九、生产绩效

1、成本降低

a、跟踪生产稳定性，研讨产速提升方案，降低生产成本。

b、开展开源节流，减少生产用水、电、消耗品等无谓浪费，降低成本。

c、进行IE改善案件提报，并其执行，降低成本。

d、制定一次收率、二次收率预定目标，并向目标达成。

e、设定每月车间管理目标，并向目标达成。

2、绩效考核

a、考核每月产量、收率、余料发生量、再生料结存量之异，并说明异常原因及改善对策，上报主管知晓。

本方案按照生产合格品组织实施。

一、 目的

1. 完成产品构件的制作，构件品质达到预计效果

3. 积累生产技术经验，优化生产工艺，提高生产效率

4. 检验、改进生产中各环节设备的性能及相互协调能力

5. 完善生产组织架构，制定生产、物资、工艺、质检等管理制度，以具备接订单后正常生产合格产品的能力

二、生产

生产备品下单包含 钣金、柜控硬件、系统软件

(一) 钣金加工：

根据客户指定要求进行钣金加工

(二)柜控初装

根据客户指定要求进行柜控设备安装

(三) 其他元器件

四、 人员组织

(一) 人员需求

(二) 人员来源

1. 公司内部协调

优先选用具备生产制作同类产品能力的人员，并且具有一定的组织、指导能力。

2. 雇佣临时工，对技术性岗位可采用雇佣临时工的形式，要求临时工精通对应岗位的作业内容。

(三) 人员培训

生产前对生产员工进行简单的生产流程和基本的视图培训（模具图、构件图、电气线路图） 提高生产作。 关键性技术岗位采用雇佣临时工时，老带新的模式学习作技能。

五、设备、工机具准备

(一) 设备准备： 生产区域、加工区域规划好

(二) 工机具准备 按照生产需求，工机具准备到位。

六、 技术准备 根据各构件生产工艺指导生产。

七、 成品检测 依据各构件成品标准检测，合格品入库；不合格品进行修复。

八、 成品展示

九、 异常问题处理

(一) 钣金缺陷处理

1. 一般缺陷：返修

2. 缺陷：报废

(二) 柜控硬件处理

1. 一般缺陷：维修

2. 缺陷：更换

(三) 系统缺陷处理

1. 一般缺陷：修复

2. 缺陷：重新研发

生产车间7s管理制度?

划分好人职责后，通过对其业绩进行相应的考核，给予相应的奖励以激励其继续保持，对于怠慢懒撒、敷衍了事的给予一定的惩罚，并对其进行通报批评。

1、整理(Seiri)

将工作现场的所有物品区分为有用品和无用品，除了有用的留下来，其它的都清理掉。目的：腾出空间，空间活用，防止误用，保持清爽的工作环境。

2、整顿(Seiton)

把留下来的必要用的物品依规定位置摆放，并放置整齐加以标识。目的：工作场所一目了然，消除寻找物品的时间，整整齐齐的工作环境，消除过多的积压物品。

3、清扫(Seiso)

将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、亮丽，创造良好的工作环境。目的：稳定品质，减少工业伤害。

4、清洁(seiketsu)

车间环境不仅要整齐，而且要做到清洁卫生，保证工人身体健康，提高工人劳动热情；不仅物品要清洁，而且工人本身也要做到清洁，如工作服要清洁，仪表要整洁，及时理发、刮须、修指甲、洗澡等；

工人不仅要做到形体上的清洁，而且要做到精神上的“清洁”，待人要讲礼貌、要尊重别人；要使环境不受污染，进一步消除浑浊的空气、粉尘、噪音和污染源，消灭职业病。

5、素养(Shitsuke)

努力提高员工的自身修养，使员工养成良好的工作、生活习惯和作风，让员工能通过实践7S获得人身境界的提升，与企业共同进步3定：定点、定容、定量，是7S活动的核心。

6、安全(Safety)

重视成员安全教育，每时每刻都有安全观念，防范于未然。 目的：建立及维护安全生产的环境，所有的工作应建立在安全的前提下。

7、节约(Se)

就是对时间、空间、能源等方面合理利用，以发挥它们的效能，从而创造一个高效率的，物尽其用的工作场所。

扩展资料

生产过程的划分

这一过程通常又可以划分为：

（1）工艺过程，即直接改变劳动对象的性质、形状、大小等的过程，它是生产过程的基本的部分。

（2）检验过程，它是产品形成的必要环节，检验不创造价值，却要花费成本，所以检验过程越少越好。

（3）运输过程，即劳动对象从一道工序向下一道工序转移的过程。

（4）自然过程，指处于自然力作用下完成自身性质的过程。如酿酒的发酵过程。

（5）加工等待过程，指下一活动不能连续进行所发生的停留与等待。

合理组织生产过程的要求

合理组织生产过程的基本要求包括：

（1）生产过程的连续性，即产品在生产过程中处于时间上的连续状态，没有时间间断；

（2）生产过程的比例性，即生产过程各阶段、各环节在生产能力上保持按比例发展，以实现资源的优化配置；

（3）生产过程的均衡性，指生产各环节中生产速度的稳定程度以及各工作负荷的相对稳定程度；

（4）生产过程的适应性，指生产适应市场变化而调整生产的能力；

（5）生产过程的平行性，即加工对象在生产过程中实现平行交叉作业。

参考资料来源：

车间合理化建议。

4、参加各项专业培训，提高业务水平。

完善的质量管理程序

1、严格执行企业质量手册、质量体系程序文件、支持性管理文件，并对与统计有关的、文件和记录进行控制。

各班组应严格执行岗位作法,认真履行自己的职责,相互配合、协调工作。关键控制点要按岗位工艺作法的规定严格执行、控制, 对出现的异常情况,要查明原因,及时排除,使质量始终处于稳定且受控的状态 。发现质量时,做到查不清不放过,隐患不排除不放过,预防措施不落实不放过。车间要对所生产的产品质量负责,做到不合格原材料不投产,不合格的半成品绝不流入下道工序。

严格的工艺管理制度

严格执行生产工艺规程,任何人不得擅自变更。对新工人和工种变动人员进行岗位技能培训,经考核合格并有熟练工人指导方可上岗作,生产车间要不定期检查工艺参数执行情况。严格贯彻执行岗位工艺流程的作法,对规定的工艺参数、技术要求应严格遵守、认真执行,按规定进行检查,做好记录,认真填写各项记录、日报表、台帐,做到及时准确、清楚、完整、规范。

原材料、半成品进入车间后,首先进行自检,符合标准或有接收手续许可投产。

严格执行标准、产品工艺要求,如需修改或变更,应提出申请,并试验鉴定,报请审批后可用于正式生产。

合理化建议、技术改进必须进行试验、审批后纳入有关技术、工艺文件用于生产。

合理的物品定置摆放管理:物品定置摆放,按区域分类放置,并做好标识

勤检查、勤转移、勤清理。安全通道内不得摆放任何物品。器材定置摆放,不得随意挪作他用,保持现场清还卫生,也实用方便。

行之有效的设备管理

严格执行公司设备使用、维护、保养、管理制度,严格遵守作规程,车间重点设备指定专人管理,实行重点岗位定岗作,天天检查设备的作控制系统、防护装置、油路畅通、油路油压、油位及蒸汽管道、气压等标准,做到设备管理日清扫、周维护、用保养。保持设备清洁,严禁跑冒滴漏;设备应保持作控制系统安全防护装置齐全可靠。

细致的工具管理

个人长期使用的工具做到领用与实物相符,丢失赔偿,各种工具工件按规定使用,严禁违章使用或挪作他用。精密、贵重工具、零件应严格按规定保管和使用。

成本控制的关键能源管理

积极改进节能职责,认真考核。开展能源消耗统计核算工作。随时检查设备运行情况,杜绝跑冒滴漏,消除长流水现象。

保证车间安全生产工艺的劳动纪律

车间可依据公司制度,详细制定管理细则,做到奖罚分明,考核方案科学、齐全,处理公开、公正、公平。严格现场管理,要做到生产任务过硬,管理工作过硬,劳动纪律,思想工作过硬。

文明清洁生产管理

车间清洁整齐,各种公示表格结构清晰规范,设计合理,填写及时,原始记录要完整,按规定填写。车间地面不得有积水、油污、污垢,管路/线路调协合理、安装整齐,严禁跑冒滴漏,管沟盖板完整无缺,沟内无杂物,及时清理,严禁堵塞。车间内工具、设备附件、工作台、产品架和各种运小车等均应指定摆放,做到清洁有序。合理照明,严禁长明灯、长流水、长风扇。下班前5分钟进行地面清洁,设备保养、规范物品摆放。坚持现场管理文明生产,文明运转,文明作,根治摩擦划伤锈蚀等现象。

重中之重的安全生产管理

经常开展安全活动,弄好班例会,不定期进行认真整改、清除隐患。贯彻安全,以人为本预防为主的安全理念。按规定穿戴好劳保用品,认真落实安全防护措施。

特殊工种作业应持特种作业作证上岗。新员工上岗作应有熟练工人带领指导,初期不得作。

真情管理

员工是车间生产的核心资产,车间管理人员要面对面的接触工人,也要非常了解工人们的工作环境,

巡查管理

岗位之间衔接的非常重要,每个岗位的工作内容不同,与之对应的岗位职责也就不尽相同。管理者首先要做到的就是多去现场监督、勤巡查,现场巡查切勿走马观花,才能及时发现问题。当问题出现的时候,首要的就是去消除生产异常,保证正常生产减少时间和能耗的浪费,而不是一味指责、更不是斥责。其次,不要单一地强调巡查的次数,而是在现场巡查中,眼睛要不断地转、不断地发现异常,并能在短的时间内找出对策消除异常保证全部的员工都能正常工作,员工才能信服、依赖你。

、成本管理

再好的设备也不能完全保证每次都能生产出合格的产品,所以在生产现场,必须将各个生产环节可能出现的问题进行汇总,然后将“划”到各个岗位上。但应尽量减少惩罚的次数和罚款额度,车间员工挣的都是体力钱、辛苦钱,本着互相理解的态度,从轻处理能让员工心存感激,更利于以后工作的开展。

如今，生产车间管理作用日益突出，强化生产车间管理工作,提高管理人员的素质，保证安全和质量，降低生产成本是企业发展的当务之急。对于一个生产型企业来说，生产车间管理是公司经营实施的主体，管理过程的顺利与否,直接关系公司方针目标能否顺利实现。以上十二招供致力于做好生产车间管理的生产型企业参考。

如何做好生产管理

三、工作内容、步骤与时间表

如何做好生产管理

如何做好生产管理，在职场上的时候，很多工作岗位都是在工厂的，而且工厂都是会制定好一些生产管理的，我为大家整理好了如何做好生产管理的相关资料，一起来看看吧。

如何做好生产管理1

步，车间管理制定与制作，首先要确定生产任务，把订单汇总，收集订单中产品数量、规格，订单执行日期和产品交货日期等信息。

第二步，车间管理制定与制作，再次要平衡生产能力，确定产能，包括人员和设备能力，运行情况等。根据生产任务和车间产能，拟定生产。编制生产单，生产审核。

第三步，车间管理制定与制作，要掌握生产进度，安排生产，将生产任务分解到各个车间和班组。

第四步，车间管理制定与制作要提高生产效率，落实生产任务后，实时跟踪，了解实际执行与的异，找到造成异的原因，进行改进。寻找提高生产效率的方案，如提高设备利用率，减少搬运，上下原料时间等。

第五步，车间管理制定与制作，一定要做好相关的人员的密切交流与配合，交流与沟通是当今生产型企业的重要的一个及时有效的途径和方法。

第六步，车间管理制定与制作，一定要做好相关人员的任命与权力的赋予和使用，并且一定要做好企业的相关的监督和执行部门的进行相互之间的有效的监督和权利的相互制约等。

如何做好生产管理2

一、管理的四个基本职能

管理：四个职能中重要的一部分，解决目标与资源之间的关系

流程管理：解决人与事的关系——你能不能让所有的事有人做，能不能让所有的人有事做。有很多公司的流程管理是拿来做审批用的，这是完全错误的

组织管理：告诉你说权力跟如何分配，它们两个之间怎么去匹配，怎么保证每一个有权力，每一个权力有

控制管理：保证组织各部门各环节能按预定要求运作而实现组织目标的一项管理工作活动。

二、为什么管理如此地重要？

什么是：

由目标和行动两方面构成，目标，超越现阶段的工作成果，对战略的一个安排，决定你目标的是三个要素：你对未来的预测、你下的决心和你的战略想法。提出目标不去行动，目标只是口号，行动便是的核心，“”这个词其实很简单，从本质上来讲，它其实是寻找资源、不断实现目标的过程。这个过程、目标并不关键，关键的是实现目标的行动“就是为了实现目标而寻找资源的一系列行动”。也就是说，当我们讨论的时候，就是讨论怎么能够为目标配上资源。

制定

1、寻找策略距，构想未来，发现策略性距

2、行动，清楚地知道我们的行动方向能够指向我们的目标，

我们的起点是目标，终点还是目标，我们以目标作为起点，用目标实现做检验，所以的起点、终点是同一个，就是目标。所有的工作安排都是由这个目标来确定的。

管理变得非常重要，原因是在于一个企业如果健康成长，它就一定是要协调三对矛盾：长期与短期、变化与稳定、效率与效益。大家记住，这些矛盾不是要把它解决掉，因为是没办法解决的，你需要做的是让它们平衡和协调。

这三对矛盾实际上是可以通过管理和目标管理来平衡和协调的。给高层管理者设的目标是两样东西，叫做投资回报和市场占有率的增长。也就是说一个高层管理者他如果能把投资回报做到，能够保持市场占有率的增长，其实就解决了一个公司长期和变化的问题。这两件事情大家记住是交给高层，也就是说作为高层管理者，你本人是要对这家公司的长期和这个公司的变化去负责的，这件事情是别人不能替代你的。

你如果没有好的管理的话，你会发现这个公司的管理是错位的。管理一错位，整个就乱了，一个企业健康成长的六个目标分为三组，每一组人承担两个目标，这个企业就可以健康发展，这是提醒的第二个问题。

目标到底应该怎么设？个就是战略，第二个就是决心，第三个就是未来的判断。另外，你提出这个目标，还应该是可以去执行的，在这方面提醒两件事情。

件事情就是任何目标都必须可衡量。目标一定是可以检验的，不可检验的目标是没有任何意义的，就像我们很多人说我要当过好人，这是不可检验的目标，如果我每天帮一个人这就可以检验。所以在整个目标设置当中，有一个要求，这个目标要可以检验，因为不可检验就不可执行，这是我提醒的点。

第二点，我们在任何目标设定当中都必须配时间。任何目标一定要放时间，不放时间的目标也是没有意义的。

我们怎么能够让这个目标实现？我们在谈目标的时候重要不是这个目标，而是让这个目标能够实现，我们如果想把整个目标做好，要求目标是自上而下，也就是从总目标一个一个分解到，直到个人目标，另外保障实现目标的行动要自下而上。管理的体系是两个动作，是目标从上往下分，一直分到个人；第二是从下往上保障，保障行动目标是对的。

1、目标一定是从上往下走，一定不要从下往上来。知道我们喜欢犯的错误是什么，你们现在要求做年度预算各个部门报，报完起来然后往下一拍就行。目标决定不能从底下往上报，这样只有两种可能，一种是报大目标换更大的资源但是没打算实现；第二是目标报小，换激励政策。请大家记住，有关目标不做任何的授权，目标一定是上边来定，其他东西都可以授权，惟有目标设定是不授权的。

2、目标必须是个人的目标。目标一定要给到个人，目标不可以给到部门。我们很多时候认为销售目标就是给销售部的，不对，销售目标是给销售部的。我们给销售部的不是销售目标，我们还会给销售部其他的东西，但是这个目标是给销售这个人，必须要给到个人。

3、每一个人承接的不是目标，而是一套解决方案。他必须去承诺这个解决方案，怎么让这个目标怎么实现。目标不是我给你的 1 个亿销售额，是你告诉我实现这 1 亿的销售额的行动方案是什么。

三、管理工具

实施的过程当中，管理学有两个成熟的工具，一个是 PDCA，一个是叫 OGSM-T，用一个实际作的角度跟大家讲这两个工具怎么用。

把 PDCA 和 OGSM-T 这两个重要的工具做一个分解，首先做必须做的四个动作是什么，看看你们这个动作做了没有。

个是一定把现在和未来看清楚，一定要看未来，对未来有一个构想和预计；

第二个动作，你一定要想，我从哪里走、我会遇到什么变化，一定要把这个想清楚，因为想得通才能做得通；

第三个动作是算得清。所谓算得清，就是我要实现这个目标要的资源到底是什么；

第四个动作是要把结果和过程统一起来，这叫控得住。

接下来我们再看看在实施管理时可能存在的问题。

有要求没承诺：我们经常提要求，这样这样，但是不管承诺。

有承诺没要求：人拍着胸脯说，老板这个事情交给我吧，没问题，但是没要求，如果你的是这样的设计就会有问题。

有目标没衡量：我们会设计非常多的目标但是不可衡量，像你说要当一个好人，我的学生告诉我要多读书，这是不可衡量的，不可衡量的目标是没意义的。

有衡量没量化：很多目标没有具体化的表述，口头化情况明显，说到哪里算哪里。

有没有主次：什么重要什么不重要不排序，重要的事情必须要排。

有时间没阶段：我们管理的要拆成季度、月、周，看看每个月、季度、周的目标是不是都实现了。

有没措施：我们所有的总结主要的是总结措施，不是总结那些数字，数字在这个时候没有任何意义。

有总结没有分析：我们需要你做分析，就是要真正地知道所有数字背后的逻辑是什么。数字它其实是个陷阱。如果你不知为了应对外购件无法及时到位，而对生产造成影响的状况，在软件中，提供了"订单交期预测"的功能。在这个程序中，我们可以对某一订单的采购执行情况进行查询，同时软件还会分析出由于采购问题对生产产生的影响。使人员对于后续生产的影响有一个准确的认识，便于在生产调整中，有效的进行模拟和调整，消化不良影响。道它背后真实的原因，这个数字会误导大家。

有过去没未来：喜欢把过去讲得太过丰厚，把未来讲得太过单薄。

有数据没有行动：衡量标准的.数据写明白了，但具体措施、行动却没有出现。

有继续没有安排：并应该继续，但却没有衔接的具体安排。

分解到年度、季度、月、周、天，一旦出现变化，实事求是地去调整，要能够包含变化。

是为实现目标、寻找资源的一系列的行动方案。

如何做好生产管理3

通过在订单交期预测模块中，对采购的执行情况做了分析后，如果确实有调整生产的需要，或调度人员可以通过生产模拟、调整程序，对生产进行分析和有效调整。

对于细部的车间生产，我们可以通过生产进度控制模块进行管理，在工作中心中，可以了解各工作中心的生产安排以及负载。对于生产过程，可以利用生产过程状况分析，查询到产品的制造进度。在生产过程管理中，软件可以实现按照工序报完工、序间的质量检验、以及计件工人的计件工资自动核算。

扩展资料：

从以往与企业的接触的经验来看，也并不是所有的客户都对订单交期有苛刻的要求，完全不允许有交货期推迟的情况发生。但客户对企业的要求是一定要给出准确的信息，比如：现在无法交货，那么客户需要知道为什么无法交货，是生产进度问题还是外购件没有到位

客户需要知道，我的订单已经进行到什么步骤了，还有那些工作没有进行。一般来说，只要我们对于这些问题给了用户明确的答复，大部分的客户都会做出让步，给出一个推迟的日期。但是如果我们没有按照交货，而又没办法给出准确的订单执行进度的话，客户一方面会因为无法了解具体的情况而表示不满，另一方面，会对企业的管理水平产生很强烈的质疑，这个客户很容易的就丢掉了。

目前，国内企业选择种生产管理模式的居多，即牺牲内部资源，不切实际地满足客户需求，有时甚至是盲目追逐市场需求。以市场为导向、限度满足客户需求，这本是正确的经营思想，但是由于企业管理水平的局限而被动接受市场的推动，企业将为此付出库存增加、效率降低、成本上升的惨重代价，终导致恶性循环，影响了企业的持续经营。

合理的车间管理建议。

车间管理建议

1. 到位 3．15．3工作程序：人人有责

按照公司车间的生产、流程等，严格明确各人（办公室、班组人员）的职责所在（设备保养、工作区域卫生、班组园地，仪器工具爱惜、工具摆放等），让其明确自己的权力，权力有多大，在保证正常安全生产的前提下，人可以发挥对自身工作范围内更有效的工作、管理方法。

2. 奖惩机制

3. 班2、负责对设备科设备员验收后不合格的维修质量问题，参与并组织返修。前会提示

针对一些常见的低级错误，可以在班前会上给予提示，同班组其他人员一并学习改善。

4. 培养意识

加强人的意识，通过培训、谈话，实时了解人想法，对在自己工作中有更好的生产、管理等方面合理建议的，倡导并共同学习

车间现场管理实施步骤

定量：规定合适的数量

对于初成立的组织（企业，工厂），一般应从基础的5S（整理，整顿，清扫，清洁，素养）开始。

偶然性波动

掌握了5S现场管理法的基础知识，尚不具备推行5S活动的能力。因推行步骤、方法不当导致事倍功半，甚至中途夭折的事例并不鲜见。因此，掌握正确的步骤、方法是非常重要的。

步骤1：成立推行组织

推行委员会及推行办公室成立

组织职掌确定 ，委员的主要工作 ，编组及区划分

建议由企业主要出任5S活动推行委员会主任职务，以视对此活动之支持。具体安排上可由副主任负责活动的全面推行。

步骤2:拟定推行方针及目标

方针制定：

推动5S管理时,制定方针做为导入之指导原则

例一：推行5S管理、塑中集形象

例二：告别昨日，挑战自我，塑造捷虹新形象

例三：于细微之处着手，塑造公司新形象

例四：规范现场·现物、提升人的品质

方针的制定要结合企业具体情况，要有力。方针一旦制定，要广为宣传。

目标制定：

先予设定期望之目标,做为活动努力之方向及便于活动过程中之成果检查

例二：有来宾到厂参观,不必事先临时做准备

目标的制定也要同企业的具体情况相结合。

步骤3:拟定工作及实施方法

拟定日程做为推行及控制之依据

收集资料及借鉴他厂做法

制定5S活动实施办法

制定要与不要的物品区分方法

制定5S活动评比的方法

制定5S活动奖惩办法

其他相关规定（5S时间等）

大的工作一定要有，以便大家对整个过程有一个整体的了解。项目者清楚自己及其他担当者的工作是什么及何时要完成，相互配合造就一种团队作战精神。

步骤4:教育

每个部门对全员进行教育

5S现场管理法的内容及目的

5S现场管理法的实施方法

5S现场管理法的评比方法

新进员工的5S现场管理法训练

教育是非常重要，让员工了解5S活动能给工作及自己带来好处从而主动地去做，与被别人着去做其效果是完全不同的。教育形式要多样化，讲课、放录像、观摩他厂案例或样板区域、学习推行手册等方式均可视情况加以使用。

步骤5:活动前的宣传造势

5S活动要全员重视、参与才能取得良好的效果

主管发表宣言（晨会、内部报刊等）

海报、内部报刊宣传

步骤6: 实施

前期作业准备

方法说明会

道具准备

工厂"洗澡"运动（全体上下大扫除）

建立地面划线及物品标识标准

"3定"、"3要素"展开

定点：放在哪里合适

定容：用什么容器、颜色

三要素：场所、方法、标识

定点摄影

做成"5S日常确认表"及实施

红牌作战

步骤7:活动评比办法确定

加权系数:

困难系数、人数系数、面积系数、教养系数

考核评分法

步骤8:查核

现场查核

5S问题点质疑、解答

举办各种活动及比赛（如征文活动等）

步骤9:评比及奖惩

依5S活动竞赛办法进行评比，公布成绩，实施奖惩。

步骤10:检讨与修正

各部门依缺点项目进行改善，不断提高。

通过对5S管理进行定期的审查，找出不足之处加以改正。

步骤11:纳入定期管理活动中

标准化、制度化的完善

实施各种5S现场管理法强化月活动

需要强调的一点是，企业因其背景、架构、企业文化、人员素质的不同，推行时可能会有各种不同的问题出现，推行办要根据实施过程中所遇到的具体问题，采取可行的对策，才能取得满意的效果。

5S现场管理法实施要点

整理：正确的价值意识---「使用价值」，而不是「原购买价值」

整顿：正确的方法---「3要素、3定」+ 整顿的技术

清扫：化---明确岗位5S

清洁：制度化及考核---5S时间；稽查、竞争、奖罚

素养：长期化---晨会、礼仪守则

5S管理推行口诀

整理: 需与非需、一留一清

整顿: 科学布局、取用快捷

清扫: 美化环境、拿来即用

清洁: 形成制度、贯彻到底

素养: 遵守制度、养成习惯

5S现场管理法与其他管理活动的关系

5S是现场管理的基础，是TPM（全面生产管理）的前提，是TQM（全面品质管理）的步，也是ISO9000有效推行的保证。

5S现场管理法能够营造一种"人人积极参与，事事遵守标准"的良好氛围。有了这种氛围，推行ISO、TQM、及TPM就更容易获得员工的支持和配合，有利于调动员工的积极性，形成强大的推动力。

实施ISO、TQM、TPM等活动的效果是隐蔽的、长期性的，一时难以看到显著的效果。而5S活动的效果是立竿见影。如果在推行ISO、TQM、TPM等活动的过程中导入5S，可以通过在短期内获得显著效果来增强企业员工的信心。

5S是现场管理的基础，5S水平的高低，代表着管理者对现场管理认识的高低，这又决定了现场管理水平的高低，而现场管理水平的高低，制约着ISO、TPM、TQM活动能否顺利、有效地推行。通过5S活动，从现场管理着手改进企业"体质"，则能起到事半功倍的效果。

怎样做好以5S为主的现场管理

培训先行

公司质量管理处编写《现场管理》宣传教材，发到各车间生产班组。举办车间主任和职能处长参加的公司现场管理培训班，然后由主任、处长在本单位组织全员培训，使大家都知道现场管理的要求、5S管理法和考核标准。公司对车间员工进行现场管理知识抽查考试，公布成绩。通过培训和宣传，做到家喻户晓，营造出抓c的氛围。

一把手工程

为了加大现场管理的力度，公司管理者明确提出现场管理是一把手工程。各生产车间一把手具体负责现场管理工作，抓落实、抓考核、抓奖罚。公司视各车间现场管理工作的优劣作为对一把手考核、奖罚和任免的依据。车间主任时常在现场巡视，对现场管理出现的问题随时要求员工纠正，做到雷厉风行。

日检查日公布

各车间都成立了现场管理检查组，做到日检查、日公布，当日检查出来的问题，在第二日要公布整改结果。质量管理处是公司现场管理的组织部门，每周对车间现场管理按15条考核标准进行检查，每月向全公司公布车间排名和得分情况，并与奖罚挂钩。奖罚激励机制使车间的日检查日公布工作得以坚持下去，起到日清日高的效果，现场管理不断改善。

职能处室齐上阵

职能处室都尽职尽责的配合车间做好现场管理工作，现场管理已从环境卫生、物品定置向设备维护、产品质量等深层次扩展。如总工办、产品所，工艺所要保证生产现场的技术文件正确、完整、统一，生产处要抓好物流管理，设备处要加强对车间设备的巡视、维修和指导，质检处要做好首检、巡检和终检等。

规范管理行为

规范管理行为是推选以5S为主的现场管理的保证。公司制订了一系列现场管理的制度和规定，设计了各种记录表，还给每个车间配置了现场管理专用板，内容有现场管理要求，日检查、周检查公布栏和员工5S条例等。各车间都制订了《5S现场管理实施方案》。通过执行严格的规章制度、填写细致的记录表格和对照条例要求，调动起广大员工的积极性和自觉性。从约束员工个人行为走向规范组织管理行为，这是现场管理质的提高。良好的现场面貌代表员工素质良好的和组织的凝聚力，现场管理推动企业生产力发展。