品牌延伸的成功案例_品牌延伸的成功案例有哪些

品牌形象论的成功案例

您可以想像一下，这种传统公司，如果他们真的搞懂了互联网，是多的事。这种千亿市值的公司，在过去是很难做到的。但在赢家通吃的互联网的时代，一但把这个东西做到的时候，其实是没有第二名、第三名的机会的。

成功的典型案例是大家熟知的万宝路（Marlboro）和可口可乐品牌形象。万宝路一度曾是带有明显女性诉求的过滤嘴香烟。自1950年代中期开始，万宝路香烟开始和“牛仔”、“骏马”、“草原”的形象结合在一起，从而，万宝路的世界逐步扩大，获得了前所未有的成功。万宝路的粗犷豪迈的形象从此深入世人之心。美国的快餐品牌麦当劳和肯德基也分别以麦当劳叔叔和肯德基上校的形象来体现品牌特点，输入民族性格的符码。

品牌延伸的成功案例_品牌延伸的成功案例有哪些

品牌延伸的成功案例_品牌延伸的成功案例有哪些

1998年1月，海尔与中科院化学所共同投资组建“海尔科化工程塑料研究中心有限公司”，从事塑料技术和新产品开发: 4月25日，海尔与广播电影电视总局科学研究院合资成立“海尔广科数字技术开发有限公司”，从事数字技术开发和应用: 6月20日,海尔与航空航天大学、美国C-确定品牌的联想是品牌延伸的步，核心品牌只有在消费者心目中具有一定的联想性，才能进行合理联想。确定品牌联想的方法多种多样，比如名称联想法、品牌特质联想法和映射联想法等。在确定品牌联想之后，就要根据这些联想找出品牌延伸的产品。品牌延伸的产品可以从联想的清单中来寻找。在确定延伸产品之后，就应为其选择恰当的品牌名称。WOLD公司合资组建“北航海尔软件有限公司”，从事CAS/CAM/CAE软件开发。这表明，海尔开始进入知识产业，而且上述知识产业的产品都是海尔未来发展所需要的，两者形成- ~体化关系。

简述产品线延伸的三种具体方法

2再分析采取这种策略的因素

众所周知的一个现象：当企 业发展到一定规模和较成熟 的阶段，想继续做强做大， 攫取更多的市场份额，或是 为了阻止、反击竞争对手时， 往往会采用品牌延伸策略， 利用消费者对现有品牌的认 知度和认可度，推出副品牌 或新产品，以期通过较短的 时间、较低的风险来快速盈 利，迅速占领市场。 然而，所有成功和不成功的案例都表明，产品线延伸不是企业壮大的保险箱，一劳永逸，更不是包治百病的灵丹妙，一抓就灵。对大多数企业而言，产品线延伸意味着新的问题和新的风险。 产品线延伸，延伸至多远？ 产品线延伸策略有较多模式，一般分为以下三种： 种是向上延伸策略，企业以中低档产品的品牌向产品延伸，进入产品市场。一般1、品牌延伸来讲，向4、基于特征的品牌延伸，即共享产品某个显著特征的延伸，能够强化关键产品的特性。上延伸可以有效地提升品牌资产价值，改善品牌形象，一些品牌，特别是一些原来定位于中档的大众，为了达到上述目的，不惜花费巨资，以向上延伸策略拓展市场。 然而国内很多企业，这条路似乎走得不是那么顺利。比较典型的例子是熊猫手机。熊猫手机一直定位在中低档国产手机，在获得一定的品牌认可度之后，熊猫不惜花费巨资，推出手机，企图打入市场，最终碰得灰头土脸，一败涂地。当年的马志平私下聊天时曾不无苦恼地说，熊猫手机的技术及质量并不逊于同类竞争品牌，却始终卖不出好价钱，似乎怎么都改变不了消费者对熊猫手机“低档手机”的印象。第二种是向下延伸策略，即企业以品牌推出中低档产品，通过品牌向下延伸策略扩大市场占有率。一般来讲，采用向下延伸策略的企业可能是因为中低档产品市场存在空隙，销售和利润空间较为可观，也可能是在产品市场受到打击，企图通过拓展低档产品市场来反击竞争对手，或者是为了填补自身产品线的空档，防止竞争对手的攻击。

品牌延伸的关键因素包括

指某一品牌产品的质量好坏、荣辱、毁誉的量度，是构成品牌美誉度的主要内容，也是品牌拥有者最需细心呵护的工作，从科技开发、生产工艺、产品流程、原辅材料、过程控制、检测检验、包装运输、产品陈列到销售发货。一句话，消费者使用时的评定和使用寿人可能习惯了“自由”，不大“循规蹈矩”，马路沿子上下均可自由行走，然而在四川丰田，记者却遭遇了委婉的批评。按照日本丰田的安全管理规则，车行道和人行道是严格分开的。尤其这是汽车制造厂，随时都会有汽车来往，为了保证人身安全，行人禁止走车行线，这在四川丰田已成为人们的一种自觉行为，即便是休息日没有汽车往来时，他们也自觉走在步行道上，与记者毫无顾忌地走上走下形成了鲜明的反。他们告诉记者，他们在日本丰田的工厂里，听说许多老职工由于几十年“循规蹈矩”，在偌大一个工厂里闭着眼睛都不会走错地方，当然更不会出。进了车间，这回记者也学聪明了，先问车间里有何安全行走的规定，果不其然，“绿色通道可以步行”。车间地面上画出了供员工行走的绿色线路，为了安全，大家在车间里都自觉走这条安全线，没有“越雷池”的人。也就是说丰田公司的安全管理“润物细无声”，已转化为员工的自觉行为。对于如何给企业做培训，可以浏览时代光华网站的培训商城频道，在那里可以选择你想培训的课题和内容。命的评定构成质量美誉，而这又是靠安全系统环节的严密管理来保障的。

品牌延伸，就是把一个成功的品牌，从初始品类再扩展使用到其它新产品上。品牌延伸这一做法有其广泛的“市场”，人们有各种理由：品牌自信、充分发挥品牌价值、节约推广成本、商更易接受。

企业品牌延伸策略方式

品牌延伸之所以可能，从根本上说还是因为品牌具有延伸弹性。这种弹性是从心智认知角度考量的，即是顾客心智中对于某品牌在品类间延伸使用的一种容忍度。

品牌延伸是企业推出新产品，快速占有并扩大市场的有力手段，是企业对品牌无形资产的充分发掘和战略性运用，因而成为众多企业的现实选择。

1、基于联合消费的品牌延伸，即与母品牌联合使用以强化品牌的三种利益（功能、情感、精神）的延伸。

2、基于交替消费的品牌延伸，即提供与母品牌一样的利益，但产品在不同情境中使用的延伸，能够强化品牌的功能、情感、精神利益。

3、基于替代的品牌延伸，即代替原有产品、作为技术淘汰时后备选项的延伸，通常发生在基于技术的市场里，新的解决方案是用来回避原有产品被淘汰的风险。

多品牌战略的实例

成功为了建立品牌，真正的和强势品牌，必须为品牌建立一个完整的支持系统。从市场调研、产品开发设计、品牌和产品定位、广告投放等全方位为品牌服务，在品牌产品的营销上要形成内在一致的整合品牌传播。自相矛盾，会个人觉得这最为成功的多品牌运作案例要算宝洁公司，它旗下的许多品牌相信大家也不陌生，由海飞丝、飘柔到舒服佳、伊；由佳洁士到汰渍再到吉列系列等等。它的每个品牌都是一个单独的品牌形象，而又全是家居生活方面的必须品，没有脱离家居生活用品这一块而单独开发其它领域的品牌。抵消公司为品牌所作的努力，更会毁了品牌的美好联想，不知道品牌代表什么——如品牌个性冲突、价值观多变等。浙江有一个十分的品牌，其品牌服装在一地以2折销售，这无异于自毁品牌。这样的服装品牌——当服装成为一个人的个性象征时——是不可能真正建立起来的。的公司案例3

有哪个企业从失败走向成功的案例？

嘉陵股份有限公司的JIT推行；

嘉陵股份有限公司所生产的“嘉陵”摩托车是品牌，现有8种排量（35－150ml）100多个车型，累计产销量逾1000多万辆，占全国摩托车总量的1/5以上，现已形成年产200万辆的生产能力。这家公司具有强大、完善的开发、生产、营销体系，出口50多个和地区。 在过去，嘉陵公司也经历了大批量生产摩托、市场供不应求的阶段，随着市场竞争越来越激烈，摩托车的品种和式样越来越多，嘉陵摩托也积压了很多的库存。为此，嘉陵公司通过实行JIT，获得了良好的效果；

嘉陵股份有限公司在推行JIT生产管理的过程中，根据JIT生产管理的思维和原理，经过多年的探索和试点，总结出了一系列推行JIT生产的有力措施。国内企业可以借鉴嘉陵公司的宝贵经验，结合本企业生产情况以及市场变化等因素制定相应的推行举措； 多品种作业

由于市场竞争的压力，嘉陵公司被迫实施“多品种、小批量、转产快”的生产方式。这样就可以满足市场多品种、小批量的需求。在摩托车生产线上可以间隔生产多种不同品种的产品，而且不同型号产品生产的换线速度很快。这样就提高了企业对市场的适应能力，能够尽快地满足用户的需求； 加强人本管理；

JIT生产方式是需要人来推广的。为此，嘉陵公司加强了实施“一人多岗、一专多能、一线多品”和“多功能小组”的人本管理。人是企业最宝贵、最有价值、最富有创造性的资源，是企业生存与发展的无价之宝和资本。只有高度重视人的管理，才能提高员工的技能水平，充分发挥员工所具有的功能和潜力； 加强物流管理；

嘉陵公司还强化了队伍物流的管理，实施了“一个产品流”、“一个盛具流”、“二分三定”配送流，“二定一线”（从去年4月份开始，我每个礼拜会跟杨总吃一顿饭，吃饭的时候一开始没有明确的目标，我们只是在想，仁和这么一个大公司，怎么才能做互联网的转型。当时大家心里都没有概念，觉得公司有很多资源，但资源怎么用，没想好。当时的核心思路就是用户的概念。仁和每年卖几亿袋优卡丹、妇炎洁等，我们怎么才能把消费者转化成我们的用户呢。即定置、定具、划线）等物流管理方式。这样做有利于理顺物流关系，开通物流渠道，做到有序、畅通无阻地流转，为适应市场需要，实现“多品种、小批量、转产快”生产方式创造了良好条件； 推行准时制生产；

嘉陵股份有限公司制定了“准时制”生产管理办法。具体做法是：首先，制定了成品总装及配送的时间段；其次，承认延时的客观存在，制定所允许的延时量的范围；再次，加强检查考核，促进延工、误时等现象的逐步减少，直至“0”延时量———准时化的实现； 推行按需生产；

这家企业实施“按需配送、额生产”的方式，成品总装按照市场销售的需要组织生产，生产现场又以总装为成功的公司案例1龙头拉动零部件生产。同时，各个环节的组织是采用上道工序按照下道工序的需要与现有库存周转量的额方式进行的。整个物流过程是上道工序按照下道工序的需要进行配送流转的。这是企业组织生产管理，实现高效、有序运作的有效方式。只有这样才能实现“按需生产”； 加强四维管理；

嘉陵股份有限公司还加强了以分厂厂长或车间主任为主体的“四为”管理，形成以厂长为首的生产管理。所谓“四为”管理，就是建立、健全、完善以厂长为首的管理运行机制，以生产为中心的作业运行机制，以员工为主体的行为规范激励机制，以产品质量为中心的质保运行机制； 推行制定洁净管理；

为了生产现场的良好环境，嘉陵股份有限公司还推行了5S活动，对生产现场实施定置、整齐、洁净等管理，营造定置划线有标识、“一平一齐五洁”的生产现场，形成有序物流、环境优美、行为文明的现场管理。这样做的目的是一 单一产品——电冰箱为了能够让员工心情舒畅地工作，树立一个良好的企业形象； 追求完美：六零管理；

所谓“六零”管理，主要是指：产品质量“零缺陷”、作业手段“零故障”、物资周转“零库存”、员工行为“零错”、降低成本“零浪费”、现场管理“零松弛”等。通过对“六零”。

成功的公司案例

品牌延伸的关键因素包括相似度、品牌内涵、产品风险、用户创新。

日本经济10年低迷已成为众所周知不争的事实，但鲜为人知的却是日本汽车业经营状况被普遍看好，特别是丰田汽车公司的经营项目利润将突破1万亿日元大关，这不但是该公司有史以来的记录，也是日本所有企业的记录。

于是仁和又推出一个非常有价值的产品，叫叮当快，现在已经覆盖了全国20多个城市，能够在28分钟以内把送到你的家里。有一天半夜，我的孩子发烧了，我下单不到20分钟，他们就把送到我家了，这种体验做到了，对于用户来讲，半夜三更的下雪天，可能出去找了半天，都找不着店，但是人家很短时间就能给你送到家。

在四川丰田每个车间都有一个区域，专门用黑板甚至用绳子挂起一些纸张，多是流程的每一步质量管理，但更吸引记者眼球的是一张张工人们来自生产中的保质增效又降低成本的建议图。一张图纸上，清晰地画着一个工件，该工件大概是属于易损工件需经常更换。而工人在实践中发现，该工件易损部位只是头部，是可以单独更换工件头部的，完全不用整个工件更换，这样无疑将降低成本。据介绍，由于鼓励工人们在生产中不断提出建设性的意见，工人们热情很高，对于切实可行并已批准使用的新技术、新方法，对发明人都按其效益给予档次不同的物质奖励。

不拘一格用人才

在今天这个知识经济时代，如何选人才、用人才、培养人才是每一个企业面对的严峻问题。有些企业实行高学历用人，认为学历越高能力越强，学历已从大专升至大本，如今连大本也不行了，要研究生以上学历。四川丰田则不然，矶贝对记者说，他认为在人才培训方面，在教室里上课这种形式实际没有什么意义。销售部的介绍说，她对下属是言传身带。比如为商写一份促销报告，她要让他去想如何做到言简意赅，关键地方要帮他们改，练几次逐渐练出来，如果你练出来了做得很好，公司给你高的评价也就意味着高的报酬。而这一切是教室里培训不出来的。

成功的公司案例2

说起仁和，可能您不太知道，但说起他们的广告，相信您一定不陌生，比如陈道明做的感冒广告，家有儿女做的优卡丹广告，还有周杰伦的闪亮滴眼液，林心如代言的妇炎洁。仁和过去的成功靠什么?就是靠拼命打广告，让广告深入人心。

比如妇炎洁，妇炎洁最早的形象代言人其实不是林心如，是付笛声。为什么后来付笛声不做他们的代言人了呢，中间有一个笑话，也是一个真事。有一次付笛声坐电梯的时候，一个人看见他说你是付付付，没有想起来付什么，说了一句，你就是妇炎洁。

结果付笛声真的是恨不得找个洞赶紧钻进去。因为他没想到整天的放广告，让这个品牌深入人心，大家已经记不住他叫付笛声，而是叫他妇炎洁了。后来他见了仁和的大老板，说实在不好意思，我不能再当你们的形象代言人了。尽管这是个笑话，但反映出过去这个品牌靠的是打广告的模式营销。但从2012年开始，您会发现，仁和的广告少了很多，是因为广告模式开始变得失效，或者说效率投入产出不成正比。

后来仁和又用了很多办法营销，最早是品牌为王，之后是渠道为王，再后来是终端为王，终于在今年提出了赢在云端的战略转型，这个战略转型对于传统企业是全新的，过去再怎么弄，还是在营销层面，而今天的互联网转型是在整个的战略层面，这个战略层面是他们的大老板杨文龙杨总亲自抓的，他现在99%以上的精力都是放在互联网的业务上面。

以前我们怎么解决这个问题?我相信大多数人都跟我一样，陪孩子睡觉的时候都睡的很轻，总得看看她有没有把被子蹬掉，蹬掉了就赶紧把被子盖起来，一晚上醒五六次，第二天上班头都晕晕的，后来让她姥爷陪她睡觉，但这实在不厚道。

然而有没有一个办法，既能让大人安心睡觉，孩子蹬了被子我们也立刻能知道。我们想出一个办法，叫智能优卡丹，它由两部分构成，一个是智能体温计，另一个是提醒装置。从1992年开始，海尔从一种产品开始向多种产品扩张，全面实施多元化战略。通过兼并、收购、合资、合作等手段，迅速由单一的冰箱产品进入冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域；1997年，以生产数字彩电为标志，海尔又从白色家电领域进入黑色家电领域；1998年，海尔又涉足国外称之为米色家电领域的电脑行业。在进行扩张时，海尔以吃"休克鱼"的方式进行资本运营．坚持以无形资产盘活有形资产，即以经过实践检验的具有海尔特色的先进管理理念、管理方法盘活被兼并企业的资源，既保证了资本运营的．又实现了低成本扩张。达到了在最短的时间内把海尔的规模做大，把企业做强的目的。海尔主业仍然是家电行业，销售额约占海尔总销售额的40～70%。 2001年，海尔通过在产业领域创出的品牌的信誉进入金融业，搭建了海尔的金融框架，包括入主青岛商业银行、长江证券、成立保险公司，人寿保险合资公司，财务公司，为进入资本市场奠定基础,为今后的发展搭建了更为广阔的舞台。从相关多元化到不相关多元化。从制造业向服务业发展。发展纽带从类似的产业模式到服务品牌转变。在多元化发展方式上从以强扶弱的合并方式到强强联合的合资方式转变，在地域上从青岛到山东到全国到到欧洲到美日。体温计贴在孩子肚脐外面，我们发现不管冬天还是夏天，只要孩子肚脐那块的温度低于25度，孩子就容易着凉，所以我们设定温度一到25度，就开始报警。

开始想直接通过蓝牙信号，让手机报警，结果发现这个方法不好，会把家里人都吵醒。于是改进了一下，用了一个手环，蓝牙信号直接发到手环上，爸爸戴着，一旦体温计温度低于25度，手环自动报警，这样只会把爸爸吵醒，而妈妈可以继续睡觉。

这样一来，把我们原先的问题就都解决了，不用像以前一样担心孩子有没有蹬掉被子，因为手环一报警，睡的再沉，也能把你震醒。有了这个东西，你就可以放心的睡觉，它解决了家长很大一个难题，这个过程就是把消费者转变成用户，让用户每天都使用你的产品。

这个是什么?这就是用户体验，非常好的体验。

过去，我们卖了无数的产品，可我们根本不知道这些产品卖给谁了，但是现在优卡丹通过这么一个简单又实用的小产品，很容易就把消费者转化成了用户。这对于仁和也是一样的，互联网产品还会带来互联网的估值的问题。

一个儿童用户，一千美金的估值，如仁和卖到一百万个优卡丹，带来一百万个用户，那就是十亿美金，这个怎么卖，对于仁和来讲，它的渠道比361度更厉害，仁和在全有十万个终端，一个店卖100个就是一千万个，如果全部转化为用户，就是一百亿美金。这种传统的公司，如果能够聚焦，然后把这些都转化成有价值的用户，那么它的市值增长的速度跟我们过去完全不是一个级别。

叮当快不是个在业内做的O2O，但它是做起来最艰巨的，因为他们有传统的资源渠道，当初仁和一共投资两个多亿，现在整个估值超过30多亿，仁和业上市公司定向增发39亿，专门收购线下的一些店，包括B2B的一些渠道，把这个东西做进一步的整合。所以，这种上市公司，在他们真正理解互联网的精髓后，做这些事情比传统的互联网公司优势大得多。在这个过程中，其他的O2O送几乎也没有太大的机会。

仁和只花了半年的时间，用户量就超过200万。现在阿里、腾讯都在找他们合作，在这些过程中，逐渐就形成了一个正循环。因为他们会发现，原来传统企业也能干互联网，过去他们都觉得，互联网离他们太遥远，没想到干了互联网以后，这么受人关注，并且成功的速度比过去要快得多。做个十亿美金的公司，可能一年时间，甚至半年时间就搞出来了。这个东西是过去从来没有过的。

现在全国已经不多20多个城市，有上千家店跟他们合作，他们又开始做配送，配送的过程中发现，过去靠业务员一单一单的送，现在他们开发一个APP，让店长或者店老板，在APP上下单，整个配送效率变得非常高，他们觉得自己给自己提供的这个服务很好，他们又把这个服务开放出来，变成哪怕不是仁和的店，或者跟仁和合作的店，也能给你配送，这时就做成了一个平台，解决了过去很多厂配送和很多店主提货的问题。

表面上看只是做了一个配送，但实际上更大程度解决的是一个品牌进驻的问题，它帮助品牌厂商能更好的分流到一些终端里面去，所以很多大的品牌，像西安杨森，哈都在想怎么跟他们合作，这个合作其实是一个多赢的局面。

仁和又通过这个把整个上下游的生态链在网上延伸，其实是一个M2F，就是原材料采购，260多家企业做集体采购，既提升了品质，又降低了整个采购的成本，这样他们从原材料，到终端用户把整个产业链全部打通以后，整个公司的竞争力大幅度上升。

过去很多人觉得，我用互联网只是一个工具，大家只是用一用，搞一个IT。互联网跟IT的区别在哪里?很多公司现在都用IT，IT是为内部所用，比如仁和做了一个内部的配送系统，开始只是为内部的店配送，后来他发现这个东西外部也能用，所以开放出来，这就变成了一个互联网的概念，这个互联网概念慢慢就会变成用户的概念。

模式完全不一样，盈利不是靠产品的价和配送挣钱，而是通过终端上面各种各样展示和的产品，把这么一个产业链打通，后面直接通到终端的用户，所以全程整个效率变得非常高。

这个是跟大家分享仁和通过互联网转型而成功的案例，A股的上市公司里面，真正懂互联网的可能没有太多家。真正用互联网的思维来做的，并且做的比较成功的，仁和是其中一家。

这个模式现在很多企业都在取经，大家都在摸索，每一家企业，他的思路可能是一样的，但是每家企业做的方式都不一样。所以，每家企业一定要结合自己的优势，利用好资源，用各种各样的方式成功的把消费者转变成用户。

马云和阿里巴巴虽没有重大的科学发现， 却在创造了新的商业模式和商业奇迹，是当之无愧的创新企业家之首。

在一场原定名为《创新的源泉》的讲话中，马云坦言无法给出创新的定律，因为创新不是设计出来的。而他自己的一次次创新经历也是被“逼”出来的。以下是他的观点节选：

1994年底，我在美国上网时发现当时的互联网上没有任何关于商品的信息，当时就有了稀里糊涂的想法，有一天能够把企业的信息放到网站 上去，让老外查，让老外去帮企业做事情。回到杭州，我咨询了大批的老师，他们都反对。我又请了我在夜校的24个学生在家里讨论，经过两个小时的讨 论，23个人反对的，只有一个人说你要试试就试试看，我就决定试试看。到工商局注册公司的时候，我花了一个多小时解释互联网公司是什么，却说这个 在字典里没有，于是我就建了杭州家电脑资讯服务公司。我的创业正是从这家公司开始的。当时，聪明的人都不愿意到我的公司来，只要不是走路太残疾的人都 被招来了。上市之后，我发现加入公司的聪明能干的人都自己创业去了，或是被猎头公司请走了，相反是那些不“聪明”的人留在公司里，跟我们坚持这么多年，反 而我们成功了。如果你说我做成功了，就是因为坚持。

从一开始，我们就定下了通过电子商务帮助小企业的战略，今天看来这是成功的。如果你要问我，阿里巴巴怎么这么厉害，怎么这么早就预测到电子商 务?我要告诉你，其实当时我们没有其他路可走。当时的网络经济模式只有三种：做门户网站，没钱没资源;游戏网站，我不想要小孩子们泡在游戏里;所以我们只 能做电子商务。

支付宝，现在看来也是一个很成功的创新，但在我这里，也是被“逼”出来的。

当年，淘宝做得很热闹，但是没办法交易，的网上诚信现状倒逼我们必须解决支付的问题。但是，这个事儿得发牌照，我们做还是不做?大的国 有银行不愿意涉足这个领域，但是他们不做，花旗银行、汇丰银行这些外资银行就会做。那年我参加会议的时候，听一位人讲：“什么让你创新和做出对未来的决定?那是使命。”所以我告诉同事们，我们做“支付宝”。但是我会每个季度向央行等有关部门报告我们到底怎么做的。要做得干净，做得透明。

支付宝的模式其实也谈不上创新，甚至很愚蠢，就是“中介担保”。你买一个包，我不相信你，钱不敢汇过去，就把钱放在支付宝里面。收到包后，满意 了中介就把钱汇过去，不满意就通知中介把钱退回去。和学者们谈到这种想法时，他们说：“太愚蠢了，这个东西几百年以前就有。早就淘汰了，你干吗还要做?” 但是我们不想去创造一种新的商业模式，只不过是为了解决很现实的问题，至于它在技术上有没有创新，那不是我们关心的话题。经过几年的“盲人骑瞎虎”，到今 天为止，支付宝的用户已经突破5.6亿人。

我从来不谈“模式的创新”，因为我无法在我旗下每个公司创业天就规划给它成型的样式。我觉得我们的模式是“需求”出来的：根据客户需要来调整自己，甚至他要什么，我们就调整成怎样。很多人说我很聪明，得很好，但我不是好的，只是看好方向，然后走下来。

企业为什么采用品牌延伸策略

品牌延伸可以实现品牌无形资产的转移和发展，一方面在新产品上实现了品牌好处就是对企业来说优化资源配置，充分利用品牌资源；规避经营风险；杰出品牌忠诚，减少新品“入市”成本；扩张能给品牌以新鲜感，使其产品更丰富，从而提高市场占有率，增强企业事例，实现收益化。风险是品牌扩张偏离了品牌定位，产品扩张的“株连效应”，跷跷板效应。资产的品牌延伸是指一个现有的品牌名称使用到一个新类别的产品上，即品牌延伸策略是将一个现有成功的品牌用于新产品或改进的产品上的一种策略转移，另一方面又以新产品形象延续了品牌寿命

随着全球化进程的加快，市场竞争激烈，产品之间的同类产品异化往往越来越困难，这时品牌延伸就成了企业推出新产品时需要面对的决策

品牌延伸成功的特征有哪些？

品牌延伸成功最主要的特征，就是能够根据产品的专业性，对它周边以及专业的领域进行有效的延伸，这样才能够更好的拓展它的专业范围，达到成功的特点。

品牌延伸策略是把现有成功的产品线延伸成功的因素主要包括以下几点：品据介绍，服装既是传统产业又是时尚产业，作为时尚产业需要不断地进行创新。该企业专门投资成立了品牌专属的水洗厂、织布厂和加工厂，组建专业的品质管理团队，狠抓产品质量，还成立了专业的品牌营销服务团队。牌，用于新产品或修正过的产品上的一种策略

品牌延伸决策的步骤包括

企业成功的道路就应该坚持正确定位、系统策划和坚决执行。下面是我精心为大家搜集整理的成功的公司案例，大家一起来看看吧。

品牌延伸决策的步骤主要包括：确定品牌联想，识别相关2重视资源的共享，追求协同优势产品和选择候选品牌名。

品牌延伸的注意事项

如果市场竞争不太激烈，品指品牌力强弱和势能的度量，是品牌价值的集中表现，是对品牌力长期积累结果的综合定论，也是一品牌区别于他品牌的核心特征，是决定品牌延伸的根本因素。牌延伸就相对容易，反之则容易失败，这是因为在夹缝中求生存远比市场消费困难得多。联想品牌延伸的成功，除了其具备高科技的关联性、消费者的认同之外，很重要的一点就是始终走在市场前沿，在市场尚未出现同类产品或相关技术时就设计开发新产品，迅速占领市场，比如当初联想家用电脑和笔记本电脑的推出。

海尔多元化战略

仅从这区区小事记者明白了矶贝介绍的丰田公司的三个精髓之所在。首先是众所周知的“以人为本”，这个“人”中包括了顾客、员工甚至整个人类;第二个就是“质量”，汽车的价位可以有高低之分，只可以是装备上的不同，但质量优劣之分。一个是“节约”，以各种方法“截流”，降低成本而实现效益的化。有专家认为，去年对汽车工业的贡献就是开创了“生产方式”。这种生产方式就是用精益求精的态度和科学的方法来控制和管理汽车的技术开发、工程技术、采购、制造、贮运、销售和售后服务的每个环节，从而达到以最小的投入创造出价值的目的。

1.单一产品一电冰箱

嘉陵公司推行JIT的主要做法；

2.制冷家电一电冰箱、 电冰柜、空调

当年投产当年销售0辆柯斯达的还不大为人所知的四川丰田公司也是其中一员。近日记者有幸采访了四川丰田汽车公司矶贝匡志先生并参观了他们的工厂，严格的质量管理、安全管理及人才管理等许多细微之处，使笔者对人们称谓的“东方不败”有了不少感性认识。为了更好的给员工提供学习机会，企业内部可以培养各个类型的企业培训师或培训讲师，跟踪式的培训整体员工。

19年12月20日，以青岛电冰箱总厂为核心，合并青岛电冰柜总厂、空调器厂组建海尔公司，经营行业从电冰箱扩展到电冰柜、空调器。到1995 年7月前，海尔主要生产上述制冷家电产品，即海尔用了3年的时间进入电冰柜、空调行业，并成功地经营成为的产品。

3.白色家电一制冷家电、 洗衣机、微波沪、热水器等

1995年7月，海尔收购名列全国三大洗衣机厂的青岛红星电器股份有限公司，大规模地进入洗衣机行业。其后通过内部发展生产微波炉、热水器等产品。1997 年8月，海尔与莱阳家电总厂合资组建莱阳海尔电器有限公司，进入小家电行业， 生产电熨斗等产品。到此，海尔的经营领域扩展到全部白色家电行业，其时间是两年。

4.全部家电一-白色家电、 黑色家电

1997年9月，海尔与杭州西湖电子合资组建杭州海尔电器，生产彩电、VCD 等产品，正式进入黑色家电领域。到此，海尔几乎涉足了全部的家电行业，成为家电行业产品范围最广、销售收入超过100亿元的企业。与此同时，海尔还控股青岛第三制厂，进入行业:向市场推出整体厨房、整体卫生间产品，进入家居设备行业。

5.进军知识产业

1首先看看海尔的多元化战略:

时代的需要,市场的需要,的需要,发展的需要检举 回答人的补充 2009-05-13 00:35 般来说，企业多元化战略的成功都要遵从以下的法则：

1企业应不断根据市场技术变化调整产品结构和行业结构

3不断调整自身的组织结构，形成企业整体战略

4在主要领域有效部署，发挥核心能力

5从战略高度重视企业文化的融合

6重视品牌延伸的有效范围

那么海尔又是怎样在这样的法则之上走出了一条具有自身特色的多元化战略之路的呢？首先，海尔的多元化战略阶段可以大致的分为5个：

二 制冷家电——电冰箱、电冰柜、空调

三 白色家电——制冷家电、洗衣机、微波沪、热水器等

五 进军知识产业

要想企业加快步伐，就要变大，变强