重大项目管理 重大项目库在线管理平台

中管理局关于印发《中管理局重大科技开发项目管理办法(暂行)》及其实施细则的通知

4、制定项目目标及项目、项目进度表。

1、具有较高科技含量项目管理的运作流程的中新的开发研究；

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2、具有较好应用前景的中新技术、新工艺、新材料的开发研究；

3、先进实用的中诊断器械及生产设备的开发研究；

4、能够对中科研、教育产生巨大影响的中信息项目或电子出版物等。第三条申请投资重大科技开发项目须具备的条件：

1、投资者应具有较强的经济实力，是具有承担民事的单位或具有完全民事行为能力的个人。

2、投资申请者应具有较强的科技开发意识和风险意识，并能保证投资经费按约投入。第四条申请重大科技开发项目须具备的条件：

1、项目申请者（可为项目执行方或项目持有方）应是具有法人资格的，且有较好的科研条件和较强科研能力的实体机构。个人申请时应依托具备上述条件的科研单位按程序申报。

3、所申请的项目要具有一定的成熟度，并且应无知识产权。第五条投资申请

申请投资重大科技开发项目者，首先填写《重大科技开发项目投资申请书》，报项目办公室，经专家组评议，并由中管理局科技教育司认定。

作为资信证明，招标目录公布前7天，投资方先交投资预算额的10％，到项目办公室指定帐号，招标目录公布6个月，没有中标者全部退还；项目立项后，作为投资款全面转给项目执行方。第六条立项申请

根据《重大中科技开发项目招标目录》，项目申报者应向项目办公室提出项目立项申请。填写《中管理局重大科技开发项目立项申请书》，交纳一定的评审费，报项目办公室，进行投标。申请书需经上级主管部门或省、直辖市中管理部门审核；联合申请，需明确参加各方的权利与义务、与利益，各方均应签字盖章，并附合作协议书。第七条评审

中管理局科技教育司会同投资方，组织专家组，通过函审或会审的形式，对项目进行评估。必要时，申请者应到会进行答辩。第八条立项

中管理局科技教育司，根据投资者和专家组的意见，决定是否立项；同意立项后，由投资方和项目执行方签定《重大科技开发项目执行合同》；并由双方与中管理局科技教育司签字《重大科技开发项目立项合同》。立项后，项目将纳入中管理局科研基金重点项目管理，并以文件形式，正式予以确认和通知。第九条投资者可选择一项重大科技开发项目独资投入或两个以上投资者联合投入，也可投资几个重大科技开发项目。第十条投资者也可选择投资中管理局科研基金课题。该课题一旦被确定投入，即按重大科技开发项目进行管理，原资助经费同时停止，前期资助的课题经费将作为项目开发资金的一部分。第十一条投资方与项目持有方的各种权益、和义务均在合同中约定。第十二条作为技术受让方的投资者，在获得该项目技术后，必须在合同约定的期限内组织生产或转让给更有实力的企业。若投资者中途无力继续实施该项目，合同其它方根据合同有权中止合作，并重新选择投资者。第十三条中管理局科技教育司是项目主管部门，负责项目的招标、评审和对项目执行情况的监督检查。中管理局科技教育司设立项目办公室或委托中介机构负责项目具体的组织和管理工作。第十四条项目办公室或中介机构负责：1、受理《中管理局重大科技开发项目投资申请书》、《中管理局重大科技开发项目立项申请书》；2、编制和发布《重大科技开发项目招标目录》并组织招标；3、协调项目投资方与项目执行方（持有方）签定合同。4、督促投资经费及时到位，对项目的研究执行情况进行检查和评估。5、向投资方及中管理局通报项目进展情况。第十五条项目投资方根据合同，有权利也有义务对项目的研究、项目研究经费的使用安排以及研究资料等进行直接的监督。科研经费要专款专用，不得挪用、克扣、截留。

建设项目管理的重要性

6 控制工程的进度

建设项目管理的重要性

人是一切活动的策划者,也是把蓝图变为现实的实践者,一个好的项目管理 团队,对于项目管理是推波助澜的作用. 项目要鼓励团队建立一个创造性的工作模式,尽量减少指导性工作,给 予更多的支持工作,工作进展加快,效率提高,及时地对项目团队所取得的进步 予以表扬,团队有集体感和荣誉感,信心十足,要使出一切手段去团结一切可以 团队的力量. 在基础工程施工阶段,行为以指点为主,让其他队员构造任务,共同进 行工作.项目要适时召开团队会议,讲评工作,以抓积极因素为主,抓消极 因素为辅,充当鼓舞人心的,以保持团队发展的势头. 在项目运行进入正轨阶段, 项目应允许个人和小组以自己的方式开展工 作,并授予团队队员充分的权力,以鼓励队员发挥自己的主动性,积极性和创造 性,充分发挥他们的主观能动性和创造性,为项目的实施贡献团队的聪明才智.

我们都知道项目管理在项目建设中是非常重要的，但是具体体现在哪些方面呢? 下面一起和我来看看吧!

1 管理队伍专业化

2 解决重点问题和重大工程难题

项目管理人员一般都具有现场管理经验，并具有很强的设计能力，对于处理问题的水平和效率也会有很大幅度的提高。例如，对于钢板桩的施打、深基安全的施工等问题，他们都能够做到事前控制。在大型大跨度建筑管理过程中，如果遇到问题，就应在事前找到有效的解决方案，一旦发生问题，就能够使用提前拟好的方案进行补救。每了提高项目的安全系数，在项目开工之前，应反复论证项目管理人员的施工方案，从而为其指定出方案。为当完成安检工作后，在工程管理的过程中，作为项目管理人员，能够解决相关的技术问题，从而为其制定出针对性的方案，这非常有利于工程的顺利实施。

3 控制工程的质量

4 与设计有机结合

在建筑工程设计的过程中，要加强对其充分的论证。在设计施工图的过程中，尤其是在设计的过程中，应考虑施工中的难点，还应多听取工程管理专家的建议，这样才会使施工图的施工工序更加合理，如果出现不合理的现象，也可以对其进行有效的修改。此外，在项目实施的过程中，一旦出现问题就应及时与相关的人员沟通，从而加快解决问题的效率。当确定其初步的设计后，由于整体的格局已经形成，这就需要按照总图进行布置和生产，按照投入使用的先后、建造周期的长短以及项目管理班子对建设的需要进行整体的规划，在建设临时场地时，应与总体布局有机地结合在一起，不利于项目之间的相互利用，而且还可大大降低成本。工程管理应与设计有机的结合在一起，一旦出现相似的问题，方便与设计部分沟通，从而减少不必要的问题产生。

5 控制工程的投资

工程是具有很多不确定因素的，在招标的过程中，所有的问题未必都会描述得非常清楚，这就需要项目能够掌握投资的项目，能够对合同之内和合同以外的情况有所了解，作为施工单位，也应对工程量的变更准确地把握，及时指出不合理的部分，与此同时，对于施工单位所提出的合理费用的增减，应给予及时的现场确认，从而减少矛盾的发生。针对需要进行现场确认的东西，应尽量进行现场确认，毕竟回忆录的方式难免会有所偏。当出现分歧时，应与原招标的人和预算人员一起商讨。在施工的过程中，虽然工程量有设计，但是也应根据实际的情况对其进行合理的增加或减少。投资管理的内容涉及到的范围比较广泛，贯穿于项目管理活动的全过程，在项目中标签约、施工准备、施工现场等，直到竣工验收，其中的各个环节都与投资管理工作密切联系。

项目管理有哪些方面？

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项目管理工作内容

1、对项目进行前期调查、收集整理相关资料，制定初步的项目可行性研究报告，为决策层提供建议。协同配合制定和申报立项报告材料。

2、对项目进行分析和需求策划。

3、对项目的组成部分或模块进行完整系统设计。

5、制定项目执行和控制的基本。

6、建立项目管理的信息系统。

7、项目进程控制，配合上级管理层对项目进行良好的控制。

8、跟踪和分析成本。

9、记录并向上级管理层传达项目信息。

10、管理项目中的问题、风险和变化。

11、项目团队建设。

13、项目及项目考核。

14、理解并贯彻公司长期和短期的方针与政策，用以指导公司所有项目的开展。

项目管理的应用

项目管理是基于被接受的管理原则的一套技术方法，这些技术或方法用于、评估、控制工作活动，以按时、按预算、依据规范达到理想的最终效果。 项目管理内容： 1、 项目范围管理 是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。

2、 项目时间管理 是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。很多人把GTD时间管理引入其中，大幅提高工作效率。

3、 项目成本管理 是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。

4、 项目质量管理 是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。

5、 人力资源管理 是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。

7、 项目风险管理 涉2、项目申请技术负责人必须是具有高级专业技术职称，有实际科研工作经验，并能主持开发研究工作的科技人员。及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。

8、 项目采购管理 是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。 9、 项目集成管理 是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。它包括项目集成的制定，项目集成的实施，项目变动的总体控制等。

只要流程界定清晰，项目就能保证项目的发展方向与最终目标相契合。广义而言，要掌控各种类型项目的发展，首先要关注十个关键的流程。 一、生命周期与方 项目的生命周期与方，是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保证项目进程。生命周期主要是协调相关项目，而方为项目进程提供了持续稳定的方式方法。 生命周期通常由项目的阶段组成（包括：开始、规划、执行/控制、完成），或由工作的重复周期构成。项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。因此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化。对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。大项目的阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。 与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高。产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用。信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。 项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。采用与否，其实项目团队没有太多选择。公司管理层设定的方法本身代表权威，也是你作为项目获得项目控制权的一个途径。考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。 二、项目定义 清晰的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。 项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。清晰的项目定义还包括以下方面： ·项目目标陈述 （一小段文字，对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述） ·项目回报（包括商业案例或投资分析的回报） ·使用中的信息或客户需求 ·对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果 ·成本和时间预算目标 ·重大困难和设 ·描述该项目对其他项目的依赖 ·高风险、所需的新技术、项目中的重大问题 努力将尽可能多的具体信息，囊括在项目描述或章程中，并使其在项目主管方和相关方面获得认可，进而生效。 三、合同与采购管理 不管你在你的组织内有多大的影响力和权力，你对受雇于其他公司的项目成员的影响会比较小。虽然不一定普遍适用，但你可以尽量不将项目工作外包，这是提高项目控制力的一个技巧。 在考虑启用合同商或外部顾问之前，对整体采购流程进行重检。寻找有服务合同起草经验并可以帮助你的人。 建立成功的外包关系需要时间和精力，这些工作要及早着手。为了不误项目工期，你要及时做到所有细节到位，所有合同及时签订。你打算外包哪部分项目交付成果，对这部分工作的细化就是你实施项目控制的着手点。记录这些细化内容、评估和接收标准、所有相关要求、必要时间规划。项目定义信息一定要包括在合同之内，相关及早确定。和所有你考虑到的供应商讨论这些要求，这样你的项目期望才会在各方之间明晰。

自然科学基金“八五”重大项目立项、评审、管理暂行办法

（一）意义重大，目标先进。包括：在国内有较强的研究工作基础和优势，近期可望取得重大突破，达到先进水平的前沿性基础研究；或具有重大应用前景，近期可能对科技、经济、发展做出优异成绩的应用基础研究；或以关系国计民生的重大自然科学问题为目标，发挥我国自然条件和自然资源特点，具有特色的基础性研究；

章总则条为了适应基础研究和应用基础研究（以下简称基础性研究）特点和组织管理的需要，自然科学基金委员会在“八五”期间继续设立重大项目、重点项目、面上项目，形成既有战略纵深部署又有学科发展布局、既有区别又有联系，相辅相成的资助格局。第二条自然科学基金重大项目（以下简称重大项目），要服务于我国建设总目标，针对经济、科技、发展中的重大科学问题，组织多学科、跨部门、跨单位的联合研究。资助项目的遴选，必须符合以下条件：

（二）要有总体思想和清晰、可检查的目标，课题之间研究内容须是有机联系，能够发挥跨学科、跨单位合作研究的优势；

（三）要有创新的学术思想和研究方法，先进、合理、可行的研究方案和必要的实验研究条件；

（四）要有学术水平高、组织能力强的学术带头人和相应的学术梯队，形成水平的研究队伍，有利于高级科研人才作用的发挥和中青年学术带头人的成长。第三条重大项目要少而精，规模适度，所含子课题不宜太多。资助强度平均每项200万元，研究年限一般不超过5年。所需经费从自然科学基金中划出适当比例，专款专用。第四条重大项目的组织应以“中长期科学技术发展纲要”和科学技术工作的战略布局为指导，注意与基础性研究重大项目、高技术研究发展以及科技攻关的协调和衔接，注意与重点实验室、部门开放实验室的研究工作相互配合，充分发挥现有仪器设备的作用。第五条重大项目采取在专家建设基础上统一规划，在项目指南下定向申请，在同行评议基础上逐项论证，自下而上、自上而下相结合的办法，有、有步骤地组织实施。第六条重大项目的评审，要贯彻“依靠专家，发扬、择优支持、公正合理”的原则，保证决策的科学化、化，增强透明度。第七条要把竞争机制贯穿于重大项目的申请、评审、管理全过程，强化资助项目的检查管理。第二章立项第八条有关科学家个人或集体及有关部委，均可根据“中长期科学技术发展纲要”和自然科学基金委员会（以下简称基金委员会）组织重大项目的战略设想与要求，提出重大项目立项的建议，亦可在的面上项目、重点项目的基础上，或在已经完成并取得了重要成果，有待进一步深入和扩展的原重大项目基础上，提出立项建议。第九条所有立项建议均需具有高级专业职务的专家填写《重大项目建议表》，经建议人所在单位加盖公章后，一式八份送基金委员会有关科学部。第十条基金委员会有关科学部组织专家对立项建议进行筛选、综合，并根据建议的重要性、迫切性、先进性、可行性和经费的可能，分期分批地认定后的投资项目由项目办公室编制和发布《重大科技开发项目招标目录》，在全进行公开招标。提出重大项目立项草案（跨科学部的项目由委组织协调），经委务会议审议后，提请基金委员会全委会批准。第十一条经基金委员会全委会批准立项的重大项目，根据其组织工作的成熟程度，通过重大项目指南，分批分年度公布项目的名称、主要研究内容、关键科学问题、研究目标和课题构成等，科技人员定向申请。第三章申请与评审第十二条凡有能力、有条件承担重大项目的全民所有制单位的科技人员，均可根据公布的项目内容和目标，对重大项目所属课题提出申请。申请书格式、填报要求与自然科学基金自由申请项目相同，并在封面左上角标明“重大项目”字样和所属重大项目的名称。第十三条课题申请书经基金委员会有关科学部初审后，按所属重大项目归类，送同行专家评议，择优遴选重大项目及其所属课题的学术带头人和参加者。未经同行评议的课题和申请者，不得进入重大项目。第十四条基金委员会有关科学部根据同行专家评议结果，就重大项目课题构成、研究队伍、经费框算等问题与选定的学术带头人和参加者研讨、协调、组织填报《重大项目联合申请书》。

石油化工重大工程项目管理模式有新的创新了都有哪些内容啊?

建筑工程的施工项目是企业经济效益的源头，是制约企业发展壮大的控制工程。如何运用现代科学技术和管理手段对施工项目的各个环节进行有效控制，限度的控制成本、提高效益，是摆在建筑施工企业面前事关企业兴衰的重大课题，特别建筑市场面临国内外企业同台竞技、竞争更加激烈的今天，加强项目管理显得尤为紧迫。

创立“IPMT+EPC6、 项目沟通管理 是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。 +工程监理”项目管理模式，是借鉴国外通用的(PMC+EPC)管理模式和国内流行的业主自营管理模式的特点，结合我国石油石化工程建设实际，在项目管理模式上的探索与创新，是国外先进工程管理理论与我国工程建设实践相结合的成果。

项目管理的关键点有哪些？

项目管理的七大关键点:

工程质量在工程的现场管理工作中，是一个非常重要的问题。目前，我国的建筑市场比较混乱，还存在很大程度上的低价中标现象，而一些施工单位并未对质量引起足够的重视，也缺乏质量管理人员，这就造成现场质量经常发生。在现场管理的过程中，作为项目管理公司，应加强相关管理人员的意识教育，例如自己的管理人员、施工单位的管理人员和监理单位管理人员。此外，还应推行质量问题制，谁主管就应由谁负责到底。对于偷工减料的情况，应加强防范，将其扼杀在摇篮里，加强对隐蔽工程和重点工程的督查。在进行分项验收的过程中，应按照相关的规定，这样就可以形成书面文件，方便以后的追溯，能够减少质量的发生。对于质量不达标的现象，项目管理人员应及时要求施工单位对其进行返工，使工程的质量得到保证。此外，项目管理人员应花费很大精力参与前期的施工方案审核，对于各道施工工序应严格，与此同时，还应要求严密监测沉降和位移量。在工程项目质量中确定标准，对总体项目执行情况应定期进行评价。根据工程的实际情况，分析质量目标的符合性，从而制定出相应的措施，这就能够在很大程度上消除不满意情况的发生。1,掌握合同条款,明确施工范围

工程合同一经签订,就确定了施工的范围,合同价款和结算方式之后,影响 工程造价的主要因素便是工程设计变更或签证, 以及工程实施过程中的不确定因 素,深入理解合同的每一个条款,掌握哪些条款存在潜在的风险,并将风险项一 一列出,进行风险识别和风险评价;掌握哪些条款存在盈利的空间,过程管理中 要细化管理,争取更大的利润空间. 项目全体管理人员应熟悉合同条款,清楚工程的盈亏点,便于施工管理做到有章 可循,有利可图,主动积极地加强成本意识.

2,设定风险管理目标,进行可控性的范围管理

对于存在的风险项,要进行风险识别和风险评价,评估风险项对项目的影响 程度,设定风险管理目标,将风险由大变小,从有到无进行化解.比如根据合同 和工程设计图纸,政策性要求,业主对项目的目标要求,从质量,安全,工期, 工序实施效果,政策和法律法规等方面和业主进行洽谈,通过设计变更或办理工 程签证等方法,改变原合同结算方式,实现风险化解的目标.对于无法规避的风 险,可以借用合同或协议,在风险一旦发生时将损失的一部分转移到有能力 承受或控制项目风险的其他组织,如分包. 对于存在盈利空间的子项,将目标利润空间设定到一个更加合理的层次,通 过项目物料成本分析, 进行施工方案的优化和对比, 施工过程进行精细化的管理, 在保证质量,安全和施工进度的前提下,争取利润化.

3,构建项目管理团队

4,制定详细的项目管理策划,使项目按照既定运行

按照合同要求和企业战略实施目标的角度, 设定建设项目的几大目标: 质量, 安全,工期,成本,科技,文明施工,CI 创优等 编制详细的《项目管理策划书》.明确项目施工过程中的重点,难点,盈利 点及项目的主要风险点,重点通过签证,材料认价,工程图纸设计变更,施工工 艺优化及工序调整(减免)等措施降低或化解风险; 通过项目主要物料分析和总体进度安排,制定建设项目需用的材料,设备计 划, 劳动力, 主要周转架料, 办公耗材和劳保用品等方面进行优化, 降低工程非实体部分的投入. 资金收支,通过资金策划,提高流入,化解结算和拖欠风险,合理 控制资金支出,降低采购成本,确保施工生产资金的正常周转,压缩资金投入, 化解项目资金压力.同时通过资金净流量分析,及时反馈工程项目效益情况.以 此来统筹安排, 先谋后动, 做到心中有数, 有的放矢; 通过项目的策划管理活动, 推进项目精细化管理,全面履行工程合同.

5,过程控制,以企业利润化为主线控制

施工方案全优化.充分发挥项目管理团队的作用,采取创新性思维,拟定不 同的技术方案,通过方案讨论和比对,力求在满足项目目标的前提下,采用节约资源的消耗,降低工程施工成本的方案; 质量管理强条化.项目施工前,对项目总体质量目标进行分解,详细列出各分部分项工程的质量目标,具体对每个施工工艺,每个工程部位的质量策划做出强制 性的要求,过程中不允许返工,尽量做到一次成活,一次到位,为日后的质量创 优打基础, 同时在工期, 人工, 材料上节约成本, 保证了质量和效益的有机结合. 安全生产标准化. 施工前制定项目安全防护技术措施方案, 针对项目重大危险源, 制定切实可行的运行方案和项目应急预案;加强项目安全教育工作和安全监督, 定期进行安全检查, 绝不松懈. 避免过程整改, 重复投入, 既保证了项目的安全, 又可以做到安全投入的心中有数. 物料采购控制化.实现物料的低价"零库存". 对物料采购进行全过程监 督.包括,审批,价格咨询,市场调查,招(议)标,签订合同,验收,付 款,发放和回收.确保采购管理规范化,程序化,制度化,营造一道确保企业利 益不受损的坚实防护墙. 材料价格的控制应注意:一加强对买价的控制.通过市场行情的调查研究, 在保质保量的前提下,货比三家,择优购料;二加强运费控制.合理组织运输, 就近购料,选用最经济的运输方法,以降低运输成本;三考虑资金,时间价值, 减少资金占用,合理确定进货批量和批次,尽可能降低材料储备. 劳务管理人性化.把劳务队伍纳入项目管理团队建设,要让农民工感受到企 业对它们的关心和爱护,达到 "诚信合作,共谋发展"的目的.比如在项目创 办农民工业余学校, 加强安全教育和职业技能培训, 提高农民工的专业作知识; 同时改善劳务队的吃,喝,住,行的条件,更好地维护农民工的合法权益;在实 施过程中建立管理奖罚激励机制,进行利益分成.劳务队感受到人性化的关怀, 会主动吸起以前的经验和教训,从节约材料,实施优化工序方面,创造更加丰厚 的利润空间. 合理进行劳动组织,减少和避免无效劳动,提高劳动效率,降低人工成本. ,对于技术含量较低的单位工程,可分包给分包商,采取分包控制,降低人 工费和管理费. 过程签证开源化.严格合同条款,项目做好过程中经济费用的签证工作至关 重要:凡出现业主指令,设计变更导致返工,应积极主动地进行签证,完善经济 索赔书面资料,签证数字化,积极主动与业主洽谈,力争先签后干,不留后患. 用好调价文件,正确计算价,及时办理结算.各种价格要素由市场调节, 在工程建设活动中, 价格变化对工程造价的影响, 在工程结算时必须及时, 客观, 全面地予以签证.增加预算收入. 成本分析具体化.分部分项工程成本分析:对主要分部分项工程如基础,上 部主体等,进行预算成本,成本和实际成本的"三算"对比,分别计算实际偏 和目标偏, 分析偏产生的原因, 为今后的分部分项工程成本寻求节约途径. 月度成本分析:可以及时发现问题,以便按照成本目标指示的方向进行监督 和控制,保证项目成本目标的实现.通过对各成本项目的成本分析,可以了解成 本总量的构成比例和成本管理的薄弱环节.

6,加强工程竣工结算在建筑行业基地建设中，由于它具有一定的复杂性和特殊性，因此对工种的要求也就非常多。在施工的过程中，还有许多的困难，需要许多的工种配合，而且其中隐含着较大的安全隐患，在工程管理的过程中，对于现场的协调指挥和统筹安排，都需要管理人员来进行，充分发挥出管理的作用，这样才能保证现场的安全和有序。一般情况下，在项目立项后，需要业主组建工程指挥部，这就需要从各方面抽调人员，组成一个管理的班子，负责各种管理的项目。由于在组建的指挥部中，并不是每个关键岗位都有合适的人员，这就需要很长时间的磨合，指挥部人员本身的素质与项目管理有很大的关系。如果人员的素质高，需要磨合的时间就会变短，相反，如果人员的素质低，那么需要磨合的时间就会增长，就不利于工程的建设。如果有项目管理对其进行专业的管理，就会使情况大大好转。对于项目管理公司而言，他们在项目管理人员的.配置上都是常规的，比较固定，都具有丰富的实践经验，因此，对于项目整个建设的流程都非常熟悉，在人员的配置上也更为合理，这就需要不同的管理人员管理不同的管理阶段。

从合同条款的谈判,施工组织设计的编制,周到明确的施工工艺流程和施工 作做法,对涉及工程结算或索赔的施工做法必须具体,详细,经建设单位或监 理单位签字认可. 收集整理工程施工中的一切签证资料.加强结算校审,力求工程量的准确, 尽快回收收益.

7,高效的总结

建筑工程项目管理的重要环节？

12、各部门、各项目组之间的协调并组织项条根据《中管理局重大科技开发项目管理办法（暂行）》，制定本实施细则。第二条重大科技开发项目包含：目培训工作。

自然科学基金重大项目管理办法的第三章

总结是最易被忽视的环节.项目阶段总结与完工后的项目管理总结尤其重要.通过总结,可以及时发现项目管理中存在的缺憾和不足,便于在下一个项目管理进行弥补和完善;也可以将管理中做得比较成功的地方进一步完善,在下一个项目进行推广和应用.要注意的是,能用数字表达的尽量不用文字,能用阐述的尽量不用文字.总结经验和教训,能使我们自身的业务水平进一步提高, 能使我们的管理更快更高提升,有利于在激烈的市场竞争中站稳脚跟.低成本竞 争,高品质管理,使我们企业成长壮大的源泉.

第十四条 科学部对申请书初审对于业主而言，他们最关心的就是项目的收益，在确定建设方案后，业主都希望能够在短时间内进行合理的投产，这样就会提高资金的利用率。因此，在项目建议书批准之后，就应严抓进度管理。项目管理人员应根据业主的要求，按照施工的顺序合理安排工期。对于工程的进度，应尽量满足业主的需求，将工期提前或推迟。项目管理人员应根据现场的实际情况，在和相关部门沟通的基础下，对建筑工程的收尾工作应分段进行，从而满足达到建筑要求，保证项目建设顺利竣工。 ;后，按项目、课题研究内容组织同行评议，同行评议应有五份以上有效的评议意见，学科交叉申请应具有相关学科的有效同行评议意见。科学部汇总、综合分析同行评议意见，按择优原则提出召开评审论证会的建议，包括资助方案构架、申请者答辩名单、专家评审组组成等，经局复核后，送分管委主任批准。