新公司组织架构 新公司组织架构是什么样的

公司要从新规划组织架构,如何跟各部门负责人沟通

学习型组织为扁平化的圆锥形组织结构，金字塔式的棱角和等级没有了，管理者与被管理者的界限变得不再清晰，权力分层和等级别的弱化，使个人或部门在一定程度上有了相对自由的空间，能有效地解决企业内部沟通的问题，因而学习型组织使企业面对市场的变化，不再是机械的和僵化的，而是“动”了起来。

一、在进行组织架构调整前，可先进行调研，以问卷调查、面谈，或座谈会的形式，针对以下问题，征询部门负责人意见和建议：

新公司组织架构 新公司组织架构是什么样的

新公司组织架构 新公司组织架构是什么样的

证券公司因为接受监管，因此和银行、信托、基金、期货、保险公司一样，都分比较明显的前中后台。这区分，是按接触客户的远近（或者说业务角度）来区分的。

3、本部门在部门职能和岗位设置方面，存在着哪些问题定义组织结构图是组织架构的直观反映，是最常见的表现雇员、职称和群体关系的一种图表，它形象地反映了组织内各机构、岗位上下左右相互之间的关系。组织架构图是从上至下、可自动增加垂直方向层次的组织单元、图标列表形式展现的架构图，以图形形式直观的表现了组织单元之间的相互关联，并可通过组织架构图直接查看组织单元的详细信息，还可以查看与组织架构关联的职位、人员信息。编辑本段作用可以显示其职能的划分.可以知道其权责是否适当.可以看出该人员的工作负荷是否过重.可以看出是否有无关人员承担几种较松散,无关系的工作.可以看出是否有让有才干的人没有发挥出来的情形.可以看出有没有让不胜任此项工作的人担任的重要职位编辑本段细分整合组织架构图并不是一个固定的格式，关键是要考虑是否符合公司发展战略的需要，组织架构的功能是为了实现战略效果而将相关工作进行划分，因此要根据企业具体情况制定具体的个性组织架构图。企业要根据具体情况（如部门的划分、部门人员职能的划分）制定具体的、整体的、个性的组织架构图，各个部门也要制定部门的、具体的、细分的组织架构图。例如，营销中心。如果一家企业的营销中心包括：市场部、企划部、销售部、单证部，那么本企业的营销中心的组织架构图可以制定为：。充分了解该部门现在履行的职能，在职能上存在哪些缺失（有规定未履行，或应承担但未明确规定也未履行的）？哪些职能与其它部门存在交叉或重合？哪些职能履行不畅？是什么原因导致职能不能履行到位？为充分履行本部门职能应如何调整组织架构或岗位设置？

二、向部门负责人充分说明公司对组织架构调整的原因和意图，获得其理解和支持。可从公司当前存在的问题，公司现状对组织架构调整的需求，公司战略或业务发展的需要等方面说明。

三、在未正式确定公司新组织架构前，不要轻易透露具体的调整，但可征询各部门负责人的建议，询问其认为如何调整更适应公司的需要。

一般公司的管理组织架构是什么样的啊？

2、为适应公司业务、战略发展需要，应该如何调整组织架构？哪些部门/岗位应增设、合并、取消或调整？

一般公司的管理组织架构是什么样的啊？ 公司组织结构的形式

如果是新上任的人力资源，可以一边学习一边应用到企业发展，除了自学之外，还可以报读人力资源总监mba班，提升自己，希望以上回答对你有帮助。

(一)直线制组织结构形式

直线制结构是最古老、最简单的组织形式。

这种结构适用于小型公司。它要求能够对本部门所有的问题做出决策，所以，他必须是个全才。如果公司的规模扩大了，那么它或者增加管理层次，或者增加每一层次的工作单位。

在直线制结构中，直线和其下属之间的职权关系有以下三个特点：①直线被授予的职权是全面的。例如，厂长有本工厂的全部权力，广告有广告部门的全部权力，等等。由于有完全的职权，他不用跟别人商量，就能迅速做出决策。②每个直线有权直线指挥他的下属，即直接向下属释出指示和命令。③下属只向一个顶头上司汇报，同样，只接受一个的命令和指示。

（1）指挥系统单纯，从而决策迅速，命令统一，很容易贯彻到底。

（2）每个组织成员的职权、职责很明确，都知道自己向谁汇报，谁向自己汇报。

（3）直线结构简单、好懂、管理费用低。

直线制结构的缺点是：

（1）要求管理者必须是个全才，有与下属一切工作有关的知识和经验，他在决策时没有其他专家可供咨询。

（2）几乎没有什么横向联络，部门之间的协调完全要依靠，所以的工作负担很重。

（3）这种结构容易形成官僚作风，缺乏灵活性。

(二)直线—参谋组织结构形式

随着公司规模的扩大，直线组织中直线的任务就变得越来越复杂。他感到如果仅仅依靠个人的知识和时间已经无法解决繁重的管理任务，需要有专家的帮助，参谋人员就是这种专家。这样，就产生了所谓的直线—参谋组织，在直线—参谋制结构中，参谋的作用是为直线提供有效管理所需要的在某一方面的建议、服务和帮助。

直线与参谋的区别在于他们的职权关系不一样。参谋人员起著顾问的作用，他们无权做决策，也无权下命令（除非是在本部门内，在本部门内他们是直线）。参谋向直线提出建议，直线可以接受，也可以不接受。如果他赞同这个建议，就作出决策并下达命令执行。

例如，当销售部门很小时，销售能够直接本部门的各项业务，如销售人员，对做广告和分配产品等业务直接作决策。但随着公司规模的扩大和销售业务的增加，销售已感到时间不够用。他就增加一名广告（参谋）帮助他拟订公司的广告战略。广告在广告方面是专家，由于他的帮助，销售就可以腾出时间研究其他问题了。应当指出，在企业内部，只要有需要，各个管理层次都可以增设参谋人员。

有时候，参谋人员在某一特定领域（如会计制度、库存控制、人事制度等领域）内也可以有向直线人员释出命令的有限权力，这时，他的职权超出了参谋职权的范围，这种职权叫作职能职权。职能职权兼有直线职权和参谋职权两种特征。它象直线职权，因为它有命令和作决策的许可权，但是这种许可权只限于参谋人员的专业范围之内。公司授予参谋的职能职权，是为了更好地依靠专家和减轻直线的工作负担。

直线—参谋制结构的优点是：

（1）直线在工作中能得到专家的帮助和支援。

（2）直线可以不再陷入日常业务工作，能腾出时间和精力以从事更重要的工作。

直线—参谋制结构的缺点是：

事业部制组织结构形式，是在公司总部下，设立若干个自主营运的业务单位—事业部。这些事业部，或者是按产品来划分，或者是按地区来划分。每一个事业部都是要对成本、利润负责的利润中心。

事业部制组织结构形式，类似于直线—参谋制结构，因此这种组织结构保留了直线—参谋制结构的部分特点。但是，这两种结构存在着本质的别，事业部被赋予更大的职责及许可权，它是一个相对的单位，直线参谋制结构内部则不存在这样的单位。实际上，每个事业部往往更类似于一个直线——参谋制组织结构单位。

正因为许多职责、权力从公司总部转移到事业部，所以才要求这种组织结构决不允许有一个软弱的“”，以保证整个公司的完整性。除了运用必要的控制手段外，有关公司的目标、方向等重大战略问题的决策，必须由公司总部作出。一般来说，有以下三大领域是必须由公司总部作出决策的重大战略问题：是公司将应用什么样技术，开发什么样产品？公司的基本经营观念是什么？第二，资金的分配及大宗投资决策。第三是公司人力资源的运用，即事业部一级的管理人员，特别是主管人员的任免、奖赏等，以及公司的人事政策。

（1）它既有利于公司高层摆脱日常事务，集中精力研讨公司的重大问题，又有利于各事业单位充分发挥自己的主观能动性。

（2）它既具有高度的稳定性，又有很强的适应性。稳定性表现在这种组织结构形式的适用范围更加广泛，公司一旦采用事业部制结构，一般就不需要改变，而只是在区域性上加以调整。适应性是指事业部制组织结构形式具有以下功能：公司可以根据市场环境的需要以及公司战略的要求，改变一个或几个事业部的产品，或在一个事业部内发展某种新产品；当某个事业部的规模发展到相当大的时候，就可以分化，成立新的分部，以避免事业部过度膨胀，出现过大的直线—参谋制结构所遇到的所有头痛的问题。

（3）事业部制有利于人员的培养与发展。公司高阶主管必须具备较多的知识及各方面的管理才能，而事业部正是培养这样一位主管的最适宜的场所。因为事业部必须从整体来组织其各项业务活动。

（4）由于各事业部都是利润中心，事业部间存在比较和竞争，因而有利于整个公司效益的增长。

事业部制组织结构的缺点是：

它容易使各事业部只考虑自己的利益，而忽视公司整体利益；公司总部及各事业部都设有职能部门，造成职能机构一定程度的重叠，增加了管理的费用；如果不注意调整，事业部一般总是要庞大起来的。

一般来说，事业部制组织结构形式适用于规模较大，产品种类较多，市场环境不稳定的大型公司。

(四)模拟分散化组织结构形式

当一个公司的规模发展到使直线—参谋制组织结构不能有效地运用，并且，由于生产、技术内在联络的紧密，根本无法把公司分解为若干个相对的事业部门的时候，模拟分散化组织结构形式便是最有效的了。这种组织结构形式是介于直线—参谋制与事业部制之间的一种组织结构形式。所谓模拟分散，是指结构中的组成单位并不是真正的事业部门，而是把它视为或模拟为一个“事业部”，让其经营，单独核算。这些模拟性“事业部”，相互间的内部转移价格为基础，而不是象事业部制，内部转移是以市场价格为基础。模拟分散化结构常见于大型钢铁联合公司、化学工业公司、制铝工业公司等等，在这类公司中，生产活动的连续性及经营活动的整体性都很强，并且规模又很大，因此，它既不宜采用事业部制，又不能运用直线—参谋制，而适宜运用模拟分散化结构。

模拟分散化组织结构，不是一种非常明确的结构。各“事业部”只是有模拟性的盈亏，任务不很明确，目标比较模糊，公司总部对这些单位的考核也比较困难。更困难的事情还在于究竟赋予各模拟性“事业部”多大的性。如果性不够，会使公司的活力不大，如果性过于明显，会导致公司整体利益的破坏。因此，这就要求各个模拟性“事业部”的人员有较高的全域性观念，把公司整体目标放在首位，而不计较区域性的得失。模拟分散化结构的缺点一般是很难克服的。所以，除非直线—参谋制或事业部制等其他组织结构形式不适于这个公司，一般情况下不采用模拟分散化组织结构形式(五)矩阵组织结构形式

矩阵组织结构是一种较新的组织结构形式。它特别适用于技术进步较快、技术要求较高的公司，如计算机和空间产品制造公司等。通常的矩阵组织结构就是运用若干专案小组而使组织成为新的结构形式。

一个暂时性的专案小组存在于组织之中，并未使组织成为矩阵的结构。只有专案小组成为永恒的组织设计依据，使得专案小组成为稳定的、不可缺少的经营性组织时，这种结构才是矩阵式的。暂时性专案的小组的人员可以从各部门抽调，并可暂时脱离原部门，而在矩阵结构中的专案小组成员则必须仍然接受原部门的，也即矩阵结构中的成员要受到双重。

专案相对于纵向的部门来说，常常存在着一层“职权距”。因为专案职权只是一种不完全的职权。例如：专案无权给他的人员以奖励或晋级，而只能提供建议，部门则有这种权力。职权距还意味着专案的职责要大于其职权，因为专案总是被要求专案小组完成一件特定的任务。

职权距的存在，对专案小组提出了更高的要求。首先，专案必须有较高的威望，能动员、说服小组的每个成员，以使工作能如期地完成；其次，专案必须有更高的才干，在各部门之间进行有效的沟通与协调，专案必须依靠其自身的能力，以弥补职权距。但无论怎样，职权距的存在使得矩阵组织结构复杂化了。

矩阵组织结构有以下优点：

（1）专案小组可以不断接受新的任务，使组织富有一定的灵活性。

（2）矩阵组织结构在形式上固定，在人员上可调整，因此，组织在运用人力资源时具有很大弹性。

（3）矩阵组织结构有利于把管理中的纵向联络与横向联络更好地结合起来，可以加强各部门之间的了解与协作。

（4）对于各部门的专家，有更多的机会提高其业务水平。

矩阵组织结构的缺点是：

（1）专案与部门之间，常常发生权力之争，以改善自己一方的工作绩效。

（2）矩阵组织结构中的成员受横向与纵向的双重，破坏了命令统一原则

（3）专案小组相对于部门的职权距，使得专案小组成员对小组的工作任务可能要缺乏热情。

从以上的分析中可以看出，没有一种组织结构形式是十全十美的。既不存在的组织结构形式，也不存在所谓低阶或高阶的组织结构形式。每一种结构都有各自的适用条件。公司采用哪种组织结构形式，应考虑公司的规模，产品种类，生产技术特点以及市场环境等因素。

银行管理组织架构是什么样的？

主要的组织架构层次：

总行

总行管理部门和营业部

分行

分行管理部门和营业部

支行

支人力资源管理体系的搭建是做好企业人力资源管理工作的风向标，系统、专业、全面的人力资源体系建设的成败是人力资源管理工作的关键因素。行部门

支行员工。

一般去银行见到最多的是支行员工。

如果解决了问题，请点回答下面的"选为满意回答"支援下,谢谢。

公司的组织架构是什么样的呢

没有组织结构，只有最适合公司的组织结构。因为组织结构是与企业型别、企业特点以及组织目标相适应的。而且随着企业所处环境的变化企业的组织结构也应及时变化。

商业入口网站公司的组织架构是什么样的？

以上这些是你网站的内容支撑和将来的盈利方向。 至于你说的公司的组织架构，不外乎技术部（包含网页设计和后台程式两个部分，是两个工种有的人员进行）、市场与策划部、销售部、办公室，初期组建的公司没有必要按照正规化的公司架构进行设定，毕竟没有达到那种层面，反而会消耗更多的效率和精力。

俱乐部管理层组织架构是什么样的

首先球员就不用说了，然后有教练组，教练组里包括有主教练、助理教练、守门员教练，然后有队医，应该也是一个队医团队，多少人不清楚，这是全世界所有俱乐部都应该有的。

英超的球队大权在手的是主教练，主教练负责所有的球员训练，转会，球员评价什么的，反正基本是根比赛成绩相关的都管，英超的球队都是股份制的，老板基本上只是挂个名，球队所有的事情都交给主教练，然后出点转会费。基本上是这样的，其他联赛应该不多。

有区别的就是皇马和巴萨是会员制的俱乐部，这样的俱乐部权力的是，还有类似会员大会委员会的机构吧，反正是用来限制的权力的，通常也有几个分管其他方面，体育总监是负责评价球员水平的什么的，，好像是管转会啊，释出会之类的，大概是这样。

公司筹备上市要重新梳理组织架构请问什么样的组织架构是合理的？

符合现代企业管理体制和方便监管层监管的就是公道的，具体来说就是像1样，要有权利机构、决策机构、监督机构等等，其他的就根据公司自己情况设计部门了。权利机构就是股东学会，决策机构就是董事会，监督机构就是监事会，董事会下面还要有4个专门的辅助机构：审计委员会、提名委员会、薪酬与考核委员会和战略委员会，最重要的是准备上市还要专门设个董事会秘书，然后在董事会下面就是，再往下设就是各个副、财务总监等，再往下就是各个副总和财务总监所管的部门了。网上能找著好多上市公司的组织结构图，实在找不着就到巨潮资讯网上找上市公司的年报或审计报告看，每家上面都显示的有组织结构图的。希望能帮到你。 检视原帖>>

物流公司的组织架构是什么？

章物流组织结构物流供应链定义： 一项战略概念，它包含对从供应商到顾客依次进行的活动的了解和管理，这些活动将使生产供应渠道增值。物流组织的演进

组织变革的需要 在过去的二三十年中，企业的物流管理已变得日益重要和复杂化，今后其战略重要性将进一步加强。

尽管众多因素加深了公司对物流流程的重视，对物流问题的意识与关注并不能自动转变为物流活动的有效性和高效性。

组织变革的需要（续） 公司为完成其战略使命而不断寻求新的途径，而物流领域则为其发展提供了重要机遇。

当今的企业环境在不断变化，因而，物流组织结构必须灵活化，甚至在一定程度上需要虚拟化。

不断加剧的竞争压力、市场和供应来源的全球化、同步的物流和制造体系、以拉动为导向的物流响应性活动等因素都需要物流流程的和管理进一步发展。

组织变革的需要（续） 当今的企业环境在不断变化，因而，物流组织结构必须灵活化，甚至在一定程度上需要虚拟化。

包括不断加剧的竞争压力、市场和供应来源的全球化、同步的物流和制造体系、拉动式的物流响应性等因素都需要物流流程的和管理进一步发展。

组织变革的需要（续） 物流组织能提供有效且高效的服务，而这一点对那些希望在今后成为供应商或形成战略连盟而激烈竞争的企业来说极为重要。

物流的发展 物流始于20世纪60年代，正从分散逐步走向一体化。

整合的物流管理和整合的供应链管理将是当前关注的最直接的焦点。

物流的发展（续） 传统的物流活动分散在整个组织内部。

物流的发展（续） 尽管这些活动中的一些已得到有效管理，仍没有固有的机制来确保这些活动的整合和协调能够达到真正的。

许多公司经受过所谓的功能性地窖综合症，即由于公司决策权的垂直流动而使得整个公司层次上的决策制定形成阻塞。

证券公司行研部门组织架构和人员配置一般是什么样的？

一、前台业务部门

任何公司，都有前中后台之分。证券公司因为接受监管，因此和银行、信托、基金、期货、保险公司一样，都分比较明显的前中后台。这区分，是按接触客户的远近（或者说业务角度）来区分的。

先从前台说起，前台一般就是纯业务部门，给公司创造价值。

1）经纪业务

2）投资银行业务

3）资产管理

4）证券自营

5）谈谈研究所

6）融资融券

这个每家公司区分都不同，我的理解，风险管理和合规部算中台。

因为前面说的每个业务部门，开展新业务都会过这两个部门。

2）合规

三、后台部门

说起后台，有些人就比较泄气，感觉在证券公司搞后台没啥前途。

未必如此，我先提两个，一个是清算托管部，一个是资讯科技。

BR>劳动规章制度，雇主是要加强企业内部劳动管理的用人单位，劳动者享有劳动权利的保护和履行劳动法义务，依照法定程式，制定行为守则，并发布以书面形式。用人单位的劳动管理法规，以产生法律效力，必须满足以下要求：

之一，根据规章制度

内容必须是合法的，“劳动法中华”第89条规定， ：发达的劳动法规，雇主违反法律法规的，由劳动行政部门给予，责令改正;损害劳动者应当承担赔偿。其中明确要求的内容雇主的劳动法规必须是合法的。条款的用人单位非法用工管理规定不具法律效力。

两个制定的规章制度必须合法手续

程式是指劳动法律法规的制定必须符合法律规定的程式。 “关于审理劳动争议案件适用若干问题的解释”第19条：“用人单位依照”劳动法的中华“第四条的规定，通过程式制定规章制度，不违反法律，行政法规和政策，并有工人宣传，案件依照劳动争议“，说明劳动管理法规，必须通过程式制定，程序，其中包括：内容必须与代表的讨论或行业的大会确定是由职工或职工大会讨论的形式。

三，规章制度必须予以公示，并告知

宣传的原则是有效的现代法律，法规的元素。劳动法规和规章的雇主必须是个宣传，公示无用人单位的劳动法规都没有对工人结合后才能生效，也没有法律的效力之前获得批准。雇主一般采用在发表的形式释出的公开档案，列印手工劳动法规的雇主，工作场所的规定。

由于用人单位在劳动规章制度，供内部使用的雇主只，不为公众所知，因此，当雇主雇用新员工，应当告知的规则和用人单位的新员工规章的内容，劳动法规的用人单位通过发行系统手册等方式，让员工知道具体内容，以确保规则和法规的实施。

一个公司有哪些结构组成？

（1）直线部门和参谋部门之间很容易发生矛盾，参谋部门如果权力过大，就会侵犯直线部门的权力，影响统一指挥，但如果不重视参谋部门的作用，也会影响专家们积极性的发挥。

不同的行业部门结构都是不一样的，比如好的公司一般有董事会，往下有

市场总监，设计总监，行政总监。市场总监下面又分不同的部门，比如调研部，市场开发部，市场研究部等等。

然后就是后勤部。

看你的名字1、对当前组织架构的评价：当前组织架构是否匹配公司当前经营现状和公司未来发展的需要？哪些部门或岗位设置是不合理的？在哪些方面存在问题和缺陷？对公司哪些方面产生了制约？是

越峰文化。应该不多 SPO Serv,Parts and Operations 服务、配件和业务部

急求通用汽车公司组织架构图~跪求！！！是全面的要的

物流组织的演进

通用公司由以下几个部门组成：

从传统意义来说，证券公司业务包括经纪业务、投资银行业务、资产管理业务、证券自营业务、投资咨询业务。大家可以从《证券法》和《证券公司监督管理条例》中看到对这些业务资格的定义。所以早期，证券公司一般都按照业务设了单独的部门，比如经纪业务总部、投资银行部、资产管理部、证券自营部、研究所等。

GMAP - A我们与客户交流过程中遇到过这样的情况，他们把部门分为两大类，一类是“务实”的部门，销售部、生产部、采购部、物流部等实际给客户带来效益的部门；一类是“务虚”的部门，质量控制部、协调部等主要做沟通协调和管理的部门。企业在规模比较小和快速发展时期，主要设置的“务实”部门，认为务虚的部门给企业带来的价值很小，不重视。后来企业上了一定规模，业务也开始战略转移，从单一产品单一客户向多客户多产品发展，发现原来那些“务虚”的部门越来越重要，缺少了务虚部门的组织在运行过程中经常“堵车”，运转不顺畅，效率明显下降，于是专门设置了企划部、管理创新部等部门，开始发挥这些部门的类似企业组织间“立交桥”和“交警”的作用。 从以上可以看出，组织架构是为了承接企业战略，企业在不同阶段有不同的战略侧重点，同时随着企业战略重点的变化，组织结构也随之变化，而企业战略重点的变化也是因为市场的变化。 企业组织架构有不同的模式，每个企业也有自己的特色，企业在不同发展阶段也有不同的组织架构模式和特色，这里我们不一一探讨各种组织模式，我们看一下组织架构设置中一些基本原则。 一是组织架构承接企业战略。企业战略不同，组织架构的模式和职能也不同，一定程度上体现了目标管理的组织架构； 二是精简、高效原则。不要设很多部门，部门多了，阶层自然就多了，阶层多了，很多事情没有也就有了。当然也要考虑企业的现实和特殊情况。 三是组织架构很好的响应市场和客户需求。组织架构设计时，一定要考虑如何才能更快的响应市场和客户的需求，组织内部分工明确，同时沟通协调信息传递顺畅及时，尽量避免多部门同时接触同一客户； 四是组织架构考虑管理单位和内控的要求。比如上市公司要有完善的公司治理结构，企业要考虑《企业全面风险管理指引》的要求，银行要考虑《商业银行内部控制指引》等。sia-Pacific 太平洋部

GM LAAM - Latin America,Africa and the Middle East 拉美、非洲和中东部

GMNA - North America 北美部

GMAC Finance and insurance servs 金融保险服务部

Other Operations 其它部门

公司分部

公司组织架构

我从公司治理角度来解释这个问题：

首先，没有工作经验的就不要来看我的了，看@三爷 的，比较清晰易懂。我的针对的是有一定工作经验的职场人群，用以设计总监下面也有，比如策划部，设计部等等。而行政总监下面一般有财务部，人力资源部。提纲掣领。

Rule No.1 所有的title都是虚的。title不过是公司需要给你名片上印的内容而已，有的公司Mar就是很大的官，有的入门的小销售也叫客户。还有的销售动不动就叫客户总监的。其实啥都不是。在公司里面，真正有意义的东西无非就是对公司的影响力，说的更粗俗一点，就是你能决定什么，你手下有多少人，有多少枪（钱）？

所有的企业都是以BU这个模式来运转了，BU，就是业务运营的最小单位，应当一个BU，至少包含产品/服务的产出部门，销售/售前部门，运营部门，麻雀虽小也要五俱全，至于HR和财务，则不是必须，某些大公司会有相对的多个BU，他们共享使用公司的HR和Finance部门，小公司自己就是完整BU。

BU以下，要分各种功能模块，我们叫他Function，比如销售，比如市场，比如项目管物流组织的演进理，技术。HR和财务自己就是一个function。

在公司治理角度看来，function及以下真正的员工级别只有3种，分别是初级，资深，Leader，加上一个总监（Director），已经在function和BU管理层的分界点上，一只脚进入管理层。

初级：就是刚进来的新人，啥都不懂，只能跑跑腿，干些杂事，为资深和Leader打杂。

资深：就是能开展工作，不需要给指导事事指点的员工，他们是业务层真正的执行者。资深和初级的区别是：开展工作不需要上级事事指导（自己知道自己该干什么）。

Leader：就是手下带几个初级或资深，他们一般负责一个function下面的某些分支，部分工作内容已经转向管人和培养下属。他们是公司竞争力的核心所在，一般大的公司，的公司，都是拥有一个相当可观的的Leader（也叫一线）人才队伍。Leader和资深的区别是，工作职责里除了管事，还要管人。

总监：就是公司某一个function的总负责，这是一个承上启下的职责，对于公司管理层来说，他是公司管理层意图向下分解到各个funtion去的负责人，他负责把公司战略意图成实际任务向下执行，同时把公司微观业务层情况汇总向上汇报的中间人物。对于公司管理来说，所有公司的具体问题就此打住。具体和抽象问题就此分野。总监和Leader的区别是，总监负责把管理层的要求分解成具体问题，有时候也参与解决，Leader只负责解决他们。

总监以上员工，Deputy head，BU head, BU mar（还是那句话，名字不重要）就进入P&L管理层，所谓P&L是Profit&Loss，盈亏管理。在总监以前的所有层级，让你做什么你就做什么，你只要负责把事情搞定，不需要考虑到底这么做是不是挣钱/是不是有战略价值/有没有流……

副一般分管一个或几个funtion事务，比如销售副总，运营/生产副总，财务行政/人事方面的副总。

副总和下面总监的区别是：1、有资格讨论公司战略方针。对于某些公司重要的事务有知情权和建议权，下面没有资格。2、他们管理基于公司整体方针，能看到财务报表。

副总和老总的区别是：后者能对重大议题进行决策，而前者不能。后者有公司的法定代表权，前者没有，且一般情况下，后者已经具有BU的身份，前者没有。

一般副总和加起来，构成管理团队（mament team）。当然有些公司不设副总，就以高级总监，资深总监，VP身份为称呼，以区别于普通的总监，没有决策参与权的总监，进入管理团队。

到这个级别，一般就是BU的管理层面，再往上，就是比较大的公司才有的职务，大公司往往有多种不同的业务，就拥有不同的BU，有些BU之多一个团队都管不过来，这时候就会设立事业群//事业部，把多个近似的业务单元BU合并在一起成为一个业务，比如惠普就有打印与成像，企业业务等，这些，一般由多个BU组成，他们或面向共同的市场，或者共享后端生产制造资源。

业务群二、中台部门级管理者，和下级管理者的区别是：除了管理下级BU以外，管理层已经可以动用投资/参股/并购功能，在公司级别实现行业战略布局。以借用BU之间的协同效应。而下面职责是管理好你的一亩三分地就行了。

CEO，不详谈了，大家都知道。

许多公司会采用矩阵式管理结构，即每一个人地域，区域等归属一个管理reporting line，在具体产品线/业务上归属一个另一个reporting line。但是日常事务上，他们主要服从Local管理层管理。

新公司人力资源体系如何搭建？

企业组织机构组织结构企业组织架构企业资质等级企业的组织结构公司的组织结构企业结构组织企业组织结构怎么填公司的组织机构是什么公司多层次的组织结构的好处

一、制定公司行政规章制度。

二、建立公司组织架构。

三、明确岗位书和岗位职责。

四、 制定与录用的标准。

五、 制定培训。

六、 制定绩效考核标准。

以上各项，应建立相应的流程用以指导实际工作的开展，同时注意细节问题，做好各项工作备忘录，以免遗漏造成工作的失误而导致的对公司的不好印象。

人力资源管理体系

人力资源管理体系的核心是对人性的充分理解和把握，保证让每个人做自己最擅长的事情，发挥员工在企业中的作用和价值，帮助企业选择和用好合适的人，这也是企业取得成功的关键。

人力资源管理体系搭建

基础人力资源管理体系内容包括：

1、与甄选

3、绩效管理

5、员工关系

战略人力资源管理体系内容一般包括：

人力资源规划体系搭建、组织体系设计、职位体系搭建、员工成长与发展体系搭建、企业文化体系搭建、员工满意度体系搭建、知识管理体系搭建等内容

你好，人力资源体系从模块上看无非就是、培训、薪酬、员工关系、绩效、企业文化这几大块，看似简单，但六大模块是否都要重点做？每个模块又该做到什么程度？还是要结合公司的战略、发展阶段、老板的期望的。

要知道 人力资源体系建设的最终目的是提升组织效能，帮助公司实现战略目标 ，那么又该如何去搭建体系呢？

先把脉

A先生刚加入公司，对公司业务、团队缺少深入的了解，如果贸然开展人力资源大而全的项目，很容易吃力不太好，所以不妨先从把脉开始，深入了解公司各方各面，这也是决定人力资源体系建设能否成功落地的关键一步。

1、了解业务：

比如公司今年的战略目标是什么？业务流程是怎么样的？业务推动过程中有哪些挑战？当前发展阶段是怎么样的？

从文中信息来看，当前公司200人，如果成立时间只有几年，很可能处于创业阶段，一般公司会经历创业期、发展期、成熟期、多元化期，每个阶段对人力的需求都会不同。对业务了解越深，人力体系越能匹配业务的需求，自然能得到业务方的支持。

2、了解组织：

公司组织架构及各部门间的系统关系是怎么样的？公司文化氛围是什么样的？为了实现战略目标人才有哪些不足？部门的管理能力如何？了解组织痛点才能有效规划人力资源工作。

3、了解人力资源工作现状：

公司之前没有人力资源部，准备从行政中剥离出来，可以推测公司现有的人力基础是比较薄弱的，可以进一步了解当前人力工作情况，比如团队有几个人？他们在做什么？又做到什么程度？

老板对人力的定位是怎么样的？最希望HR解决什么问题？有哪些短期和长期的期望？目前哪些工作与老板的期望有距？毕竟人力资源工作离不开老板的支持，提前了解老板的期望，就能做到心中有谱。

了解的手段包含不仅限于文档材料，参加业务会议，核心人员访谈，工作坊，工作观察等，当你觉得能清楚判断公司业务挑战和组织痛点了再来推动体系建设。

搭体系

在深入了解的基础上搭建的人力资源体系才是切合公司自身情况的，而不是一套标准化的模板，所以所以无法给你提供具体的体系方案，以下的逻辑也仅供参考哦。

1、列框架： 结合当前的人力工作现状，哪些是可以保持不动的？哪些需要优化的？哪些是需要从零开始搭建的？列出你的体系框架。

2、出： 每个模块要做到什么程度？时间是什么？比如模块，需求是否重新梳理？打算怎么梳理？是否要通过人才盘点来做？渠道和如何搭建？建议列出你的，根据业务节奏来安排轻重缓急。

3、做沟通： 有了后再与老板沟通可行性，尽量从业务视角出发，在与业务方(三)事业部制组织结构形式沟通落地方案时切记用过于专业的HR术语去沟通，要知道业务最关心的是业务目标。让对方感受到你所做的工作是为了支持他们，而不是让业务方来配合你的工作，有了老板和业务方的支持，这样在体系落地过程中就会顺畅得多。

4、建团队： 做为人力资源部门负责人，你无法亲把控每一个细节，所以有个靠谱的团队就很重要，如果现在没有专职的人力资源人员，就需要你快速招募自己的团队，给他们目标与支持，带他们一起飞吧。

建信任

人力资源工作的特殊性在于它的每一步工作都涉及到人性，并不是冷冰冰的技术活，从搭建体系到落地再到不断优化，又是一个持续的过程，这个过程获得老板和各部门的信任非常重要，甚至可以说有了信任即成功了一半。

1、多与老板对话， 只有保持对话，才能了解老板的个性与风格，需求和希望，并且倾听和对话本身也是建立信任的过程，倾听老板的想法，帮助他补充组织视角，慢4、薪酬与慢就建立了信任基石，自然在开展工作时也容易获得老板的支持。

2、在加入公司前期， 通过快效帮助业务部门解决人力方面的问题也是快速建立信任的一种方式 ，那就需要在业务方的需求、你擅长领域、较短的时间周期这三者寻找交叉点，作为你重点去做的方向。

比如，你，培训，文化都在同时开展，业务方最关心的是想提升团队士气，你最擅长的是培训和文化，那就重点围绕团队文化氛围做工作，这个过程中多与各部门沟通，碰撞，对焦需求，选择一些能立马看到效果的方式来做，哪怕先从小的点开始改变，也是获得部门的信任的一个契机。

人力资源管理体系建立表

在新公司开展人力资源体系的前提，需要了解清楚公司的背景、理念、行业特点，同时保持和销售、研发、物流团队的紧密沟通与合作……这些都是需要一点一滴积累而成的。 在此基础上，人力资源可以从以下几点搭建体系：

一、“人”方面。 规范选育用留规划和流程，到适合公司发展的人才，留住人才；

二、“事”方面。 完善企业制度，保障公司用人规范化和合法化；

三、“管理”方面。 掌握人力资源管理专业知识，搭建人力资源管理机制，进一步强化人事管理与运营。

从创业公司到大公司的组织架构是如何变化的？

小公司现行转型，以单个体为基础发展方向，转型为整体架构发展趋势的核心组件，中枢传达(执行者)思想。如何跨入以人治到法治的公司运营机制，除人员组成配置的调整，还应当做好现阶段在职管理者的核心思想转变以作为前期调配的基础工作。

初始时期一般就是两三个创始成员，一般都是联合创始人。只有一个创始人的创业公司失败率很高，因为没有人是，也没有人一天拥有多余24小时的时间。只要有两位创始成员，那这两位都是联合创始人。国内部分创业者似乎对“创始人”的名号拥有特殊的情感，所以把创始人与联合创始人分为两个阶级。经过一段时间的快速成长，公司的市场地位与品牌定位都会逐渐清晰，因此对于销售预测也都会逐渐精准。这时候公司对于任何改变的速度都会慢下来，部门也更加细分。产品部会以产品线再细分，技术部会以技术架构以及配合产品再拆分。市场、销售、运营也都会以不同的人群或地区来区分。组织架构的层级至少会增加到4级。

初始时期一般就是两三个创始成员，一般都是联合创始人。只有一个创始人的创业公司失败率很高，因为没有人是，也没有人一天拥有多余24小时的时间。只要有两位创始成员，那这两位都是联合创始人。国内部分创业者似乎对“创始人”的名号拥有特殊的情感，所以把创始人与联合创始人分为两个阶级。经过一段时间的快速成长，公司的市场地位与品牌定位都会逐渐清晰，因此对于销售预测也都会逐渐精准。这时候公司对于任何改变的速度都会慢下来，部门也更加细分。产品部会以产品线再细分，技术部会以技术架构以及配合产品再拆分。市场、销售、运营也都会以不同的人群或地区来区分。组织架构的层级至少会增加到4级。

每一家明星公司的组织架构图，都十分独特，都十分有意思，就像是一个细胞结构，一个好像小学语文常常考的连线题。首先得说，每个公司都有其先天的基因，还说明了，企业的内部结构，部门分列，职能分工，每个模块之间都要向科学，效率和便于公司更好进化的方向去制定。小公司到大公司，这个没有既定的，也没有什么一成不变的道理，只有已经成功的企业，我们可以学习他们“为什么这样做”，然后去思考“我们要怎样做”，而且“小”跟“大”，我也不知道如何评判，有的小公司，人不多，净值高，这类公司应该是做高端产品的，所以在管理上需要偏重在，简化办公流程提高客户体验，做好客户关怀建设强大的能力。有的大公司，人很多，净值低，在管理上应该注重人力资源吸收人才的能力，公司员工服务客户的标准，以及员工的各类培训，这类企业，人就是钱，员工多，利润多，吸收，留下跟提升员工素质比较重要。

创业公司，老板是组织的中心和家长，简单粗暴！没有比老板更牛的家长了！这个时候的组织机构，简单，比如新东方刚创立的时候，就3个合伙人，大家齐心协力，一往无前，组织结构复杂，反而是拖累！大公司，要稳中求升，要降低沟通和流程成本！这是组织结构，要复杂些了，条框建立是为了给每个环节流程加入规则，有法可依，提高环节的效率，最终服务于客户和员工的成长发展、产品的生产销售、财务的合法合规。所以会引入股权激励模式、薪酬绩效模式、目标管理等薪酬激励模式，为什么？因为组织架构的建立基础，要矗立在利益合理高效分配的地基上，否则就是海市蜃楼，好看不好用。

创业的时候可能只有几个人，就像树的枝干，变成大公司以后公司组织架构慢慢完善细化，相当于有了小枝干这里讲讲VP，diector等模糊的职务。有些VP，director是公司为了开拓新业务，或者一些重要专门事务设立的虚职，只负责这方面的事务。有些则是在公司层乃至事业群层任职，VP参与事务在处于很高的地位上，但在下级BU没有任何直接权。有点“钦大臣”，和“巡视组”的意味和树叶，越来越趋于完整。

无论从组织设置、股权结构安排等方面都要作出比较理智、周密、合理的基础性安排，未来的公司壮大后的组织结构的安排都是基于创专案小组是指组内人员分别出自组织中的不同部门，他们具有不同的知识和技能，为了完成一个特定的工作任务而组合在一起。专案小组由专案。实际上，矩阵组织结构是一种按双重因素进行的部门划分。世阶段的安排进行的演化，基础打不好，后患无穷，后期的制度安排根本难以推进。总体而言，公司较早期是基于信赖的创始人关系及价值安排（但是这并不是不要制度安排了），后成熟时是基于规范化的制度安排。

从根本上讲，公司的大小变化，实际就是组织结构的变化。我所指的组织结构包含公司的课层结构、合伙人模式、股权结构，甚至包括裂变的细胞组织和矩阵组织等！最终是为了服务于公司业务的增长和利润的提升！

联想宣布新的组织架构调整，公司内部组织架构适当调整有啥好处？

1）直线制结构的主要优点是：风险管理部

可以更好的外企职级是怎么评定的？实施公司层的策略方案，组织架构调整也是为了联想能够走得更远一些。

能够更好地利于企业的发展，并且合理的运用每个人员的能力，进行一个合理的配置。

通过调整可以让公司运转比较顺利，各方面协调也更加顺畅，利于公司将来的发展。

新成立公司，完善的组织结构和质量管理体系如何作呢？

第二十三条 设立有希望能帮到你限公司，应当具备下列条件：

先将企业的各个连接环节摸清楚，从上到下，环节清楚后，各个职能是否清晰，去一线了解，类似“看雪”这位兄弟所说，再找个有经验的老师傅，或者咨询公司，将体系建立起来，至于完善和改进，肯定会有，不过那是以后的事情啦！

拙见！

这个多了去了。建议刚成立的公司不要急于扩大结构，但可以有做这方面工作的职能人员。为以后发展打下 管理架构的基础。质量管理体系比较复杂，除去借鉴别人的经验，你还得深入一线了解自己的公司，找出切入点，再制订。这个不是一天两天就能完成 的。就是建立了也得不断改进和完善。我现在就在一个新成立的公司对于就业来说，如果你不是高富帅，没有父辈的资源优势，如果进了证券公司，只有默默的切合你自身专业和学历，做好本职工作。公司主管和人力资源主管不会过于走眼，给你安排过高或者过低的位置。至于别人能赚钱发达，自有其道理，所谓一命二运三四积德五读书。当，我有切身的体会。

新公司需要一些必须的部门：

人事，采购，会计，资材。。。

先从每个部门出发制定流程，待业务量大了，再从每个部门细分出其他部门（比如人事可以分出来后勤；采购可以分出来仓库；会计可以分出来财务）