名义小组技术_名义小组技术法具有的特点

PMP考试的要点是什么？

1、集体决策方法

章 引论

名义小组技术_名义小组技术法具有的特点

名义小组技术_名义小组技术法具有的特点

2.什么是项目管理？

前三章 是整个知识体系的支撑框架，每次考试中都会考到，但是一般在15道题左右，前

4.定义范围的意义是什么？定义范围的工具有哪些？备选方案生产包含哪些具体的工具技术？

三章 学不好后面的章 节很难理解透彻。

1.项目的特点？

3.项目和运营的关系与区别？

4.项目、项目集、项目组合的区别是什么？

5.项目治理和组织治理的关系?什么是商业价值，如何将商业价值和战略联系起来？

6.项目管理办公室的分类，PMO的职责?PM和PMO的区别？

1.项目组织机构类型有哪些，区别是什么？

3.什么是项目干系人？项目干系人都有哪些？发起人是做什么的？

4.项目团队的构成？

6.一般项目生命周期包含什么？项目管理过程组包含什么？项目管理过程组之间的逻辑系？项目生命周期的模型有哪些？

7.项目生命周期与产品生命周期的区别？

第三章 单个项目的项目管理标准

1.项目管理过程组分别是什么？

2.启动过程组是干什么的？包含那些过程？每个阶段都需要启动吗？

3.规划过程组是干什么的？包含哪些过程？什么是滚动式规划？

4.执行过程组是干什么的？包含哪些过程？执行过程组的主要目的？

5.过程组是干什么的？包含那些过程？

6.收尾过程组是干什么的？包含哪些过程？收尾过程的工作有哪些？

7.工作绩效数据、工作绩效信息、工作绩效报告的内容分别是什么，区别在哪里？

第四章 项目整合管理

本章 是考试的重点，其中变更管理每次都有25-30道题，而启动和收尾也有10道题左右。1.什么是整合管理，整合什么？如何整合？

2.整合管理的线索是什么？线索是如何将整合管理串联起来的？

3.项目工作说明书是由谁来提供的，包括什么内容？为什么要进行商业论证？

4.项目章 程的内容是什么？主要作用是什么？项目章 程由谁来制定，由谁来批准？

5.新项目接手时一般都应该做哪些工作？启动会和开踢会的内容分别是什么，区别在哪里？

6.项目管理的主要内容？由谁来制定？项目管理和项目文件的区别？

7.指导与管理项目执行的主要仸务是什么？如何产生变更请求？如何产生工作绩效数据？

8．变更的4种形式及其区别？

9.项目工作的主要仸务是什么？依据是什么？

10.整体变更控制的流程是怎样的？变更控制委员会的组成及其作用？项目在变更过程中的作用？何种变更经由CCB批准，何种变更经由PM批准？变更日志的内容？

11.项目管理信息系统、配置管理系统、变更控制系统的关系？配置管理的定义？

12.什么时候可以结束项目或阶段？异常终止要不要完成结束项目或阶段的流程？一般结

束项目或阶段的流程是怎样的？经验教训总结由谁来完成？经验教训总结的目的？组织过程资产更新包括哪些内容？

第五章 项目范围管理

第五章 主要考的都是ITO，尤其是定义范围的工具、范围说明书的内容、范围变更等，一般10-15题左右。

1.范围管理主要是干什么?什么是产品范围？什么是项目范围？

2.范围管理和需求管理的内容和区别？

3.收集需求的工具有哪些？需求跟踪矩阵的作用是什么？需求文件的内容是什么?作用是什么？

5.项目范围说明书的主要内容及作用？项目章 程和项目范围说明书内容对比

6.创建WBS的目的是什么？工作包、规划包、控制账户分别代表什么？分解的一般原则有哪些？

7.范围基准包含哪些内容？

8.确认范围的工作内容有哪些？确认范围和质量控制的区别和联系？确认范围的输入和输出分别是怎样的可交付成果？确认范围阶段是否可以提出变更请求？如有内容是什么？如何处理？

9.什么是范围蔓延？如何来控制范围蔓延？范围蔓延和镀金的区别是什么？

10.控制范围和确认范围的区别是什么？

第六章 主要考的都是ITO，尤其是三点估算、找关键路径求总浮动时间类的计算题，一般10-15题左右。

1.进度管理和进度的内容分别是什么，有什么区别？

2.定义活动的目的什么？活动与WBS的关系是什么？里程碑清单的属性有哪些?

3.排列活动顺序的工具有哪些？PDM中的4种逻辑关系是什么？活动之间的依赖关系有哪些？提前量和滞后量的表示方法，学会根据叙述的信息画出进度网络图。

4.估算活动的资源都包含哪些资源？什么是资源日历？资源日历与资源直方图的区别是什么？估算活动资源的工具有哪些？

5.估算活动持续时间的依据信息是哪些？估算活动持续时间的工具有哪些？参数估算和类比估算的区别是什么？三点估算的计算。

6.关键路径法和关键链法的区别是什么？什么是总浮动时间？什么是自由浮动时间？如何确认关键路径？关键路径是否允许有多条？总浮动时间是否可以为0？为负？接驳缓冲和项目缓冲的区别是什么？资源平衡和资源平滑的区别是什么？进度压缩都包含什么？区别是什么？

7.控制进度的工具有哪些？绩效审查又可细化出哪些技术？

第七章 项目成本管理

第七章 主要考的是成本管理的一些概念和挣值计算题，一般15-20题左右。

1.成本管理的内容和目的是什么？

2.直接成本、间接成本、可变成本、固定成本、质量成本的内容分别是什么？成本估算的工具有哪些？

3.项目预算、成本基准、应急储备、管理储备的关系？成本估算和制定预算的区别是什么？S曲线的属性？成本绩效基准是什么？

4.控制成本的工具有哪些？挣值管理是什么？PV、AC、EV、SV、CV、SPI、CPI、TCPI分别代表什么？计算公式要牢记，学会根据参数来判断项目的状态。EAC、ETC的几种计算公式要牢记，区别典型性因素和非典型性因素。详见表7-1

第八章 项目质量管理

第八章 主要考的是ITO，尤其是石川七工具，一般15-20题左右。

1.等级和质量的区别？现代质量管理的重要性，关注图8-2

2.规划质量管理是要做什么？目的是什么？规划质量管理的工具有哪些？哪些是规划中的？质量成本的具体含义及其分类。实验设计与敏感性分析的区别是什么?规划质量管理的输出有哪些？

3.质量管理七种基本工具分别是什么？主要特点、使用条件必须牢记！重点关注控制图与帕累托图。详见图8-7

4.实施质量保证和控制质量区别是什么？实施质量保证的工具技术有哪些？详见图8-10。质量审计的目标是什么？

5.控制质量的主要作用有哪些？控制质量的ITO都有哪些？审查已批准的变更请求与质量审计关亍变更请求处理方式的不同在哪里？

第九章 项目人力资源管理

第九章 主要考的是建设团队和管理团队，尤其是冲突管理和塔克曼5阶段模型，一般15题左右。

1.规划人力资源管理的作用是什么？组织图和职位描述的表现形式有哪些?RAM和RACI的关系是什么？人力资源管理的内容有哪些？人员配备管理的内容有哪些？角色、职权、职责、能力的关系是什么？

2.组建项目团队的工具技术有哪些？输出有什么？组建团队时谈判的对象都是谁？虚拟团队的特点和作用？

4.建设项目团队的内容？主要作用？基本规则是何时制定完成的？建设项目团队的工具有哪些？塔克曼阶梯理论，（重点）。

5.事业环境因素更新的内容？哪几个过程的输出有事业环境因素更新

6.管理项目团队的内容和目的？常见的冲突解决办法有哪些？各自的使用前提什么？力的几种形式。管理项目团队的变更请求内容是什么？

第十章 项目沟通管理

第十章 主要考的是沟通渠道的计算，而且第五版将干系人管理挪走，所以考试内容不多。一般5道题左右。

1.沟通的维度有哪些？沟通技巧有哪些？

2.规划沟通管理的目的是什么？沟通渠道的计算（重点）。影响沟通技术的因素有哪些？沟通模型的步骤有哪些？沟通方法有哪几种？

3.信息的收集、分析总结、传递的模式是怎样的？

在25-30道题左右。

1.项目风险是什么？已知未知风险、未知未知风险对应应急储备和管理储备的关系。风险承受力和风险偏好是什么？

2.规划风险的目的是什么？规划风险应对的输出有什么？风险管理的主要内容有哪些？风险类别的表示方法，风险分解结构是什么？

3.识别风险是一个反复进行的过程，识别风险的工具有哪些？由谁来完成？信息收集技术和图解技术又分别包含哪些技术？SWOT分析是什么，怎么使用？风险登记册的内容包含什么？

4.定性风险分析是什么？目的是什么？工具技术有哪些？风险登记册更新的内容有哪些？

5.定量风险分析是什么？目的是什么？工具技术有哪些？预期货价值分析计算题应掌握。风险登记册更新的内容有哪些？

6.规划风险应对是什么？目的是什么？积极和消极的风险应对策略分别是什么？各自的特点及使用条件。风险登记册更新的内容有哪些？

7.控制风险的目的是什么？控制风险的工具有哪些？风险登记册更新的内容有哪些？

第十二章 项目采购管理

第十二章 主要考的是工具、合同类型及合同计算。一般都在15道题左右。

1.合同的不同叫法？卖方的不同叫法？

择何种合同？自制或外购分析计算和合同计算要牢记。采购管理和采购工作说明书的内容分别有什么？采购文件的不同叫法有哪些？一般的供方选择标准有什么？

3.实施采购的目的是什么？工具有哪些？投标人会议的特点？采购谈判的内容？

4.控制采购的目的是什么？合同变更控制系统和整体变更控制系统的区别是什么？采购绩效审查和检查与审计、采购审计的区别是什么？索赔管理一般有哪些方式？

5.结束采购一般的工作流程有什么？采购审计的作用及如何使用？记录管理系统的作用？

第十三章 项目干系人管理

1.识别干系人是干什么？早期就识别干系人的原因是什么？识别干系人的输入和工具有哪些？干系人分析的几种模型是哪些？干系人登记册的内容有哪些？

2.干系人参与程度的分类是怎样的？干系人管理的内容有哪些？

3.管理干系人参与的目的是什么？管理干系人参与的活动有哪些？

4.控制干系人参与的目的是什么？

PMP考试内容以PMI出版的项目管理知识体系指南PMBOK为主，2018年开始使用PMBOK指南第6版。也有少部分考题考查PMBOK指南之外的通用管理知识、软技能等。

大陆地区将在2021年第二次PMP考试时将启用新版考纲，新版将专注于以下三个新领域:

人 – 强调与有效项目团队相关的技能和活动；

过程 – 增强管理项目的技术领域；

业务环境 – 突出项目和组织战略之间的联系。

内容贯穿价值交付范围（包括预测、敏捷和混合的方法），分布在三个考试领域。新的PMP考试将继续使用《PMBOK指南-第六版》作为参考。

各领域考试所占比例

新版考试其他调整还包括:

考试题目为180 道题 (此前考试是200道题) ；

考试时间为230 分钟（此前考试时间为240分钟）；

题型将包括单选题和多选题，多选题将说明需选择几个正确选项。

PMP学习的是项目管理的过程组(启动、、执行、、收尾)和十大知识领域(范围管理、时间管理、质量管理、成本管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、整合管理、干系人管理)

PMP考试要点：

a. 惯例下对项目的要求——思维模式的转变，要理解、应用PMI的思维模式和管理流程，所以老师的境界高，业界权威的话，学员不会少。

b.项目管理的实践作能力。学员的层次、学员的来源都能帮助大家了解别的公司、项目上的要求。哪位老师都不会各行都做过了解，所以，最了解你行业的老师，就是身边的学员。

，PMP培训学习的本质，不只在于记住了哪些知识点，而是在于它触发了你多少思考，一旦我们开始反思我们的工作，工作将会不再一样!

PMP考试内容主要包括项目管理五个过程：启动：确立一个项目或一个项目阶段。规划：为完成项目，制定和维护一个可作的。执行：协调人力和其他资源以执行。：通过和进度测量及必要时采取纠正措施以确保项目目标的实现。收尾：正式验收项目或项目阶段并使其有条不紊地结束。PMP考试采用客观的选择题形式，共计200题，其中25题不计成绩。答题时间：9：00～13：00，共计4个小时。从2005年9月30日开始，报名PMP考试的新生的及格线为61%（200道单选题中抽查25道不计分，即答对106道题）；但是对考生资格的审查会非常严格。

PMP考试一共四小时，200道单选题，其中25道题不计分，考试内容来自五个过程组：启动、规划、执行、、收尾，每个过程组中的考试题目含量不等，考试成绩会按照每个过程组分别打分，一共分为3个等级，分别是P，M，B

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名义小组技术优缺点

第十三章 是新章 节，不过在近几次考试中已经在渗透干系人管理的题目。主要是考识别干系人和管理干系人参与。一般都在10道题左右。

名义小组技术优点：在这种方法下，小组成员互不通气，也不在一起讨论、协商，小组只是名义上的。这种名义上的小组可以有效地激发个人的创造力和想象力。

第六章 项目时间管理

名义小组技术缺点：决策过程中对群体成员的讨论或人际沟通加以限制。

名义小组技术，是管理决策中的一种定性分析方法。随着决策理论和实践的不断发展，人们在决策中所采用的方法也不断得到充实和完善。名义小组技术是指在决策过程中对群体成员的讨论或人际沟通加以限制，但群体成员是思考的。像召开传统会议一样，群体成员都出席会议，但群体成员首先进行个体决策。

具体使用方式简单来讲，是学习在复杂多变的环境中做好一件事情，从项目的启动、制定有效、严格执行、合理，到收尾总结可交付成果等，这其中涉及到项目的范围、成本、人力资源、沟通、采购等方面的内容，是一种工作流程和思维方式。

管理者先选择一些对要解决的问题有研究或者有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息。小组成员各自先不通气，请他们思考，要求每个人尽可能把自己的备选方案和意见写下来。然后再按次序让他们一个接一个地陈述自己的方案和意见。

在此基础上，由小组成员对提出的全部备选方案进行投票，根据投票结果，人数最多的备选方案即为所要的方案，当然，管理者仍有权决定是接受还是拒绝这一方案。

2019甘肃农业大学管理学原理考试大纲

第十一章 项目风险管理

《管理学原理》考试大纲

《管理学原理》是经济管理类专业的专业基础课，是经济学与管理学入门的必备的基础知识。该课程主要讲授管理学的基本概念、基础理论、基本原理及其方法等内容，通过学习使学生掌握这些基本知识的同时，了解管理学的历史演变及其发展规律，并能够运用于实际问题的分析。具体内容如下：

章管理与管理学第六章组织

基本要点：1、管理的概念及其特征；2、管理活动具有的最基本的职能与不同层级管理者应具有的管理技能；3、管理二重性的基本内涵；4、企业的内涵；5、管理道德的内涵。

第二章管理环境

基本要点：1、管理的内部环境（文化环境与非文化与外部环境（一般环境与具体；2、经济全球化与文化融合的内涵。

第三章管理思想的发展

基本要点：1、泰罗科学管理理论的基本思想和基本内容；2、法约尔的六项经营活动、五项管理职能和管理十四条原则；4、韦伯的行政组织体系理论的主要内容；5、梅奥的霍桑试验结论；6、人际关系学说的基本内容、贡献与局限性；7、行为科学理论的基本内容；8、现代管理理论各学派的基本要点；9、战略管理、企业再造、学习型组织等现代管理管理论的内涵；10、当代管理思想的演进。

基本要点：1、的概念、类型及其内容；2、工作四大原理的内涵；3、编制过程与方法；4、目标管理的内涵、特征及其优缺点。

第五章决策

基本要点：1、决策的概念、分类；2、决策的原则与步骤；3、头脑风暴法、名义小组技术、德尔菲法、经营单位组合分析法等定性决策方法的内涵；4、确定型决策方法、不确定型决策方法、风险型决策方法的内涵与计算。

基本要点：1、组织的2、头脑风暴法：含义、组织工作的基本内容及原则；2、直线制、职能制、事业部制、矩阵制等组织结构各自的特点与优缺点；3、组织结构设计的影响因素；4、部门划分的形式、特征及原则；5、管理幅度与管理层次的基本内容、高层结构及扁平结构的含义及优缺点；6、职权的含义与种类、授权的内涵及原则；6、集权与分权的内涵及其影响因素。& 1 2

为什么要进行项目管理？

扩展资料：

项目管理就是为了满足甚至超越项目涉及人员对项目的需求和期望，而将的思维方式、知识、技能和工具应用到项目的活动中去。要想满足或超过项目涉及人员的需求和期望，我们需要在范围、时间、成本和质量；有不同需求和期望的项目涉及人员；明确表示出来的要求（需求）和未明确表达的要求（期望），这些相互间有冲突的要求中寻求有效平衡，达到针对终结目标，系统投入产出。 项目管理不是研发所特有的，可以适用于各种领域和各种类型的工作，随着时间的推移，一切工作都将项目管理。 不是小偷穿上了燕尾服就成了高尚的绅士，项目管理不是填一些模板、走一些流程、用一些工具或套一些框架，而是要 改变人工作或解决问题的思维方式 ，要掌握项目管理各种工具和流程为什么要这样做的内在本质含义，而非为了用工具（或流程）而用工具（或流程），如果习惯思维方式没有改变，任何形变而神不变的东西，只是带来形式上的内耗。唯有项目管理的理念正在与所从事的业务工作融为一体，不断深入摸索、总结和优化，形成各种精细化的检查单，只有深入的细节中去，才能发挥项目管理的强大作用。 项目管理的目的：1、 实行科学化管理，更加正确规范地做事 ，通过对各个阶段实行严格的控制，保证质量、成本、进度、范围的要求， 使得系统投入产出化；2、让大家进行群体系统思考 ，从横向各个解决问题的阶段和纵向九大领域各方面提供系统思考的方式；3、 项目是项目管理的核心 ，提高统筹策划能力，项目管理就是 提高大家的预测能力 ，预测能力体现一个公司的卓越能力，从被动转化为主动，提高我们预测和预防风险的工作能力；4、项目管理就是要求我们有明确的共同目标， 工作目标要信守承诺 ，根据成效落实相应奖罚；5、项目管理就是为了从原来的相互协助作为帮忙变成了义务，应该做的事情， 加强了团队成员的协助 ；6、项目管理非常重要的就是 集成协同并进的管理 ，对各个方面的协同有效执行进行管理，便于工作的有序有效。7、项目管理就是要求工作文档化 ，文档化不是为了归档而文档化，孤立的形式归档是没有任何意义的， 文档化的作用： 首先是人的记忆力是有限的，通过文档化可以弥补这个缺陷，减少脑力负担；其次为了让大家的思路更加清晰化、逻辑化、一致化、可视化和系统化，让大家之间相互交流的载体，从而可以提高你的逻辑思维能力和沟通表达能力；第三就是为了后段下一工序使用和继承参考方便，同时换岗交接用，作为公司资产用。 项目目标至少包括以下几个要素（用SMART法则）：★ 进度：多长时间完成？★ 预算成本：需要多少成本？★

第四章

项目管理非常重要，因为它带来了力、清晰性和重点，是作为一个很难实现的次要被附加到项目团队中的一个重要角色上。

它还提供了一个关于项目范围内质量、产品凝聚力以及项目如何很好地实现其目标和预期投资回报的观点。

在数字世界中尤为如此，项目团队的高度专业化，技术和工作方式不断变化。在这个世界上，项目是、促进和管理协作的专家。

他们作为一个服务型工作，将不同的团队联系在一起，为涉众和团队成员解析复杂的需求和概念，在风险出现时平衡期望，并授权个人在项目限制条件下尽可能工作——即使这些限制条件不断变化。

利用合适的现代项目管理工具来配合管理团队达到最终的交付成果，是现今企业项目发展中不可或缺的。采用8Ma PM项目管理工具可以很好的简化项目过程中的沟通并更好地协调团队以及涉众。

什么是项目管理定性决策法又称主观决策法，是指在决策中主要依靠决策者或有关专家的智慧来进行决策的方法，这是一种“软技术”。？

定性决策法包括

3.团队成员的人名什么时候加入到项目管理中？

定性决策法包括：头脑风暴法、德尔菲法和名义小组技术。

2.什么是事业环境因素？什么是组织过程资产？如何区分事业环境因素和组织过程资产？

定性决策法：

定性研究是根据现象或事物所具有的属性和在运动中的矛盾变化，从事物的内在规定性来研究事物的一种方法或角度。它以普遍承认的公理、一套演绎逻辑和大量的历史事实为分析基础，从事物的矛盾性出发，描述、阐释所研究的事物。

进行定性研究，要依据一定的理论与经验，直接抓住事物特征的主要方面，将同质性在数量上的异暂时略去。

而定性决策法又称软方法，是一种直接利用决策者本人或有关专家的智慧来进行决策的方法，即是决策者根据所掌握的信息，通过对事物运动规律的分析，在把握事物内在本质联系基础上进行决策的方法。定性决策是依据专家的智慧、经验等进行决策的方法。

这种方法适用于受经济因素影响较大的，因素错综复杂以及涉及心理因素较多的综合性的战略问题，是企业界决策采用的主要方法。

定性决策法5.项目生命周期与项目管理过程组的关系？的类型

定性决策主要有德尔菲法、头脑风暴法、哥顿法、电子会议等，其中以德尔菲法和头脑风暴法最常用。尤其在长远的战略决策中，由于许多条件的不肯定性，德尔斐法特别适用。

定性决策方法是指通过主观判断、经验和专业知识等定性因素进行决策的方法。相比于定量决策方法，它更加灵活和主观，适用于不确定性和复杂性较高的决策场景。定性决策是依据专家的智慧、经验等进行决策的方法。

二甲评审 质量管理工具是什么

2.规划采购管理的目的是什么？合同类型有哪些？不同的特点是什么？何种情况下应选

这里是借用“工具”的感念，指的是解决质量问题的方法。

最常用的是“QC七手法”----即：检查表、层别法、柏拉图、第二章 项目生命周期与组织因果图、散布图、直方图、控制图。

“APQP、PPAP、SPC、MSA、FMEA”是TS16949中的工具。

质量管理工具还有很多，如：QFD、FAI、8D、CP等等，但质量管理最根本的秘诀是：

老老实实做人；规规矩矩做事。

质量第十一章 主要考的是风险登记册以及规划风险应对，是与变更并列的两大考点之一。一般都管理中的工具：

APQP——质量先期策划

SPC——统计制程控制

MSA——测量系统分析

FMEA——潜在失效模式分析

主要的决策方法

参考资料来源：

决策的主要方法有四种：

在针对解决的问题的时候，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，各自敞开思路，寻求多种决策思路。

1、德尔菲法：

3、鼓励思考、奇思妙想越多越好。

德尔菲是古希腊传说中的神谕灵验，可以预卜未来的阿波罗神殿所在地。管理中借用德尔菲来比喻高超的决策能力。德尔菲法是直观预测法的一种，它要求先由预测机构选定专家，通过书面的方式向这些专家提出所要预测的问题。

得到答复后，将意见集中整理，然后匿名反馈给各位专家，再次征询意见，然后再加以综合和反馈。如此多次循环，最终得到一个比较一致并且可靠性较大的预测结果。

头脑风暴法又称专家会议决策法，是指依靠一定数量专家的创造性思维来对决策对象本来的发展趋势及其状况作出集中的判断。

企业经营业务的状况被分成四种类型:“瘦狗”型的经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的和利润，甚至可能亏损。对这种不景气的业务，应该采取收缩甚至放弃的战略。“幼童”型的经营单位业务增长牵较高，目前市场占有率较低。

这有可能是企业刚开发的很有前途的领域。高增长的速度需要大量资金，而仅通过该业务自身难以筹措。企业面临的选择是向该业务投入必要的资金，以提高市场份额，使其向“明星”型转变，如果判断它不能转化成“明星”型，应忍痛割爱，及时放弃该领域。

“金牛”型经营单位的特点是市场占有率较高，而业务增长率较低，从而为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资。这种业务产生的大量可头两足企业经营的需要。

“明星”型经营单位的特点是市场占有率和业务增长率都较高，代表着利润增长率和投资机会，企业应该不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模。

2、定量决策方法

定量决策方法是指决策面对的问题的相关因素是确定的从而建立的决策模型中的各种参数是确定的，确定型决策是比较容易解决问题的。

3、风险型决策方法

如果在决策问题中涉及的条件中有些是随机因素的，它虽然不是确定型的，但知道它们的概率分布，这就可以使用风险型决策方法。

4、计算机模拟决策方法

计算机模拟决策方法的模拟系统是利用计算机程序或者软件来进行实现的。

决策方法的四项原则：

1、各自发表自己的意见，对别人提出的建议不做出任何评价。

2、建议不必深思熟虑，意见越多越好。

4、可以补充和完善已有的建议。

主要决策方法有：

1、集体决策方法：

头脑风暴法：比较常用的决策方法。创始人：英国心理学家“奥斯本”。是将对解决某一问题有兴趣的人在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。

名义小组技术：召集一些有知识的人，把要解决的问题的关键内容告诉他们，并请他们思考，要求每个人把自己的备选方案和意见写下来，然后按顺序陈述意见，再对所有方案进行投票。

德尔菲技术：兰德公司提出，当企业面临一个重大问题时，可以设法取得有关专家的合作。把要解决的问题分别告诉专家们，请他们单独发表自己德意见并对实现新技术突破所需德时间作出估计。

在此基础上，管理者收集并综合反映专家们的意见，再把综合意见反馈给各位专家。让他们再次进行分析并发表意见。如此反复多次，最终形成代表专家组意见的方案。

2、活动方向的决策方法：

经营单位组合分析法：美国波斯顿公司提出BCG矩阵：横轴代表市场份额份额；纵轴表示预计的市场增长。牛：低增长，高市场份额；明星：高增长，高市场份额；问号：高增长，低市场份额；瘦狗：低增长，低市场份额。

BCG定：累积学习曲线。如果公司能够适当地生产产品和管理生产过程，则产品生产量积累的每一个显著的啬，都会带来可预计的单位产品成本的下降。

3、活动方案的决策方法：

确定型决策方法：在比较和选择活动方案时，如果未来情况只有一种并为管理者所知，则须采取确定型决策方法。例如：线性规划和量本利分析。

风险型决策方法：决策树法。

一般决策过程包括：

2、问题诊断，即研究一般原则，分析和拟定各种可能采取的行动方案，预测可能发生的问题并提出对策。

3、行动选择，即从各种方案中筛选出方案，并建立相应的反馈系统。

在读到《决策必读12篇》这本书之前，可以说笔者对有效决策和科学决策的认知始终是处于一种一知半解的状态。在读完这本决策经典书籍之后方才恍然大悟，很多决策的关键概念在大脑中也开始变得愈加清晰。有效决策的步便是改变固守的认知，本文将从决策的习惯做法来探讨在实践中有效决策的方法和步骤。

习惯用数学方法思考问题的人，常常在解决企业问题时一筹莫展，因为他们喜欢将问题数量化，认为这样才能产生一个恰当的。

但是，“人”是生活中最难预测的因素，能离开“人”而存在的问题是极少的。所以，企业里的问题能用公式来解答的不多，每个问题的处理，都不能离开人的主观因素。

幸运的是，有许多方法可以拨开环绕在思维上的浓雾，本文将为大家介绍一些已被经验证明是行之有效的习惯做法。

1、背向紧迫的问题。在自动化时代，我们有时会犯这样的错误：用看待机器的方式来看待人。一按电钮，一台清洗机就开始灌水和搅拌；给你的大脑一个指令，思维的齿轮就开始换挡运转。无疑，机器会按你的指令行事，而大脑则不会。没有谁真正了解大脑是怎样思考的，但大多数人有这样的经验：人的大脑在松弛的情况下能更好地解决问题，而在被强制的条件下则相反。因此，许多企业家对待伤脑筋的问题，不采用给大脑施加压力的方法去求得解决，而是将问题的信息输入大脑，然后便去做别的事情，于是，大脑即对这个问题进行潜意识活动，有时一夜过后便提出一个可靠的来。

2、多方面征求意见。当人们面临一个棘手的问题时，都会十分明智地向有经验者求教，而极少考虑去询问一个没有经验的人其实，上述两种人的见解都应该听取。一个没有经验的人，往往会提出创造性的解决方法，因为他是用新的眼光来观察问题的。就比如说笔者有个小学毕业的叔叔，虽然学历不高，但他见多识广、阅历丰富，在很多时候都能给人提供不同意见。而有时候，我们恰恰需要这样的意见和。

3、毫不吝惜地抛弃枝节问题。有些企业家挖掘不到问题的核心，就是因为他们被过多的细节所干扰，他们就像推销员一样，将产品的介绍越写越长，生怕忽略了任何一个细节，他们不知道哪些描述有助于产品的推销，哪些则是多余的，必须坚决删掉易于引起误解的细节。

4、充分掌握情况。在许多为决策教育而设计的模拟方法和通用方法中，存在着一个常见的错误：试图迫使参与者迅速做出决策，这不是一个好的企业人解决问题的正确途径。企业家为解决一个问题而思考时，就像狗缠着一块骨头一样，从每一个角度审视它，翻来覆去地谈论它，直到挖出问题的核心，找到真正的实质。他对任何解决方法进行实验，重复检查所有的计算，然后用不同的组合调整计算和数据。当然，他最终会找到一个可行的。这毕竟是整个过程的目的。

5、对解决问题要有热情。有些企业家常藐视那些对企业显得热心的职员。可能他们认为，应该将这种热心留给娱乐消遣或艺术活动。这显然是目光短浅和令人遗憾的，从心理学角度上说，作为学习的附属条件，热心比天赋更为重要。在一切导致人们成功的品质中，热心所起的作用是的，这一点谁也无须怀疑。

（1）头脑风暴法：也称为思维共振法、专家意见法，即通过有关专家之间的信息交流，引起思维共振，产生组合效应，从而导致创造性思维。头脑风暴法一般分三个阶段进行。

（2）特尔菲法：这种方法以匿名的方式，通过几轮函询来征求专家的意见，组织预测小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各位专家，供他们分析判断，以提出新的论证。几轮反复后，专家意见趋于一致，供决策者进行决策。此法的具体步骤是：①确定预测题目；②选择专家；③制定调查表；④预测过程；⑤作出预测结论。 此种方法的特点是：①匿名性；②多轮反馈；③统计性。

（3）哥顿法：这种方法与头脑风暴法原理相似，先由会议主持人把决策问题向会议成员作笼统的介绍，然后由会议成员（即专家成员）海阔天空地讨论解决方案；当会议进行到适当时机时，决策者将决策的具体问题展示给小组成员，使小组成员的讨论进一步深化，由决策者吸收讨论结果，进行决策。

（4）其他定性决策方法：主要有淘汰法、环比法、归类法。

参与决策的主要方式

决策树法和综合评价法的区别

PPAP——生产件批准程序

决策方法分为，定性决策方法和定量决策方法，

1、问题识别，即认清的全过程，确立问题所在，提出决策目标。

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7.项目要具备的能力？

百度知道

如下:决策方法分为，定性决策方法和定量决策方法，

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