流程再造咨询公司 企业流程再造方案

什么是企业流程再造？

企业流程再造，又称业务流程重组。

流程再造咨询公司 企业流程再造方案

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流程再造咨询公司 企业流程再造方案

业务流程重组（Business

Process

Reen。gineering，BPR）最早由美国的Michael

Hammer

和James

Champy提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。通常定义为通过对企业战略、增值运营流程以及支撑它们的系统、政策、组织和结构的重组与优化,

达到工作流程和生产力化的目的。强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的突破性的改善。

业务流程重组最重要的是在组织高管层面有完善的业务流程重组管理与实施步骤以及对预期可能出现的障碍与阻力有清醒认识。

基于知识管理的咨询公司业务流程优化的研究

管理咨询企业如何调整管理模式，优化业务流程，根据市场状况和客户需求不断推出新的服务产品，无疑是其在市场竞争中实现动态竞争优势的重要保证。下面是基于知识管理的咨询公司业务流程优化的研究，欢迎阅读了解。

随着“知识经济”时代的到来，在竞争日趋激烈的市场环境中，知识经济已经成为发展的主导力量，世界各国也越来越重视知识产业的发展，管理咨询业作为知识产业的典型代表正在世界范围内蓬勃发展。我国管理咨询业起步较晚，各企业在业务流程设计、分工问题、人力资源管理等方面与国外管理咨询公司相比存在巨大距。

1管理咨询行业相关内容

管理咨询行业是指具有丰富的管理知识和经验，并且掌握了咨询方法的人所从事的高智能的服务事业。管理咨询企业作为典型的知识密集型企业，其核心业务流程和知识密切相关，有着显著的特点：

（1）产品特殊性：管理咨询公司最终产品具有非物质性的特征，管理咨询公司是以知识为资源，针对客户提出解决方案，而客户评价产品是否能满足自身需求，不仅依赖于管理咨询公司提供的“解决方案”，还需要“解决方案”能够得到成功的实施。

（2）公司间业务流程共性大：管理咨询公司整个咨询过程按目标和任务可以划分为五个阶段，即接洽咨询阶段、预备咨询阶段、正式咨询阶段、方案实施阶段和改进阶段[1]。由于管理咨询业独特的行业性质，其业务流程相对简单，不同管理咨询公司之间的业务流程存在极大的共性，描述性较强。

（3）组织结构发展方向知识化：管理咨询公司组织结构发展的方向是基于知识而非基于职能，把不同知识领域的咨询师划分到不同部门，从而形成企业的组织结构主体，这种基于知识型的组织结构有利于知识流程的顺利开展。

（4）人才密集型企业：管理咨询公司的投入和优势在于一支高素质的咨询团队，这些成员大多数都是硕士学历毕业生，或者是高校从事理论研究的，或者是拥有丰富实践经验的企业高管。

2管理咨询公司业务流程优化与知识管理的相互关系

2.1知识管理与知识流程的关系

知识流程即是知识管理流程，而无论开展什么样的知识管理都是要围绕知识获取、知识存储、知识共享、知识应用或知识创新进行的。从某种意义上说，基本的知识管理活动如知识获取、知识创新等组成了知识流程。从知识流程中获取的新的知识是企业知识管理的目标，脱离知识流程，则管理知识公司的知识管理将毫无意义。

2.2知识流程与业务流程的关系

业务流程是指企业设定特定的价值目标而进行的一系列严格有序的活动，这组活动可以有一个或多个输入，产生出一个或多个输出，这些输出对公司客户来说是增值的。知识流程是指为了完成业务流程中设定的目标而开展的一系列具有逻辑的知识活动。管理咨询公司所有的业务流程中必然存在知识及知识流动，并反映成一系列知识活动[2]。知识流程与业务流程之间的关系主要表现在以下三方面：

（1）所有完整的知识流程都是以业务流程中的知识需求为起点，以满足知识需求为终点。

（2）知识流程与业务流程的方向一致，都是以任务为导向。在知识流程中，各种知识活动相互作用以完成业务流程中所涉及相关知识的流动，可以说知识流程是业务流程在知识领域的一种映射，一个基本业务活动可能对应于多个知识活动，同样的一个知识流程中的活动也可能由多个业务流程活动反映。图1为业务流程与知识活动之间的映射关系。

（3）业务流程与知识流程两者之间相辅相成，业务流程为企业提供源源不断的知识来改善业务流程运营效率，畅通的知识流程可以促进业务流程中知识的流动，提高员工的知识水平，促进知识的应用和创造，从而改善业务流程的运用效率。

2.3业务流程优化与知识管理的关系

业务流程优化与知识管理之间是密切联系的。知识产生于业务流程并应用于业务流程中，业务流程优化强调以客户需求为导向，而真正了解客户需求只有通过知识管理收集整理客户信息，建立客户需求数据库，对客户的需求变化作出快速反应 [3]。

3管理咨询公司业务流程的优化模型

3.1模型构建的指导思想

本文根据ARIS基本建模的指导思想，构建管理咨询公司业务流程的优化模型。ARIS（architecture of integrated rmation ）方法即为集成的信息系统架构方法，其核心思想是信息集成，这种思想需要对企业经营过程进行整体分析。ARIS建模方法是从企业组织、数据、功能、控制四个角度对企业业务流程进行形象的描述。其中组织、数据、功能视图的描述是相对的，不需要利用其他模块的信息，它们之间的关系由控制视图来描述。

（1）组织视图：在ARIS建模方法中，组织视图是通过组织框图的方式来描述的，具体包括用组织单元、人员、角色、职位、场所等基本元素来全面描述企业组织结构中的各种信息。

（2）数据视图：数据视图是企业实施信息化的基本要素，它描述了企业整个业务流程中所涉及的所有数据。在本文中主要是针对管理咨询公司业务流程中所涉及的知识进行分析，因此数据视图用整理所得的反映业务流程知识结构的知识视图所代替。

（3）功能视图：功能视图主要以功能树的形式将支持企业目标实现的功能结构进行分析，描述面向业务流程分解层次的配置信息，它描述了信息从输入转化为输出的过程。

（4）控制视图：控制视图在整个ARIS建模方法中起到了“黏合剂”的作用，将组织、数据和功能视图连接起来，这也是ARIS区别于其他建模方法的重要特征。

管理咨询公司核心业务建模过程中，首先构建各业务部门的组织视图，以组织模型为基本依据，围绕整个业务流程的实施过程，对过程中所涉及的知识、、功能加以搜集、分析、整理和描述，并以此分别建立功能视图和反映数据的知识视图。根据各视图的结构，分析各视图之间的关联关系，并通过控制视图加以描述，从而较为全面地展现管理咨询公司核心业务流程。

3.2基于知识管理的业务流程优化模型

本文将知识管理理论引入企业流程优化中，将ARIS基本建模思想与业务流程优化步骤相结合，构建一种基于知识管理的业务流程优化模型。

知识管理为管理咨询公司实施业务流程优化提供了一个新的分析角度。它能够沿着知识流动的.路径，帮助企业诊断自身业务流程存在的问题和需要改进的方面，提高业务流程的知识管理水平，从而带动流程绩效的上升。

4业务流程再造后的运行保证是一个系统工程

业务流程是企业管理的基础的基础，一个好的流程体系建立起来了，并不就完事大吉，还需要运行过程的维护与提高，需要流程运行环境的保障。

1.经营班子的思想解放是再造后流程得以顺畅执行的根本保障

流程再造过程本身就是权力的再分配过程，通过权力的再分配实现管理过程的即时化、高效化、科学化。再造完成以后，各级经营管理人员兼具网络和运行质量检查双重职能，只有经营者队伍成员思想统一，对网络运行质量高度重视，做了实际的过细工作，流程再造才能真正发挥效力。

2.员工素质的提高是再造后流程高效执行的基础保证

工作流程各个是否产生共振效应，直接影响流程运行质量。从这一意义上讲，创建学习型组织，做好形势任务教育，明确任务，明确目标，有针对性地加强员工业务技能与职业精神的培训意义重大。

3.流程的运行过程就是企业制度法规的执行过程

没有好的业务流程，就不会产生的企业；有了科学的流程，不一定就一定能够实现优质企业管理目标。抛开企业选项、定位是否准确，流程运行的本身是至关重要的。流程的运行是企业运营的刚性、强制过程，流程再造一经完成，在企业内部就具有法律效力，不但要有法可依，还必须执法必严、违法必究，杜绝人为因素的干扰。

4.企业文化为流程再造提供软环境

没有优质文化的企业，即使流程再科学、再完美，也很难打造“百年老店”。流程的刚性需要人文文化软环境的浸润，员工毕竟不是机器人，有个人意识，需要人文关怀，渴望得到尊重与理解，渴望实现自身价值。看似两回事的企业文化恰恰成为流程得到贯彻始终的保障。

5.流程的再再造是流程维护的重要内容

所谓的再再造，实质上体现的是流程进步。即使是经过了再造的流程，也会因为流程制定或再造过程中存在的客观、主观条件的局限性而存在缺陷，或者是因为流程在执行过程中主客观条件的变化，需要新的改进。

结语

面对管理咨询行业激烈竞争的发展趋势，国内管理咨询公司如何在行业内脱颖而出，这是一个值得研究的课题。在此背景下，本文试图从管理咨询公司角度出发，以管理咨询企业咨询业务流程为切入点，将知识管理引入管理咨询公司咨询业务流程管理中，对咨询业务流程进行优化，从而提高咨询业务流程效率，改善质量，提高企业的核心竞争力。

参考文献：

[1]王致用.管理咨询业务流程概述[J].财会月刊，2006（8）：62-63.

[2]徐向艺.企业知识管理[M].济南：山东出版社，2008：44-46.

[3]刘蕾，赵光洲.业务流程重组和知识管理的互动关系研究[J].经济问题探索，2003（10）：60-62.

什么是流程再造？

流程再造由美国的Michael Hammer 和Jame Champy提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。

流程设置再造是一种企业活动，内容为从根本重新而地去分析与设计企业程序，并管理相关的企业变革，以追求绩效，并使企业达到戏剧性的成长。

企业再造的重点在于选定对企业经营极为重要的几项企业程序加以重新规划，以求其提高营运之效果。目的在为了对于成本、品质、对外服务和时效上达到重大改进。

流程再造的核心是面向顾客满意度的业务流程，而核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程，从整体上确认企业的作业流程，追求全局，而不是个别。

随着互联网对重构完整的价值链的要求越来越高，品牌之间的竞争和对抗将日益淡化，取而代之的是关于公司价值链的强度和效率之间的竞争。

公司必须大量投资、谨慎管理、保护和持续对资产进行改良。拥有能够保持位的客户关系、快速反应并参与客户需求的动态价值链的公司将成为赢家。

流程合作就是将业务流程作为一套离散的任务在多个资源（人、商业组织、公司）之间共享，这些任务的分配既可以在事先达成一致。

也可以根据规则和资源能力实时协商完成。流程合作涉及反复进行的协商式业务流程的两方或更多方，该流程在本质上更具关系性，而非交易性。

扩展资料：

一、成功关键

1、遵循循序渐进的原则

（1）建立一个良好的信息工作平台。利用IT手段建立信息共享平台，实现信息从以往的纵向传播转向纵横向的结合传播，以信息为动力实现企业资源的整合。

（2）要实现企业管理思想的转变。必须树立具有个性的管理思想，打破以条块分割的职能管理思想，实现整体流程的再造和管理。

（3）具备系统的观点，把握整体流程的化原则。企业在流程再造的过程中，必须追求企业整体流程化，不是要求每个环节都是的。

（4）充分发挥个人在群体中的主观能动性的原则。企业应充分调动员工的积极性支持企业的变革。

2、吸纳全体组织成员的参与

企业往往会聘请外部的咨询人员，利用其丰富的专业知识和客观公正的立场来设计和推动方案实施。但是的办法是吸纳全体组织成员参与变革，以获得大多数人的支持，减少，使员工自觉地改变工作方式、行为规范和价值观。

3、严刑峻法

在组织比较保守的情况下，流程的变革往往是因为外界环境发生了巨大变化，迫使组织不得不采取相应的措施来进行改进，此时的变革方式往往是被动应变式、强制式、自上而下。因此，必须打破传统的感情因素，由人治转变为法治，这也是流程再造能否成功的最关键性因素。

二、再造意义

现代商业的发展日新月异，市场信息瞬息万变，顾客需求日益增高，市场竞争异常激烈。在这样的市场背景下，业务流程再造的思想应运而生，并迅速成为席卷全球的一种重要的管理学理论和实践方法。

它主要是强调对企业现有的核心业务流程进行性的再思考和设计，从而使得企业的资源得以实现以流程为中心进行再次整合，最终达到提高企业的运营效率和经营业绩的目的。

参考资料：

流程再造是指企业针对现有作流程重新梳理并修订，达到提升工作效率的目的。

流程再造是一个较为复杂的过程，在这个过程中注意避免只关注各个流程的重新梳理，而是应该将视觉放在企业主业务流程的规划和梳理上，然后通过主业务流程，再分解到二级流程和流程，按此顺序逐级梳理，否则就会“只见树木不见森林”。这种误区是很多企业都会发生的，请注意。

流程一般的制作软件用VISO，是一个不错的软件。

“业务流程再造”是指从根本上对原来的业务流程做地重新设计，把直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，优化管理资源和市场资源配置，实现组织结构的扁平化、信息化和网络化，从结构层次上提高企业管理系统的效率和柔性。

以市场链为纽带的业务流程再造主要是指把市场链和业务流程再造有机集成，以索酬(S)、索赔(S)、和跳闸(T)为手段，以流程再造为核心，以追求顾客满意度化为目标，以“订单”为凭据，重新整合管理资源与市场资源，在OEC管理平台基础上形成每一个人(流程)都有自己的顾客、每一个人(流程)都与市场零距离、每一个人(流程)的收入都有市场来支付的管理运营模式。

根据《哈佛商业周刊》和全国的我国三大书店的今年观察浏览，国外正在研讨的对于固化势管理模式的探索，正在方兴未艾。

源起，实际是从伟大的制造革命丰田精益生产模式的创想为起点。

但是，对于生产的仿效的突飞猛进的过去的一个世纪，和对于全面管理模式的试图突破的今天，综合管理方面的模式化精进，并没有赶上如同精益生产的生产进步的人类进去。

原因，是多方面的，最重要的之一，就是：

譬如：尽人皆知，丰田的精益生产模式改变了世界，但是，至今，一个世纪过去了，除去丰田本身，仍然，没有任何人实际掌握这项占领了世界生产优势的纯粹进取方式。是因为，商业专有知识问题。都不是知识产权问题！因为，根本就存在知识产权问题！一旦，企业完全泄密了自己企业生存和发展的完全竞争优势的支柱精益生产，在这个世界上，就不一定再有丰田汽车了！

如此。秀的管理，不如同流水线上的生产般，是完全固化不变的工位工进制。在伟大的通用电气公司，专门有一个公司，就叫做：解决方案公司。从来，没有公式可循。而是，完全集成了世界秀的职业人，完全针对现实生活中千变万化的问题出现的具体情况，加以现场解决。所以，在伟大的威迩啻掌舵通用电气的20年里，通用是世界的公司。

管理科学，不拘泥于任何其他，而完全专注于解决问题的进取精神，持续突破百年。

如此，才是管理科学，最兴旺发达和欣欣向荣的真正原因。

进取，永恒不止！

主要是针对原有的流程进行创新的过程。

对公司整个业务流程对接的重新改造

申请咨询公司流程

注册咨询公司需要哪些条件1.股东符合法定人数;一般有限公司注册的股东限定为二个以上五十个以下;一人有限公司注册的股东限定为一名自然人股东或一名法人股东投资。

2.股东出资达到法定资本限额;

3.股东共同制定公司章程;制定有限公司章程，是设立公司的重要环节，公司章程由全体出资者在自愿协商的基础上制定，经全体出资者同意，股东应当在公司章程上签名、盖章。

4.有公司名称，建立符合有限公司要求的组织机构;有限公司注册，除其名称应符合企业法人名称的一般性规定外，还必须在公司名称中标明"有限公司"或"有限公司"。建立符合有限公司要求的组织机构，一般是指股东会、董事会、监事会、或股东会、执行董事、一至二名监事、。股东人数较多，公司规模较大的适用前者，反之适用后者。

5.有公司住所;有固定的生产经营场所和必要的生产经营条件。

6.申报的经营项目中需要前置审批的，应提供有关许可证。

注册咨询公司需要哪些手续（1）企业名称核准

在上海一窗通里作，需要提前准备好这些材料：公司名称，经营范围，公司注册资本，人员组成，，股权关系等。

（2）电子签名

名字核准通过后，法人，监事与财务等都要在线签字。

（3）办理营业执照

自己或者委托本地园区到现场去领取营业执照。

（4）

等执照出来后，可以到现场去刻制公章，法人章，财务章与章。

咨询公司注册：

精益6sigma咨询公司是如何利用TRIZ理论的业务流程再造过程分析呢？

利用TRIZ理论的业务流程再造过程分析：

一、业务流程再造思想及原则

为了使企业适应快速变化的市场和日趋激烈的竞争环境，美国管理学者迈克尔.哈默和詹姆斯.钱皮首先提出来业务流程再造（BPR）的思想，并将它引入西方企业管理领域。哈默提出了流程再造的七个原则：

①围绕结果而不是任务进行组织；

②让使用最终产品的人参与流程的进行；

③将信息加工工作合并到真正产生信息的工作中去；

④对于地理上分散的资源，按照集中在一起的情况来看待和处理；

⑤将并行的活动联系起来而不是将任务集成；

⑥在工作被完成的地方进行决策，将控制融入流程中；

⑦在信息源及时掌握信息。

BPR思想主张以流程导向替代传统的职能导向的组织形式，追求流程的改造和创新，以实现企业经营在成本、质量、绩效和顾客满意度等方面的巨大改善。在20世纪90年代中期引入BPR思想，随之在2000年，业务流程再造逐渐被我国企业所熟悉并运用。

二、我国中小型企业实施业务流程再造出现的问题

1、选择再造的时机和条件有误

实施业务流程再造可以使企业生产成本降低，资源配置效率提高，技术和质量得到提升，因而能产生高绩效和高顾客支持。然而流程再造并不是任何时刻都能进行，更不是任何情况下都能进行。

2、流程再造的环节选错，导致整个流程设计失败

失败的原因大致分为两类：

①由于错误的认识流程中工作步骤之间的逻辑关系和转换关系，导致整个流程再设计与企业目标发生偏离，进而违背了流程再造的初衷；

②流程再造的构思尚未完善便仓促实施，以至于再造过程中矛盾层出不穷，最终导致局面僵化无法应对。

3、违背管理中的人本原则

流程再造会产生企业经营机制、企业文化、组织形式等方面的变革，这需要很好的和组织作保证。企业流程改造失败的原因之一就在于事先没有进行组织成员间的沟通和宣传工作，因而引发某些成员的不理解和抵抗，导致流程再造无法成功实施。

4、过分看重信息技术在流程改造中的作用

实施业务流程再造是一种管理创新，一种思维方式的转变。业务流程再造追求的是实现目标、技术和人的动态平衡，显然，目前多数企业对于信息技术过分依赖，出现本末倒置现象。

流程再造失败的根本原因是由于业务流程再造作为一种创新理论仍不成熟，业界尚未形成一套健全的通用的方法体系，这是阻碍业务流程再造在实践中取得成效的重要因素。将TRIZ理论引入业务流程再造，运用TRIZ分析工具和原理解决管理创新领域中业务流程再造过程出现的问题，能够对中小企业流程再造实践环节的改进以及业务流程再造理论的发展做出应有的贡献。

三、TRIZ理论在流程再造过程中的运用

TRIZ创新理论是已经被实践证明了的有效的方法，它的基本思想和方法完全可以应用于管理创新方法的研究。发明问题的解决理论应用过程如下：

1、定义问题

TRIZ在该阶段的主要工具包括问卷调查表、功能分析和裁减、功能信息分析和理想解等。问卷调查表能够定义问题所处的状况；功能分析、裁减和功能信息分析图与管理领域的业务流程图非常相近，它通过正确定义问题并将流程分解为子流程得到整个流程的定义以及子流程之间的逻辑关系和转换关系；理想解为流程再造确定理想的目标，作为寻找解决方案的依据和评价方案好坏的依据，可以避免走弯路和折中妥协。TRIZ的这些工具实际上构成了一个调查问题、分析问题和确定问题目标以及评价依据的过程。

2、转化问题

确定了领域问题之后，需要利用转化方法将其转化成TRIZ方法可以处理的标准TRIZ问题。领域问题转化成标准TRIZ问题的过程主要就是寻找冲突的过程。考虑到业务再造过程中有人参与的管理创新的特性，确定冲突为包含了主观矛盾的管理冲突。这个过程主要是找准冲突的特点，为解决问题所需用的TRIZ分析工具和原则提供依据。

3、解决问题

在将问题转化成TRIZ标准问题后，根据冲突的特点，需要分别采用TRIZ的有关原理进行解决。

①利用冲突矩阵及发明原理解决冲突

流程再造是根据组织发展的战略规划，对企业各项运作活动及其细节进行重构、设定与阐述的系统工程。它是对组织整个工作流程的再思考和再设计，主要包括：产品设计、生产、推广、渠道选择以及售后服务的营销流程；选拔和培训员工、考核评价、合理分配薪酬的人事流程；信用融资、权益融资的资金筹措流程。针对这些流程的管理冲突，可以采用冲突矩阵和发明原理来解决，尽管这些原理是来自于对技术系统的分析，但它们是一种普适性的原理，可以用来解决任何系统的冲突。

②利用标准解进行流程改进

标准解是求解冲突问题的一些小窍门，对于每一个标准解都有一些例子对其进行解释，但是目前这些例子主要是技术领域的。为了便于利用标准解求解问题，亟需将管理案例补充进去。另外，为了便于基层管理人员使用这些标准解，还可以对这些标准解进行简化，减少标准解的数量，因为过多的标准解往往会吓退使用者。

③利用进化模式和进化路线解决冲突

任何事物都存在从低级向高级进化的规律，TRIZ发现的进化模式具有普遍性。比如，进化模式1指出技术系统的生命周期分为导入、成长、成熟、退出四个阶段，这与营销管理中产品生命周期非常相似，并且比产品生命周期理论更进了一步，提出了S曲线族。模式2指出技术系统的演变趋势是提高理想化水平，这是任何事物追求的最终结果，准时制（JIT）生产方式追求的无库存的生产系统以及工业工程的不断提高生产率水平的思路均是在提高理想化水平。模式4指出系统朝着增加动态性及可控性的方向发展，这与企业的决策过程类似。

4、改进与控制

在利用TRIZ工具给出解决方向之后，需要用类比的方法得到领域问题的解。然后针对具体方向制定详细的改进，有些定性的问题由TRIZ解直接就能够实施，而有些问题可能还需要一些定量的工具来帮助实施，比如试验设计等。同时这个中还应该包括人、资金、物资等保障因素。任何改进实施之后，需要对其实施过程及实施结果进行控制。经验表明人为因素是造成缺陷的主要原因，TRIZ的AFD作为一种有效的失效预式，可以有效地预防实施过程中人为因素造成的失误。期间也可以结合其他创新理论改进组织效果，如瞄准实践就是一种创造性和创新型的有用方法。

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天行健企业咨询于2005年成立,是国内知名提供精益生产管理与六西格玛管理咨询服务的咨询机构;为企业提供管理工具如5S/6S、TPM、VSM、SMED、现代IE、TPM、Kanban(PMC)、精益布局、精益流程再造、工厂成本控制、标准作业管理、生产系统绩效管理、班组长技能提升训练、六西格玛管理与六西格玛设计等精益六西格玛管理系统的培训与咨询服务.