项目风险评估 智慧养老项目风险评估

产品项目管理流程

1.确认项目的与考核标准

产品项目管理流程

项目风险评估 智慧养老项目风险评估

项目风险评估 智慧养老项目风险评估

1.产品可行性分析报告和立项报告

产品研发之前需要确认《产品可行性分析报告》和《产品立项报告》。《产品立项报告》需由分管负责人明确立项意见。产品是否进入设计研发，以立项意见为准。

提交人可以由公司分管负责人、总工办、市场部门、产品设计部门、技术开发部门。基本程序是由项目相关人初步研究讨论后，形成立项建议书，分管负责人指定具有项目研究胜任能力之人(一般为项目/产品)组织项目研究，形成《可行性分析报告》。

《可行性分析报告》主要阐述项目开发的背景、现状、意义、战略、竞争力，法律、经济、技术、市场、资源配置的可行性，提出产品实现路线和技术路线，提出创新点，投入产出预算，市场，销售，经济与效益，项目风险评估与风险控制措施，公司配套保障措施等。

风险控制：一般新技术在产品中的使用比例不要超出30%。超出该限度，质量和进度往往不容易保证。

为了做好本步骤工作，项目分析人员需要进行公司战略分析、市场分析、竞品分析、技术分析、内部资源分析、经济预算等。

2.总体设计与项目研发

《产品总体设计》与《产品研发》由项目负责编写。

总体设计的内容包括用户需求界定、产品使用场景说明、业务流程和运行模式、系统功能结构和模块概述、系统技术架构、业务数据流和数据库逻辑结构设计、接口设计、异常处理逻辑、运行环境、功能性能指标要求等。

总体设计还要对成本、进度、风险进行准确评估，反映给分管上级，以便及时做出战略调整或资源协调。

为了做好总体设计，项目需与用户进行多次沟通，掌握用户的核心需求，分辨核心需求与次要需求。

确定项目研发。研发包括项目范软件工程师编制代码后，按照《测试大纲》，自测通过后，提交给测试工程师进行可靠性测试。围、任务分解、进度、质量、团队、资源等方面的组织安排。指定产品、视觉设计师、前端工程师、硬件工程师、软件工程师、结构工程师、测试工程师等。

3.需求规格说明和界面设计

需求分析与需求规格说明书由项目组织产品团队负责编写。

产品团队根据产品《总体设计》编写产品规格说明书和交互说明书，出具原型和视觉设计图。

原型文件和视觉设计图要对用户交互方式、视觉界面等进行逼真设计。

4.系统详细设计和测试文档

项目组织技术及其团队根据《总体设计》和需求规格说明书编写《系统详细设计说明书》。测试及其团队应根据总体设计、需求规格和详细设计编制测试大纲和测试用例。

系统详细设计要求表达出模块的算法、流程、状态转换、数据结构详细设计等内容。常用类图、状态图、判定表、序列图、伪代码等形式进行辅助说明。软件详细设计要对成本、进度、风险进行细化，提出对资源的要求。

经项目批准的详细设计，可以进入代码编写。

5.软件编码和自测

软件自测要求保证系统功能和界面实现符合正常用户使用的基本习惯、基本功能逻辑和界面体验，符合总体设计、需求规格说明书和界面设计稿对产品核心需求的特定说明，正向运行测试流畅，不存在明显障碍。

在详细设计和代码编写过程中，项目必须全程协调，产品等相关人员积极参与。项目带领相关人员负责需求解释、产品和技术可行性方案讨论和决策。

6.产品测试，体验性测试，公测

小型系统的产品测试一般需要测试工程师完成，但较复杂、新型或大型项目的产品测试则需要测试工程师和产品相关人员共同进行。产品测试除了按照测试大纲测试，还需要结合正常用户使用的基本习惯、基本功能逻辑和界面体验，消灭需求文档、程序设计没有具体体现和强调的盲区。

测试内容包括功能性测试、可靠性测试、体验性测试;功能性测试针对产品的每一项功能逐条进行测试;可靠性测试针对产品进行长时间运行、模拟现场情况进行测试;体验性测试针对产品的用户使用场景进行实用性、流畅性、舒适性、审美性等情况进行测试。

体验性测试特别体现测试人员和产品人员的产品思维。测试过程可能发现需求设计和程序设计的盲区，这些盲区可能是影响正常用户使用的基本习惯、基本功能逻辑和界面体验。因此，程序开发人员、测试工程师、产品人员都有予以消除。

一般产品测试经过内部测试即可发布。但有些面向广泛群体且特别考量用户体验的产品，可以有限度邀请部分用户进行测试，或界定一段时间开放给公众进行外部测试。公测可以切换视角，从最终用户收集非常有价值的'意见和建议，增加产品与用户的粘合度，既有利于改善产品体验，又有利于营销产品。

测试通过后，项目根据项目组织安排产品部署到生产环境。产品部署到生产环境后，项目带领产品、测试相关人员还需进行一次生产环境验证，确保核心功能、页面呈现、主要交互在生产环境正常。

这项工作决不能忽视，如果发现生产环境发现意外问题，必须立即修复并重新部署。

8.项目验收与客户反馈

项目验收与客户反馈是项目结题的关键环节。项目验收需由项目和客户代表共同签字确认产品符合客户确认的核心需求。客户试用期间提出的属于需求说明书范围内的问题得到修复。客户提出的改进建议得到记录，并作为下一个版本迭代的参考依据。

客户验收和反馈意见需在项目交付后一个月内收回。

附：产品项目成败的关键问题

2.产品立项与可行性研究

4.产品研发过程的需求沟通与需求管理

5.产品研发的合理性、预见性与突况处理

6.体验性测试的重视

7.客户验收和反馈的处理

8.产品质量控制程序的设计

9.项目成员进度与质量考核标准

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请问风险评估里项目投资的评价指标是什么?

详细设计应对公司现有的软件资源进行分析，看看哪些是可以复用的，哪些是需要开发的，哪些是有一定难度，需要咨询、外包或者购买的。

同学你好，很高兴为您解答！

1、完全具备可行性： 净现值大于等于0 ;净现值率大于等于0 ;获利指数大于等于1; 内部收益率大于等于基准折现率(预期的必要报酬率) ;静态投资回收期小于等于整个计算期的一半;投资收益率大于等于基准投资收益率;也就是说静态、动态指标全部符合要求。

2、基本具备可行性： 净现值大于等于0 ;净现值率大于等于0 ;获利指数大于等于1; 内部收益率大于等于基准折现率(预期的必要报酬率) ;静态投资回收期大于整个计算期的一半;投资收益率小于基准投资收益率;也就是说，动态风险管理过程包括项目实施全过程的项目风险识别、项目风险评估、项目风险响应和项目风险控制。指标全部合格，但静态指标不合格。

3、基本不具备可行性： 净现值小于0; 净现值率小于0 ;获利指数小于1 ;内部收益率小于基准折现率(预期的必要报酬率) ;静态投资回收期小于等于整个计算期的一半;投资收益率大于基准投资收益率;也就是说，静态指标全部合格，但动态指标不合格。

4、完全不具备可行性： 净现值小于0 ;净现值率小于0 ;获利指数小于1 ;内部收益率小于基准折现率(预期的必要报酬率); 静态投资回收期大于整个计算期的一半;投资收益率小于基准投资收益率;也就是说动态、静态指标全都不合格。

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如何进行项目风险评估

产品能否研发成功，能否切合客户核心需求，产品的项目管理至关重要。在项目管理过程中，项目的与考核、项目立项与可行性研究、客户核心需求的分析、产品研发过程需求沟通与管理、体验性测试的重视、生产环境验证、客户反馈的处理是核心。下面是我为大家带来的产品项目管理流程，欢迎阅读。

在实施的不同阶段，从开始到结束，实施方的消极态度会直 接导致项目的失败。 "诚实的自我评估、确定目标并向着目标稳步前进，所有这些构成了一个连续的 过程，而这也正是管理的趣味所在。" 管理者成功地解决难题之后，征服感油然而生。但在企业的管理工作中，可以抵 消这种趣味的事情似乎和趣味一样多。 接触过信息化建设的人士都知道，一个信息系统的实施不是短时间内能够完成 的，上一个比较完整的ERP系统，少则半年，多则一两年，甚至三四年。如此漫 长的实施过程，已经足以把企业内人们对信息化最初的憧憬和热情消磨殆尽。中 国有句俗话，叫"日久见人心"，所隐含的无非就是时间可以作为衡量事物真实性 的的手段。同样的，放在信息系统实施里，一开始不成问题的事情，到了后 来都会蜕变成问题，并且有可能随着时间的推移，糟糕程度也不断地增加。因此， 如何有效地管理实施过程，降低企业的实施风险成为保障信息化建设成功的一个 重要环节，这也就是我们在这里探讨的主题。 如何有效地降低实施过程的风险呢？首先需要了解在实施过程中我们可能碰到 哪些风险。 按照一般意义，我们常常所说的风险分为两大类，一种是不可预知的，一种是可 预知的。既然是不可预测的风险，有预防的想法，恐怕也是无从做起，只能是在 风险到来的时候直接对问题做出反应。而这里我们主要针对的是那些能够预测的 风险，在明晰它们的基础上，想办法去控制和降低它们。 信息化项目的项目特性，注定了实施过程中的风险有综合风险，也有阶段风险。 图1 信息化项目的风险包括项目的综合性风险和阶段性风险 （资料来源：AMT－企业资源管理研究中心） 所谓综合风险，是指贯穿整个实施过程，甚至贯穿整个信息化项目过程的几大类 风险。根据我们的研究，归纳总结出这么几种：缺乏共识、项目驱动力风险、信 息不对称/欺诈风险、财务风险、人力资源风险、业务中断风险。 接下来我们就缺乏共识和项目驱动力风险这两项来做个简单的介绍。 缺乏共识，是IT项目中最常见的风险，带来的后果各种各样。对于IT建设来说， 项目组内部（包括企业方与实施方）、企业内部能就关键问题达到共识，显得至 关重要。有一句话是这么概括的，在一个解决方案上达成共识比这个解决方案本 身的先进性重要得多。为什么共识会在IT项目中扮演了如此重要的一个角色 呢？业内人士聚在一起讨论信息化建设，常常会说信息化建设风险很大，然而最 难以预测和掌握的是人的因素，技术的问题总是会有解决方案。而达成共识其实 就是解决人的问题，减轻或者降低项目实施过程中可能出现的，由于人而引起的 不必要的阻力。再来看看项目驱动力风险。项目驱动力其实包含了两层意思，一 个是指项目启动的诱因，例如是否是由业务需求驱动，还是出于别的一些原因的 考虑；另一个隐含的意思是企业高层对IT项目的推动作用。大家都知道信息化 建设是"一把手工程"，的支持程度直接影响到项目的成败。 对于阶段性风险，顾名思义，就是在信息化建设各阶段（如选型阶段，项目启动， 需求调研等）中出现的、带有浓厚的阶段色彩的风险。举例来说，在项目启动阶 段，可能出现残缺，思维混沌的风险。对于任何一个项目来说，有明确的项 目产品规格说明书和交互说明书要对产品使用的场景、流程、功能需求、信息结构、交互方式、用户体验等进行详细阐述。目标以及详细的项目是至关重要的。一个明确的项目目标，决定了整个项 目的基调，一个详细的项目，使得后面的每项活动都易于控制和掌握。对于 IT项目来说，更是如此，作为一个新兴的项目管理领域，IT项目的管理是不够 成熟的，而IT的本身又是极难衡量的。在这样的情况下，在项目启动阶段就明 确了IT项目的目标和显得犹为重要。 "项目不是在结束时失败，而是在开始时失败。"做过项目的人大概都会对这句话 感触良深。在项目开始前，或者在项目的启动阶段，多做些工作并且把工作做踏 实是非常必要的，也是提前杜绝一些可预测风险发生的一个有效手段。 在进入项目实施前，项目目标明晰和项目落实固然非常重要，然而仅仅这些 措施是不够的。我们提倡，在项目启动阶段，企业应该对现状做一个评估，看看 一旦启动信息化项目，各种风险发生的可能性有多大，对可能发生的困难要有预 估，并提前做好防范措施。 如何在项目启动之前对项目的潜在风险进行量化评估 对于项目启动之前的风险评估一般来说可以从两个方面来考量，一方面评估信息 化建设成功的可能性，另一方面需要评价项目实施的难易程度。 影响项目成功可能性的风险因素包括（我们通常称之为A类指标）：企业战略对 信息化的需求、决策层的态度、信息化项目的准备情况以及企业信息化建设的现 状。信息化项目之所以可能成功，在于业务的驱动力大小。

如何对你的创业项目进行风险评估,大家觉得如何,请提出意见?

(3)根据各种风险发生的概率和损失量，确定各种风险的风险量和风险等级。

就必须进行市场机会的可能性分析，也就是创业机会的风险评估。其方式主要有以下几种：

Assesent），又称投资风险评审报告、投资风险评定与规避报告，是对项目风险全方位地进行科学分析，以评估项目所面临的风险等级，为投资方决策提供科学、严谨的依据，降低项目投资的风险。

调查环境因素。运用各种调查研究的方法，对企业外部、内部环境因素进行调查分析。外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对企业的

， 发展有着直接影响的有利或不利因素，属于客观因素方面。内部环境因素包括优势因素和弱势因素，它们是企业在其发展中自身存在的积极和消极因素，属于主动因素。

第二，进行内外因素分析。将调查得到的各种因素分局轻重缓急或影响的程度排序，进行筛选，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素有序排列在前面，而将那些次要的、间接的、不急的、段站的影响因素排列在后面。

第二， 进行抉择选择。根据各种影响因素的排列状况，制订出相应的行动，其思路是：发挥优势因素，克服弱点；利用机会因素，化解威胁因素。考虑过去，立足现在，着眼未来，将排列与考虑的各种因素相互匹配组合，制订出创业前期可供选择的行动或行动方案，以保障创业的。

1、学会分析风险。懂得分析才能于未然，初次创业者对每一经营环节都要学会分析，不管打算做什么都要留有余地，不能满打满算，对可能出现的风险要有明确的认识和克服的预案。

2、善于评估风险。通过分析，预测风险会带来的负面影响。只有清楚了风险才能必要的准备，例如，投资一旦失误，可能造成多大损失；投资款万一到期法挽回，可能造成多大经济损失；出现不良，对正常经营会造成哪些影响等，要善于评估风险的厉害程度等。

第三， 3、积极预防风险。将预测出的风险做好积极的预防，对市场进行周密调查，一旦某个环节出了问题，要有采取补救措施的预案，尽可能减少负面影响，还要加强管理，建立健全企业各种规章制度，避免一些不必要因素导致出现风险。4、设法转嫁风险。风险不可避免，成功人士认为，与其老想着预防风险，还不如从积极方面入手，规避风险，初次创业者如何更好规避风险呢？可以转嫁，一般来说，个人独资创业需要承担无限，但几个人共同投资，就是有限，就能分散风险。适者生存，经营者要适应外部环境的变化，随时做出调整。初次创业者想要规避风险也一样，除了懂得预防风险之外还要清楚，只有用出奇的产品、出奇的经营理念、出奇的经营方式和服务方式去战胜竞争对手才能在竞争激烈的市场上获得立足之地.

对于创业项目的风险评估，是根据市场调查，然后分析会出现的一些能预估到和不能预估到的风险进行评测，这个得有市场数据。

项目投资风险评估报告内容包括什么？

为了做好这一步骤，需要频繁和最终用户进行沟通交流，掌握最终用户的真实体验和内心期待。

风险投资项目的风险是指在风险投资活动中投资者不希望的结果出现的潜在可能性，或者说风险投资项目失败的可能性。由于风险投资的对象大多是具有较高增长潜力的项目，从技术的研发、产品的试制与生产，到产品的销售和企业管理控制等环节要经历许多阶段，而投资风险存在于整个过程中并来自于多个方面，所以风险投资的失败率极高。因此，对投资项目的风险进行客观的评估和分析，从而有效地规避风险是风险投资能否成功的关键。

7.部署生产环境

风险评估是分析确定项目风险的过程。因为任何投资，其风险都是客观存在的，在日常生活和工作中也随处可见。因此投资方进行风险评估，通常是为了深入了解项目整体运营系统中，究竟面临什么风险？有多大风险？有什么措施和途径可以减少、化解、规避风险？

由于风险投资过程是一种投资期限长、投资结果高度不确定的创新过程，且主要风险包括技术风险、管理风险、市场风险、财务风险和环境风险、政策风险等多种侧面和环节。因此风险投资主体很难获取关于整个风险投资过程的比较完整、准确的信息，即信息是不完全的。投资主体虽然对未来情况（如对某些定性评价指标）有所了解，但对如概率、可能的风险损失、投资收益变动等定量指标很难做出估计。也正因为项目风险具有广泛的复杂性和系统性，因此如何识别和预测风险？如何将风险控制在自己可以接受的范围内？如何衡量各个风险对项目成败影响程度的大小？如何将各个风险指标系统的整合起来得出项目风险整体评价？就成为投资方风险评价工作的重点和关键。

海外基础设施PPP/BOT项目的风险评估？

3.产品核心需求的确认二、项目投资风险评审及建议

融资模式已经为大型工程项目所广为采用，正确识别项目的风险，各参与方合理分配风险并进行有效的管理是项目成功与否的一个重要因素。本文针对工程承包企业在海外开拓基础设施建设市场这一问题，结合一个ppp/BOT项目案例，运用国内外学术界在项目融资领域所提出的研究成果和方法，分析、总结影响类似项目成败的不确定性因素（风险），以帮助工程承包企业更好地运用PPP/BOT项目融资模式开拓海外基础设施建设市场。

请教【项目投资风险评定报告】和【项目可行性分析报告】是不是一样的？

不一样！

投资风险评估报告（Investment

Risk

在投资领域中，为减少投资人的投资失误和风险，每一次投资活动都必须建立一套科学的、适应自己的投资活动特征的理论和方法。投资风险评估报告正是吸收了上投资项目分析评价的理论和方法，利用丰富的资料和数据，定性和定量相结合，对投资项目的风险进行全面的分析评价。

项目投资风险评定报告在充分认识项目特色的基础上，综合国内外成熟的风险评价体系，以权威、科学、系统、可应用性的定量分析方法模型为主，以定性分析为辅，更科学、更准确、更客观的识别投资项目风险因素，测量风险发生概率及其影响程度。限度的剔除人为主观因素；充分避免传统商业书对风险认识不够深入以及单纯文字叙述，缺乏数据支持和定量决策等缺陷。为投资方甄选投资项目提供可靠依据；为项目方识别和控制项目风险指明方向；降低项目投融资过程中的风险成本；促进投融资进度。

与可研报告的此部分包括项目背景、项目建设可行性和意义、项目主要技术指标等。内容相比其区别：

一、项目单位概况

此部分包括项目单位公司及项目的合法性评审、项目基本建设程序合法性评审、环境影响评价及审批的评审、项目生产经营合法性的评审、项目方财务状况的评审、项目方信用等级及其他评审。

三、项目概况

此部分包括项目外部环境分析和内部分析。

五、项目产品市场分析

此部分包括项目产品市场特征分析、市场竞争结构分析及市场需求分析。

六、财务分此部分包括项目建设开发风险、生产安全风险、环保风险、经营管理风险、市场风险等风险因素的提示。析

此部分包括生产成本和销售收入估算、财务评价、财务不确定性与风险分析。

七、项目风险因素分析

八、项目风险规避

针对上述风险提示如何进行规避。

十、附件及附表

项目风险评估程序是什么，需要从哪方面写？

初次创业者规避风险秘诀如下：

首先需要了解在实施过程中我们可能碰到哪些风险。按照一般意义，我们常常所说的风险分为两大类，一种是不可预知的，一种是可预知的。既然是不可预测的风险，有预防的想法，恐怕也是无从做起，只能是在风险到来的时候直接对问题做出反应。而这里我们主要针对的是那些能够预测的风险，在明晰它们的基础上，想办法去控制和降低它们。信息化项目的项目特性，注定了实施过程中的风险有综合风险，也有阶段风险。图1信息化项目的风险包括项目的综合性风险和阶段性风险（资料来源：AMT－企业资源管理研究中心）所谓综合风险，是指贯穿整个实施过程，甚至贯穿整个信息化项目过程的几大类风险。根据我们的研究，归纳总结出这么几种：缺乏共识、项目驱动力风险、信息不对称/欺诈风险、财务风险、人力资源风险、业务中断风险。

接下来我们就缺乏共识和项目驱动力风险这两项来做个简单的介绍。缺乏共识，是IT项目中最常见的风险，带来的后果各种各样。对于IT建设来说，项目组内部（包括企业方与实施方）、企业内部能就关键问题达到共识，显得至关重要。有一句话是这么概括的，在一个解决方案上达成共识比这个解决方案本身的先进性重要得多。为什么共识会在IT项目中扮演了如此重要的一个角色呢？业内人士聚在一起讨论信息化建设，常常会说信息化建设风险很大，然而最难以预测和掌握的是人的因素，技术的问题总是会有解决方案。而达成共识其实就是解决人的问题，减轻或者降低项目实施过程中可能出现的，由于人而引起的不必要的阻力。再来看看项目驱动力风险。项目驱动力其实包含了两层意思，一个是指项目启动的诱因，例如是否是由业务需求驱动，还是出于别的一些原因的考虑；另一个隐含的意思是企业高层对IT项目的推动作用。大家都知道信息化建设是"一把手工程"，的支持程度直接影响到项目的成败。

对于阶段性风险，顾名思义，就是在信息化建设各阶段（如选型阶段，项目启动，需求调研等）中出现的、带有浓厚的阶段色彩的风险。举例来说，在项目启动阶段，可能出现残缺，思维混沌的风险。对于任何一个项目来说，有明确的项目目标以及详细的项目是至关重要的。一个明确的项目目标，决定了整个项目的基调，一个详细的项目，使得后面的每项活动都易于控制和掌握。对于IT项目来说，更是如此，作为一个新兴的项目管理领域，IT项目的管理是不够成熟的，而IT的本身又是极难衡量的。在这样的情况下，在项目启动阶段就明确了IT项目的目标和显得犹为重要。"项目不是在结束时失败，而是在开始时失败。"做过项目的人大概都会对这句话感触良深。在项目开始前，或者在项目的启动阶段，多做些工作并且把工作做踏实是非常必要的，也是提前杜绝一些可预测风险发生的一个有效手段。在进入项目实施前，项目目标明晰和项目落实固然非常重要，然而仅仅这些措施是不够的。我们提倡，在项目启动阶段，企业应该对现状做一个评估，看看一旦启动信息化项目，各种风险发生的可能性有多大，对可能发生的困难要有预估，并提前做好防范措施。如何在项目启动之前对项目的潜在风险进行量化评估，对于项目启动之前的风险评估一般来说可以从两个方面来考量，一方面评估信息化建设成功的可能性，另一方面需要评价项目实施的难易程度。影响项目成功可能性的风险因素包括（我们通常称之为A类指标）：企业战略对信息化的需求、决策层的态度、信息化项目的准备情况以及企业信息化建设的现状。信息化项目之所以可能成功，在于业务的驱动力大小。如果企业的业务对于信息化要求迫切，决策层大力支持，项目准备充分，信息化项目成功启动的可能性就大大增加了。图2信息化项目的成功的可能性和实施难易程度的分析（示例）（资料来源：AMT－企业资源管理研究中心）

接下来，我们再来分析一下有哪些因素导致了项目的实施难易程度的不同。根据我们的研究，主要包含以下七个方面的因素（我们通常称之为B类指标）：企业的IT规划能力IT规划其实就是给出了IT建设的一个宏观，给出了一个企业未来IT蓝图。通过IT规划，能够更加明确IT建设的目标，并且就此目标企业上下达成一致，IT究竟能为企业带来什么，解决怎样的问题，企业应该做哪些工作，如何来完成这些工作。如果一个企业的IT规划能力非常强的话，那么企业在进行项目的时候就会非常了解自己现在的业务需求，并清楚现在的定位和目标。合理的IT规划，可以理清企业搞信息化的思路，做出合理的期望，也就相应地降低了信息化建设的风险。企业的信息资源化水平企业信息资源化水平主要是指企业信息管理规范的完善程度，如企业的编码体系是否完善、数据管理规范、信息安全管理规范、软件开发管理体系是否健全等等。企业信息资源化的完善程度以及利用水平直接影响到了信息化项目实施的难易程度。企业的业务流程水平企业进行信息化应用往往都是通过信息系统与业务流程的紧密结合来提高企业的业务运作效率和管理水平。因此在信息化应用过程中，企业往往都会对相应的业务流程进行梳理和优化。如果企业的业务流程相对规范和科学，那么这种调整的工作和难度就不大；如果企业原来没有一套清晰合理的流程，那么在信息化应用过程中则需要大量的工作来完善相关的流程。业的组织结构情况企业的业务流程与组织结构必须能够与IT系统相匹配。在信息化项目应用过程中有效的组织保证对于信息化项目的实施是至关重要的。因此企业的组织结构状况也在某种程度上决定了项目实施的难易程度。员工在信息化应用过程中，人是非常关键的一个因素。这里讲到的人不仅仅是企业员工的素质，还包括员工对于信息化的认识，对于信息化的支持程度，员工是否有乐于变革的心态等等。因为信息化系统一旦上线，原有的业务作模式就会有所改变，这要求员工能够很快地适应这种新的手段的应用。如果他们不能用，那么无论实施方与企业做了多大的努力，IT作为工具的效用也是无法发挥的。因此，"意识决定一切"这句话充分反映了人的因素对于信息化项目成功实施的重要作用。现有应用系统情况企业现存应用系统的好坏直接影响到了后续项目开展的难易程度。有一个比较优良的系统，并且预留了与未来系统的接口，比那些信息孤岛要好处理得多。企业经营业绩企业经营业务对于项目实施的也是非常重要的。因为企业有了资金的大力支持才能保障项目的顺利进行。良好的经营业绩保障了项目资金的充足。E如何将这样的方法应用到企业中去1如何将这样的方法应用到企业中去？耳听为虚，眼见为实。此前谈了很多对信息化风险的认识，也谈到了在项目启动之前，企业需要开展评估。那么如何开展评估？下面我们以某企业为例来具体看一看评估开展的过程，其结果又揭示了怎样的问题。这里我们称之为A企业。2分发调研问卷最真实的数据往往来自于企业，对企业自身信息化建设的准备和意识程度，企业中的员工是最清楚的。如何将他们的一些认识和看法清楚、系统地表达出来？在这里我们采用了问卷调研的方式。在A企业中，问卷分发的对象为企业中高层干部。原因有两个：其一，作为中高层，对于近期企业要开展的一些大事也有所耳闻，相对地避免了由于信息不对称而造成的偏；其二，管理层的看法相对作人员而言，更宏观些，平均的素质也较高。在填写问卷之前，针对问卷的每一项，对填表人还要进行一次培训，化填表人对问卷的理解。3回收、汇总调研问卷下一步的工作自然就是调研问卷的回收和汇总。调研问卷的汇总并不是简单地汇总即可，由于要计算总分，对于数据缺省的问卷要进行整理，不纳入总分的计算之内。4分析、展示调研结果整理完数据，要进行的就是数据的分析以及分析结果的展示了。依据实际的数据回馈情况，我们对A指标和B指标分别做了平均分和加权平均的计算。但这只是总分的计算，要发现企业开展信息化建设的风险所在，需要更细致的分析。经过对每一个子指标，每一项子指标的平均分值汇总，以及标准方的计算（标准方衡量的是个人的评分与的平均分之间的异程度，方越大，说明填表人在这点上的看法别越大，反之就是填表人在这点上的认识比较统一），企业信息化项目风险大小就一目了然了。表1举例说明了在A企业中，A指标的总平均分以及四个子项的平均分以及标准方的得分情况。表1信息化项目的成功的可能性分析（示例）（资料来源：AMT－企业资源管理研究中心）上表中，红字标出的表明是需要特别引起重视的地方。譬如，可能性评估（即A类指标评估）中的有一项为"信息系统建设项目状况"，A企业的得分仅为5.13分（问卷的打分自0-10分），而其标准方却为1.55，也就是说企业的填表人对这一项的打分都比较低，但是大家打分的异度仍然比较大，对这点的认识不统一。可以说企业在这点上已经是毋庸置疑地执行不善了，然而为何大家对这点的认识不统一，可能还隐藏有其他的原因，可能跟大家所处部门不同有关等等。而另一子项，"信息系统建设项目准备"的信息屏蔽性就更高了，标准方达到了1.88。然而正如我们之前所说的，要更清楚地了解企业情况，还要往深挖掘。于是，我们又针对子项最多的A类指标中的子指标"企业决策层对信息化建设的态度"做了进一步分析。该子指标共包含有8个子项，我们分别计算了其平均分和标准方。如表2所示：表2信息化项目的成功的可能性"企业决策层对信息化建设的态度"分析（示例）（资料来源：AMT－企业资源管理研究中心）然后就平均分和标准方做了简单的数轴图，每个子项都会在数轴图上有个相对位置。（如图3所示）一般来说，我们认为每一个指标的分值会有这么四种情况：·平均分低，标准方也低：说明现状不理想，而且大家的对此的认识普遍统一；·平均分低，标准方高：说明现状不理想，但是大家在这点上的认识不一致，至于导致不一致的原因需要进一步的探究；·平均分高，标准方也高：说明现状情况良好，但是大家的认识异大，同样的，导致的原因需要调查；平均分高，标准方低：说明现状情况不错，而且大家认识一致，这应该是企业最放心的，也是最喜欢看到的一种状态。图3信息化项目的成功的可能性"企业决策层对信息化建设的态度"分析（示例）（资料来源：AMT－企业资源管理研究中心）有了各个子项的相对位置之后，哪个问题是企业的薄弱点就很清楚了。企业在对信息系统的宣传教育上明显存在不足。再来看看对项目难易度的分析，即B指标的分析，仍然以A企业为例。因为是评价难易程度，指标项较之A类指标要多，而且多了权重的参与。所谓的权重也就是指的这类指标所占的重要程度大小。A企业的B类指标的评估结果如表3所示：表3信息化项目的成功的难易度分析（示例）（资料来源：AMT－企业资源管理研究中心）其中，红字指代需要着重引起重视的地方。平均分低，标准方高，而权重系数又特别大的子指标，是企业现行情况中做得很不够的地方，自然也就是下一步要改进的重点。在对B指标进行进一步分析，也就是画数轴图的时候，情况较之A类指标会有所不同，因为权重这个常量的参与，使得原来的二维数据变成了三维。因此前面提到的四种情况可能就要演变成8种情况，如果套用数学公式来计算，在无权重的情况下，可能的状况是22，但有了权重以后，可能的状况就演化成了23。为了直观起见，我们采用了数轴图来表达，如图4所示。

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10图4信息化项目的成功的难易度分析（示例）（资料来源：AMT－企业资源管理研究中心）11而图4其实是对表3的进一步直观表述。气泡越大，说明此指标的重要程度越高，也就越该引起重视。从上图中，我们可以看出，在A企业中，业务流程水平的提高、员工总体素质的提高、以及现有信息系统应用价值的提升，是急待解决并且有望解决的主要方向。总结总的来说，事前的风险评估让企业能更好地了解自己接下来可能遇到的困难，为企业指明了下一步改进的方向。这也是有效降低实施过程风险的步。风险的承担者可能都是企业自身，然而风险的来源却不仅仅是企业，实施商的态度不可忽视。前面我们说了很多风险，大家可能都已经感觉到了了，这些风险的来源几乎都是企业自身。然而根据AMT的研究，在信息化实施过程中，风险的来源不仅仅是企业，信息系统的实施方也是导致风险产生的一个重要来源。在实施的不同阶段，实施方的消极态度会直接影响到项目，包括过程和结果。例如在需求分析阶段，实施方可能会忽视企业的一些个性化需求，采用千篇一律的表面问询，在这样的情况下，企业一些特定的东西很可能就被忽视了。带来的后果很可能是需求分析得出的结论并不是企业真正需要的，企业花了冤枉钱，买了些短期内还用不到的东西。IT建设不容易，要取得好的效果更不容易。在实施的过程中，人们会遇见各种各样的问题了，实施完了以后，还会有各种各样的问题冒出来。似乎风险总是与信息化建设并存。而我们一直秉承直面问题、审视问题，然后解决问题的态度。前面谈了很多风险，也谈到了一些事先风险评估的方法，相信随着信息化的发展，这些方法也会日趋完善。正如鲁迅所言："世间本没有路，走的人多了，也就成了路……"

要让所有的事情都去掉主观性是很困难的，但是实践和经验可以提高项目预测风险的概率和影响的能力。通常的风险评估过程都由以下六个基本步骤构成。评估所有的方法。所有不同的方法都应该考虑到，所有影响风险的因素都必须考虑。头脑风暴法或其他的风险识别方法应该使用得透彻，所有可能影响风险发生的因素都应该考虑到。考虑风险态度。决策者的风险态度是需要重点考虑的。不同的人会用不同的态度估计风险，并且使用同样的数据做出不同的决定。一些决策者，与其他的决策者相比较，或多或少是厌恶风险的，并且会根据给定的数据，对风险的发生和影响做出不同的主观评估。考虑风险的特征。风险是否已经识别、它们是否可控和它们的影响将会怎样，这些都是需要考虑的。控制已经识别(例如内部可控的)的风险而不是其他的(例如外部不可控的)风险，这是可能的。所有可能的风险特征都需要识别。建立测量系统。风险需要用定量或定性(或综合的)方法测量和评估。一些方法是使用已经建立的模型，这些模型输入了风险的特征和风险面临的情况，这样，根据历史经验就可以做出预测。解释结果。测量中生产的数据需要解释。这种解释同样也有定性的或定量的。测量过程的结果给预测和可能的结果提供了一种暗示，但是这些仍需要解释。两个不同的解释人员可能用的是同样的数据和结果，但他们所做的评价却不相同。解释可能会根据观察到的数据用外推法对未来的结果做出预测。做决策。整个过程的阶段需要决定哪些风险会保留，哪些风险要转移出去。风险是否保留取决于组织的实际情况和决策者的态度。

在做项目评估工作时候的主要内容要从多个角度来写，项目与企业概况的评估。项目建设必要性的评估。评估项目是否符合的产业政策、行业规划和地区规划，是否符合经济和发展的需要，是否符合市场需求，是否符合企业的发展要求。项目市场需求分析。主要分析项目所产出的产品或服务的市场现状及产品服务在市场上的竞争能力等。项目生产规模的确定。在必要性评估与市场需求分析的基础上，分析厂址情况、资金筹措能力、技术管理水平和生产规模。项目建设生产条件评估。综合项目的具体情况（如规模经济等），主要评估项目的建设条件能否满足正常实施的需要，生产条件能否满足日常生产经营活动的需要。项目工程与技术评估。主要评估工程项目设计的合理性、经济性和安全性。项目的环境影响评价。主要是分析与评价项目对环境影响和生态平衡的影响程度及种类，审查项目有关环境保护的方案、措施的可行性及环保投资费用的保证程度以及经济合理性。投资估算与资金筹措。投资估算与资金评估主要估算项目总投资额（包括建设投资、流动资金投资与建设期利息等），并制定相应的资金筹措方案和资金使用。财务效益分析。基本数据的选定是否可靠，主要财务效益指标的计算及参数选取是否正确；的方案是否是“方案”。国民经济效益评价。在财务经济效益评估的基础上，重点对费用和效益的范围及其数值的调整是否正确进行核查。效益评估。对促进或地区经济发展，改善生产力布局，增加出口替代能力，带来的经济利益和劳动就业效果，提高、部门或地方的科技水平、管理水平和文化生活水平的效益和影响等进行评估。项目风险评估。主要包括盈亏平衡分析、敏感性分析、项目主要风险因素及其敏感度和概率分析，项目风险的预防措施及处置方案。项目总评估。在上述基础上，得出项目评估的结论，并提出相应的问题和建议。在现实评估中，可以根据项目的性质、规模、类别等对上述内容加以调整。

项目评估的程序：明确评估对象、制定评估。明确评估对象，即要确定具体的评估项目，并根据其特点、性质，确定在评估中需要着重解决的问题。制定是开展项目评估的准备阶段。项目评估部门在收到可行性研究报告后，就要组织评估小组，明确人员分工，确定项目负责人，并根据项目性质、特点、评估内容和时间要求，制定切实可行的工作。现场调查和搜集资料。现场调查和搜集资料是项目评估的重要工作阶段。它主要是搜集在可行性研究报告中不可或缺的基础数据资料和对一些重要的数据资料进行重新搜集。当然，现场调查和资料的搜集是一项复杂、细致的工作。在搜集过程中，一定要注意数据资料的可靠性、准确性。审查分析。审查分析是对拟建项目的评估向广度、深度发展的工作阶段。进行审查分析，一般应从以下几个方面进行：审查项目的必要性。从宏观上审查项目是否符合的产业政策，审查项目是否属于重复建设、盲目发展等。审查拟建项目的规模和生产条件。审查项目的设计方案和建设条件。主要是对工艺、设备选择、建筑地点、施工条件和投资来源进行审查，弄清项目建设条件是否落实，在技术上是否先进可行。审查财务效益、国民经济效益和效益，对各项效益指标进行逐项落实和计算。编写评估报告。编写评估报告是对拟建项目在完成上述各方面审查的基础上，根据调查研究和审查分析的结果，提出决策建议的综合性文件。

项目管理的本质是、预测、预算和估算，这都表明了项目中的确定因素是很少的。因此，要决定项目的不确定性就需要考虑项目的方方面面。但这是非常不切实际的，因为评估需要的成本和时间是有限的，因此，一般需要保证的是，风险评估的对象必须是那些在项目中受到最的约束和具有不确定性的地方。另外，需要强调的是，这个评估的过程事实上是反复的，只有当评估者和项目都认为所有未发现的风险都是无关紧要的时候，风险评估才能完成。评估过程允许风险承担者定义风险类型。可以根据概率和影响，或者根据安全措施和冒险。影响表示的是作用于预算、项目完成时间表、工作质量或者项目安全性的影响的程度。风险发生的概率及风险影响的程度究竟是高还是低，是风险评估者和项目所关心的问题。

询问管理层，询问管理层所关注的主要问题，如竞争对物、主要客户和供应商、税法或战略变化等。管理层对公司财务状况、经营成果和流量的看法和认知；公司其他重要变化：所有权结构、组织结构和内控制度等。询问其他人员，其他人员包括公司治理层、内部审计人员、参与异常交易员工、内部法律顾问、营销人员等。针对这些人员了解公司的变化，了解公司内控漏洞或弱点，以及改进的建议等。实施分析程序，分析程序指通过研究不同财务数据之间以及财务数据与非财务数据之间的内在关系。主要是用于风险评估程序和实质性程序，也可用于对财务报表的总体复核，主要分析影响业绩的金额比较、比率和趋势。观察，观察主要是对现场作进行察看，对公司正在从事的生产活动和内部控制活动进行观察，或对存货、固定资产管理等情况进行观察，看其是否符合法律法规、内控制度的要求。检查，检查主要是检查文件、记录和内部控制手册。例如：检查被审计单位的经营、策略、章程，与其他单位签订的合同、协议，各业务流程作指引和内部控制手册等，了解被审计单位组织架构和内部控制制度的建立健全情况。

对合理性进行评估。评估内容大致为：建设项目在对地方发展是否具有积极的作用，有哪些好处，是否具有经济效益和重要的环境、效益。

对可控性进行评估。评估内容大致对合法性进行评估。评估内容大致为：建设项目是否符合法律规定，是否获得当地住管部门批准，手续是否齐全等方面。为：建设项目存在哪些显性风险和隐性风险，显性风险主要包括项目施工过程中可能会出现影响周边居住的村民出行、休息、安全等日常生活；隐性风险主要包括项目实施过程中可能会出现劳资引发的不稳定因素，工程建设中因压覆盖问题、补偿问题等个案解决不妥而引发的件。是否具有相应的风险防范化解措施，制定相应的预测预警措施和应急处置预案。整体风险

对安全性进行评估。评估内容大致为：建设项目会不会涉及和地方安全，会不会影响公共安全利益，是否符合安全生产要求。

对廉政性进行评估。评估内容大致为：项目建设是否有评估小组、实施小组、监督小组等必要的工作组，是否做到廉洁自律。廉政性的分析有的评估报告不做硬性要求，可以酌情考虑是否写入评估报告。

风险点分析论证。对建设项目的每一项风险点展开分析论证，如在安全生产方面可能存在的风险，在项目实施中劳资的风险，在施工过程中对环境影响的风险，在土地征用方面可能存在的风险等等，尽量做到全面剖析，风险定性到位，每项风险的等级是低风险、中风险还是高风险要划分准确，经过综合评估分析，确定建设项目的最终风险等级，建设项目可否实施。

投资银行如何对创业项目进行风险评估？

对可行性进行评估。评估内容大致为：建设项目的条件、时机、技术是否成熟。在技术上，有无影响工程决策的重大问题；在效益上，工程的、经济、环境效益是否显著；在环境上，有没有影响工程决策的不利因素。

风险评估包括风险辨识、风险分析、风险评价三个步骤：1、风险辨识是指查找企业各业务单元、各项重要经营活动及其四、项目投资环境分析重要业务流程中有，有哪些风；2、风险分析是对辨识岀的风险及其特征进行明确的定义描述，分析和描述风险发生可能性的高低、风险发生的条件；3、风险评价是评估风险对企业实现目标的影响程度、风险的价值等。

项目风险管理程序还有哪些

由于项目的一次性和独特性，不同项目的风险往往存在别。因此，项目管理者在很多情况下要根据自己的经验，去测度项目风险发生的概率或概率分布，这样得到的项目风险概率被称为主观概率。主观概率的大小常常根据人们长期积累的经验、对项目活动及其有关风险的了解而估计。风险后果的估计风险造成的损失大小要从三个方面来衡量：风险损失的性质、风险损失范围的大小和风险损失的时间分布。

项目风险管理程序还有哪些介绍如下：

一、风险管理

风险管理是为了达到一个组织的既定目标，而对组织所承担的各种风险进行管理的系统过程，其采取的方法应符合公众利益、人身安全、环境保护以及有关法规的要求。风险管理包括策划、组织、、协调和控制等方面的工作。

二、项目风险管理的工作流程

1、项目风险识别

项目风险识别的任务是识别项目实施过程存在哪些风险，其工作程序包括：

(1)收集与项目风险有关的信息;

(2)确定风险因素;

(3)编制项目风险识别报告。

2、项目风险评估

项目风险评估包括以下工作：

(1)利用已有数据资料(主要是类似项目有关风险的历史资料)和相关专业方法分析各种风险因素发生的概率;

(2)分析各种风险的损失量，包体验性测试还可能发现特定场景中对提升用户体验特别有价值的需求。这些需求可能只需在当前版本做少量修改即可显著提升相关体验;也可能需求实现比较复杂，有必要规划到下一个版本进行迭代升级。括可能发生的工期损失、费用损失，以及对工程的质量、功能和使用效果等方面的影响;

项目风险评估的项目风险评估的结果

九、项目风险评估结论

项目风险评估最重要的结果就是量化了的项目风险清单。该清单综合考虑了项目67风险发生的概率、风险后果的影响程度等因素，因此项目承担单位可依此对项目风险进行排序，从而确定采取什么样的风险应对措施以及控制措施应实施到什么程度。