离职管理制度 离职管理制度ppt

一个企业需要制定哪些规章制度？

公司规章制度是公司用于规范公司全体成员及公司所有经济活动的标准和规定，它是公司内部经济制的具体化。公司规章制度对本公司具有普遍性和强制性，任何人、任何部门都必须遵守。公司规章制度大致可分为公司基本制离职面员工离职了，并不是就成为陌路人了，所谓“人走茶凉”的做法是愚蠢的，从发展的眼光看问题，离职的员工很有可能会“荣归故里”，尤其是一个行业的或者领域的专家型人才，更是如此。谈在每个企业形式都不同，但是专业的离职面谈的内容一定包含以下几个方面：度、公司工作制度和公司制度。公司规章制度的制定，应体现公司经济活动的特点和要求。公司规章制度的制定要以《劳动法》为具体依据，不能出现违背相关法律条款。

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离职人员固定资产管理制度怎么写好呢？

职工自动离职给企业造成了损失，企业要求职工赔偿或交付违约金而发生的争议，称为自做好离职面谈动离职争议。

主要包括二方面

线下处理就是你主动去公司和固定资产协调资产处理。

线上处理就是固定资产主动来接收你的资产。这些都取决于公司管理制度，建议上一套固定资产管理软件全面的进行管理。有意向大家可以相互探讨一下。

主要强调交接方面的规定

如何做好离职员工的数据管理

正确对待离职

面对员工的离职，很多企业没有正确认识，反应觉得是员工的忠诚度不够，很少去反思企业给与员工恪守忠诚的条件，这样一味的质疑员工的态度是不正确的。在面对员工离职的时候企业应该也要反思自己管理的过程中是否有疏漏，而不是怨恨员工。

要认识到适当的离职率对企业保持健康发展是有益的，人力资源专家认为普遍认为企业保持5%左右的离职率有助于企业发展，但是超过8%则会给企业发展带来损害，所以不要认为离职一定是坏事情。与其让员工在企业消极怠工、得过且过、影响他人，莫不如换来积极高效的“新鲜人才”。

如具体作是：交出方明确该岗位的核心业务，由直接上级予以审核确认。以薪酬岗位为例，其核心业务主要包括：(1)每月薪酬核算与计发;(2)每月社保与住房公积金业务办理;(3)季度奖金、年度奖金核算与计发;(4)年度人力成本分析与预算;(5)年度薪酬调整业务处理;(6)年度市场薪酬水平调研等。这六项工作是此岗位人员必须熟练作的内容。用人部门对岗位的核心工作梳理完毕后，交出方就可以指导接收方对核心业务进行实际作，次数至少一遍以上，通过实际作及时发现问题并处理，确保接收方能够符合新岗位的实际作要求。何对待离职员工

因为许多企业一旦得知员工要离职了，首先拿出不信任、质疑、怨恨等不良的情绪来对待员工，所以很难尊重员工的需求。

要知道离职的员工实际上也是企业的宝贵财富，因为离职的员工担负着对外宣传企业、企业形象、企业理念的重任。如果企业和离职员工之间关系非常紧张，那么势必会给企业带来不良的影响，让离职员工含怨离开企业，对双方都不利。正确的态度是尊重员工的意愿，帮助员工办理相关手续，并祝福员工有更加美好的未来。

建立健全离职制度

离职制度和入职制度一样，应当引起企业的足够重视，实际上离职制度比入职制度更加重要，很多企业都没有完整健全的离职制度，以至于离职办理过程很艰涩，这是管理上的疏漏。

从员工提出离职开始就要有书面的、可追溯的文件和流程，确保离职流程的顺利进行，本着对双方负责的态度，严密设计每一个环节，需要交接的工作内容、文件资料、客户信息、项目进度、相关人员和部门等都应有明确的规定和文件记录，把离职对企业正常运转的不良影响降低到。

离职面谈是离职过程中非常关键的一环，企业管理人员要认真对待，不要敷衍了事，要从员工身上深刻挖掘企业管理当中存在的问题，并真诚地希望员工站在实际工作的角度上给与建议，时间积累的多了，你会发现这是一笔宝贵的财富，从某种意义上来说，不亚于你找咨询公司出具的咨询方案。

1、真实的离职原因。

2、从离职员工的角度发现企业的问题。

3、希望员工给出自己的建议。

4、后期手续的顺利办理。

5、感谢员工一直以来的付出。

6、企业大门永远对员工敞开，希望以后重归故里。

商业秘密和竞业限制

虽然要尊重员工个人的意愿，但是企业的利益也需要保护，尤其对核心岗位的员工，离职后保护企业商业秘密是必须的。企业要有相关的制度来加以限制和规定，以免将来伤害企业的利益。

工作交接

员工离职对企业的正常运营肯定是有负面影响的，这一点任何企业都不可能完全避免，所以做好离职工作交接就显得十分重要，交接工作做的好就会大幅度降低因离职而产生的不利影响。

首先，要和离职员工沟通好，保证有足够的时间用于做离职交接，之后尽快寻找能够接手的人选，如果是管理岗位在日常的工作中就设有“备选”人员，比较容易接手相关的工作，另外要把需要交接的工作列出清单，逐项严密完成，对于重点的工作和客户要高度重视，重点引荐、完成。

从组织内总结离职原因

俗话说“一个巴掌拍不响”，员工离职，无论是什么原因，企业都不可能避免管理的漏洞，也就是说企业的管理问题肯定会是员工离职的一个诱因，即使是员工宣称是客观原因，比如：身体不好、回老家、离开城市等原因，很大程度上也是借口而已。

所以，从组织内部总结离职的原因是聪明的做法，通过员工离职这件事情看企业管理的本质，就会发现问题，如果及时将问题解决掉，那么必将在未来降低离职率而且给企业发展带来裨益。

保持联络

一、层要严于律己，宽以待人。据权威机构统计，员工离职因为直接主管的原因高达50%以上。“只许州官放火，不许点灯”，这似乎已成为一种普遍现象。如果层，尤其是直接主管如处理事情不公平公正、带头破坏制度及流程、颠倒黑白是非、高高在上、心胸狭隘等，都会导致员工离职。“己所不欲，勿施于人”，正人先正己，要求员工做到的层首先要做到，否则就有可能导致员工离职，的还会导致管理上的被动，到时无论你有多么大的个人魅力，无论你有再高明的沟通技巧，一切都会徒劳无功。

二、关注员工思想动态，预防为主。人力资源部和直接主管要关注员工的思想动态，发现员工有离职的苗头，及时和员工沟通，做到有的放矢。员工经常请、抱怨增多、不愿接受新工作、在网站更新、工作风格与平常有一定的出入等都可能是员工离职前的表现，人力资源部和直接主管要定期或不定期和员工沟通，善于发现员工离职的一些现象，做到有效预防。有一个企业的人力资源部通过关注员工的微博，如发现员工有离职的现象，及在现代企业管理中，员工关系管理被放置在举足轻重的位置，一旦员工关系处理得不好，对企业将产生巨大的影响。而在工关系时，离职员工的管理既是其中的关键点，也是管理的难点。网上曾经流传了一则很牛的微博，谈论公司如何管理离职员工：时沟通，有针对做出对策，做到了有效预防，这种形式非常值得借鉴。

三、诚恳进行辞职面谈。对于提出辞职的员工，直接主管和人力资源部要进行辞职面谈。面谈的目的是尽可能挽留骨干、员工；了解员工辞职的真正原因，促进企业管理改善，提高公司管理水平；消除误解或缓解不满情绪，维护公司职场；为员工职业规划提出建议。接到员工的辞职申请，要时间响应，对去意已决、无法挽留的员工，要准许辞职，毕竟“强扭的瓜不甜”。面谈千万不能搞得太正式，态度要诚恳，把员工当朋友对待。我以前在企业上班的时候，辞职面谈要么是请离职员工喝一杯咖啡，要么是喝一杯茶，要么是请吃一顿饭，我会善意的指出其存在的问题，对职业发展提出自己的建议，有的还成为了很好的朋友，还有的离职后又回到了企业工作。

四、重视核心员工的竞业管理。对于关键岗位员工要签订竞业协议，对于公司的机密资料要加强保密工作。机密资料要有严格的保密措施，防止外泄。如掌握公司机密资料的员工离职，要给予一定的“脱密期”，离职后按竞业协议给予补偿，同时保持必要的联系。

五、做好员工离职原因分析工作。员工离职的原因一般为：薪资不满意、对不满意、人际关系不满意、业绩不达标、对绩效考核结果有意见、工作失误、个人原因等，人力资源部要对分门别类进行汇总整理，找到其中的规律，为人力资源政策、流程制度等方面提出改善建议，实现企业管理的不断完善。

六、人性化办理离职手续。企业要按照相关法律法规办理离职手续，不要以种种理）变向克扣或拖着不发工资。要召开离职欢送会，对离职员工的优点要予以表扬，曾经的误会要予以消除，对其前景表示祝福。毕竟曾经也是一家人，好合好散重要。人力资源部要注意保留好相关书面证据，防止发生劳资风险，如员工辞职申请表、终止劳动合同书、离职通知书、考勤表等。

七、对离职员工进行管理。人力资源部要对离职员工资料进行整理归档，定期与离职员工联络，尤其是关键岗位或中高层工，告知公司的发展状况及发展前景。还可邀请老员工参加公司的年会，让其感受到公司对离职员工的关心。我原来在外企工作时，由于重视了对离职员工的管理，有的离职员工在外面历练后又回到了企业，并且相当稳定，有的为企业介绍了人才，充实了公司人才库。

总之，企业要做好离职员工的管理工作，要以预防为主，做到有的放矢。同时，建立规范的制度及流程，倡导和谐信任管理，方能从根本上做好员工的离职管理工作，否则就可能造成管理上的被动。

不满意公司近新出的不合理管理制度离职怎么写

辞职人：xxx 年月日

建议不要提到公司问题。

员工想辞职，按照规定和离职程序，应书面提交辞职报告。1.次旷工，通过口头或书面，让本人认识到错误的性并且责令反省；

辞职报告通常简单就好，但是应该真实合理，并有比较充分理由，特别是想急辞职的，要说明原因，如果没有特殊情况，一般法律规定是提前一个月的，可以参考以下范文。

辞职报告（范文）

我因xxx的原因，目前无法继续工作，经本人再三考虑，决定在X年X月X日辞职，特向公司提交辞职报告。 希望您能及时找到合适的人选接任我的工作。

员工通常办理离职手续的流程如下：

一、为从事有职业病危害作业的员工做健康检查。

二、办理工作交接。离职员工除工作交接外，应立即停止以用人单位的名义对外从事一切业务。将该员工经手的工作交接到其他人员或主管。工作交接有助于防止员工仓促离职，出现工作脱节，减少不必要的经济损失。

三、公司财物、文件资料及。员工在公司期间，由公司配发的或者由员工本人掌管的属于公司的财物，企业应指定专人接收。并将员工在职期间保管和使用的全部文件资料进行清理，如、各种图表图纸、财务账本、工作、技术资料等。另外，在劳动合同解除或终止时，公司应清查该员工在职期间是否欠有公司债务，如借款、赔偿款、罚款等。

四、退还员工证件及结清工资。

六、签订竞业禁止协议。对于公司认为需要签订竞业禁止协议的则在解除劳动合同协议中明确员工的相应义务。

七、出具解除或者终止劳动合同的证明。

八、办理档案和保险关系转移手续。

学校怎么处理教师辞职的问题呢？

对于实行教师退出机制的学校，需要建立起一套完整的教师离职管理制度。当教师退出时，可以考虑以下几种方式：

1. 解除劳动合同：如果双方协商无果，或者教师违反工作纪律、规定等情况下，学校可以解除与该教师签订的劳动合同。

2. 辞职申请：若是由于个人原因或其他非工作纪律问题导致离开，可由该名教师主动提出辞职申请接收方获取岗位相关的资料以后，如果只是简单阅读或学习该岗位的文档资料，尚无法掌握该岗位的工作精髓，诸多工作细节、技巧、注意事项与特殊情况，都隐藏于各类文档资料的背后，难以通过阅读与学习就能迅速掌握。，并保持沟通通过相关程序进行处理。

3. 协议解除：在某些情况下（如因健康状况、家庭原因等），学校和该名教师可能会达成协议以解除劳动关系。

4. 期满自然离职：按照合同规定，教师的劳动合同到期后自然离职。

对于已经退出的教师，学校也需要进行相应的管理和处理。以下是一些可能采取的措施：

1. 进行工资结算：学校需要按照相关规定将该名教师在岗期间的工资、奖金等全部结清。

2. 离职手续办理：包括交接班、填写离职证明、领取社保卡等手续。

3. 招收新教师：为了保证教育质量不受影响，学校需要及时招收新的教师来补充空缺。

4. 评估反思：通过对退出原因进行分析和总结，以便学校更好地改进管理制度，并提高员工满意度。

人力资源部如何规范离职工作交接管理？

离职管理作为企业人力资源管理的基础工作，大部分企业都建立了规范的作流程，如何做好员工离职工作交接，使工作秩序不受到影响甚至中断呢？每一名员工、尤其那些关键岗位上的员工，在工作中都会积累大量与工作有关的文档资料，这些资料构成了企业的知识与经验体系，属于企业无形资产的重要组成部分，一旦丢失，企业需要付出高额的成本代价进行重建。因此，资料梳理就成为离职工作交接的首要任务和关键所在，具体可以把握三个环节：

，对于离职员工，部门负责人或人力资源在与其进行离职面谈时，就要明确资料交接包括的内容及重点，并工在办理离职审批的同时，做好对其工作的梳理、交接资料的整理，以及交接表的填写。交接内容应包含负责的工作任务或项目描述及进展情况、对外联络的资源信息，各类文档资料的书面及电子资料等。

第二，交出方资料整理完毕后，填写好《××岗位工作交接资料清单建立离职员工资料库，不定期的与离职员工保持联络，适当地表达对离职员工的关怀，邀请离职员工关注企业的大和行业动态等信息，如果有适当的机会可以邀请离职员工参加企业的活动等，欢迎离职员工随时“回家”，这也是给人才开辟了一条捷径。一览表》，并注明资料的存储方式及存放地后，一并交接给直接上级，由直接上级负责对提交资料全面性和准确性进行审核、签收与存档。

第三，直接上级将通过审核的电子与纸质资料，转交新接手该岗位的员工（以下简称“接收方”）存档与备份，并应要求接收方尽快学习与熟悉相关资料。

第四，在现实中，往往因为工作的急迫性，无法给予接收方宽裕的时间和精力去熟悉与实践，新人匆忙上阵，势必影响工作成效。因此，为了帮助接收方快速掌握新岗位工作内容与要求，交出方所在部门须及时组织交接培训，交接培训的参与者至少包括3人，即交出方、接收方和直接上级，由交出方对交接工作与建立健全选人、育人、用人、留人机制，就是从一开始在人员没有到位之前就把风险降到，也就是把风险扼杀于摇篮之中，这是企业人才管理的全流程。文档资料进行全面讲解与说明。

第五，全面审核是员工离职工作交接的兜底环节，即便是公司的制度流程对员工离职工作交接进行了详细规定，在实际作过程中仍然容易出现走样或者偏的情况。离职管理工作的成效关键在于执行与贯彻的力度，这要求人力资源工作者依据管理流程，对离职工作交接严格监督与审核。

人力资源部可以通过规范离职工作交接来解决本问题，把员工离职交接按照审批权限分为：离职申请审批，离职交接审批，出勤和工资核算审批三个部分。离职申请审批，主要是确认是否同意离职，以及离职交接时间；离职交接审批，可以按照部门来进行审批，确保工作交接和实物资产交接无遗漏，做好公司的实物资产归公，工作事项，工作资料交接给岗位的继任者，避免不必要的麻烦和损失；出勤和工资核算审批主要是确认上班的时间，工资核算的数额。

案例解析：结合本案例中的情况，公司在离职管理时，做了沟通和协商，慰留了部分员工。但是，由于工作交接不规范，导致公司的实物资产交接不到位，工作交接不到位（工作任务交接，工作资料交接），所以人力资源部可以通过规范离职工作交接来解决本问题，把员工离职交接按照审批权限分为：离职申请审批，离职交接审批，出勤和工资核算审批三个部分。离职申请审批，主要是确认是否同意离职，以及离职交接时间；离职交接审批，可以按照部门来进行审批，确保工作交接和实物资产交接无遗漏，做好公司的实物资产归公，工作事项，工作资料交接给岗位的继任者，避免不必要的麻烦和损失；出勤和工资核算审批主要是确认上班的时间，工资核算的数额。 查看原帖>>

知识点：离职交接管理，是公司保证工作顺利交接，不出现空白的重要保证。一般公司的离职管理，按照离职审批流程进行。通过顺序化的审批，可以保证交接不遗漏，工作交接到位。工作交接，一个是工作任务，工作资料的交接，一个是实物资产的交接。员工离职，没有新人入职，也应该做好工作交接。 查看原帖>>

离职人员工作交接管理：

1、《解除劳动合同流程表》2、《解除劳动合同审批表》3、《离职手续清单》4、《 管理人员及财务人员离职审计表》 因为上传附件出了点问题，具体表单可以直接找我要。

职工自动离职的规定

（一）处理方式

员工自动离职，是职工根据企业和自身情况擅自离职，是强行解除与企业的劳动关系的一种行为。

有的职工因辞职未准或要求解除合同未被同意，便擅自离职或违约出走；有的职工未说明原因不辞而别；

也有的受优厚待遇而擅自“如果管理制度很完善实用的话，我觉得没有必要变更。如果存在一些漏洞或者瑕疵的话，可以适当的进行修订。跳槽”等均属自动离职范围。

自动离职是指劳动者不向用人单位打招呼，随意脱离所在工作岗位和所在单位的行为。根据《劳动部办公厅关于自动离职与旷工除名如何界定的复函》中对《中华企业劳动争议处理条例》第2条第1项中的“自动离职”的解释，是指职工擅自离职的行为。

如果职工要求停薪留职，但未经企业批准而擅自离职的；或停薪留职期满后1个月内既未要求回原单位工作，又未办理辞职手续的，企业有权按自动离职处理。按自动离职处理是用人单位的行为。按有关行政复函规定，这里讲的按自动离职处理，是指用人单位应依据《用人单位职工奖惩条例》有关规定，对其作出除名处理。为此，因按自动离职处理发生的争议，应按除名争议处理。

聊，如何把员工的离职风险降至

一、建立健全选人、育人、用人、留人机制

1、选人要选对人

在工作没有开展之前，首先要明确招什么样的人合适，除了岗位胜任力之外，还有就是能符合企业文化要求的人，以及有良好职业素质的人。选人就要选对人，否则招进来，对于企业来说就是很大的风险隐患，同时也会给HR的工作以及企业内部管理带来很大的麻烦，所以选对人比招到人更重要，如果没选对人，即便招到了人，终也会因为不合适而导致重招，这等于给HR的工作增加工作量。

在明确什么的样的人合适之后，就可以通过面试、笔试来进行把关，当应聘者进入复试阶段之后，还会进行把关，在这之前，背景调查是必要的，因为背景调查的目的是为了考察应聘者的职业素质，背调的内容除了核实应聘者之前的工作时间、工作岗位是否属实之外，还有一个就是核实应聘者离职手续是否是正常离职。当背调的结果显示应聘者离职手续是非正常办理离职手续，或是因为违反公司制度被辞退的，那么企业就要谨慎了。每个企业都有自己的企业文化，符合企业文化要求的人，应该是比较适合的人，也是能适应的人。

2、培育企业需要的人

对于核心岗位和重要岗位，不能只考虑当前，还要考虑长远，也就是接班人。培养人才的目的除了提高所在岗位人员的岗位胜任力，还有就是培养后续接班人，对于核心岗位和重要岗位，因其在企业运作中不可替代，所以不能只有一个人选，需要考虑后续接班人的问题，当核心岗位和重要岗位出现异动的时候，接班人可以顶得上去，不至于因为核心岗位和重要岗位出现异动而导致空岗情况。

培养人才很重要，但培养企业需要的人更重要，对于企业需要的人，有两种定义：一是能为企业长期效力（忠诚度和稳定性），二是能胜任岗位的要求（工作能力和工作效率）。对于储备人才，前期需要通过一段时间的观察和考察，选出符合储备人才要求的人选，重点关注人选的忠诚度、稳定性、工作能力和工作效率，然后通过培训和考核进行识别，对于合适的人选可以纳入到企业储备人才体系中加以培养。储备人才培养，除了专业技能培训、企业文化培训、公司价值观培训、工作技巧培训、管理能力培训之外，还需要与储备人才签订一份培训协议，规定其在公司服务的期限、违约等。

3、用德才兼备的人

相对于外聘人员，内部员工通过较长时间的工作考察，企业还是比较了解的，通过内部晋升的方式把合适的人放在核心岗位和重要岗位上，不仅企业比较放心，而且也有利于内部员工的稳定。

当然，内部员工有合适的人选，自然优先考虑内部员工，如果没有合适人选，则需要通过外聘方式合适的人才。当有掌握岗位核心技术的老员工离职时，的交接人选是同部门的人员，也就是把非核心岗位的人员晋升到核心岗位中，而空缺的非核心岗位可以对外进行，这对于企业来说是比较稳妥的，同时也是程度上降低离职风险。相对于外聘人员，选用同部门的人员作为交接人，离职的老员工抵触情绪会较小一些，毕竟都在一个部门工作一段时间，工作交接时，老员工会跟同部门的人员进行工作交接。在用什么样人的标准上，德才兼备当然，两者有其一，以德为先。

对于如何区别哪些人该留，哪些人不该留，有两个办法供参考：

一是看员工的忠诚度和工作能力，对于忠诚度高且工作能力出众的人，当然是企业千方百计留下来的人才，对于这类人，企业是应该留的，

二是对岗位重要程度和贡献度进行分类，优先留住核心岗位和重要岗位的人，一般性岗位的人如果有培养潜质的人也可以列入企业留人的范围之中。当掌握岗位核心技术的老员工离职时，从接到老员工离职申请那天开始，企业要弄清楚两个问题：一是员工为什么离职，弄清楚离职原因，二是有没有挽留的可能，是否值得企业挽留，哪怕为此付出一定的成本。如果离职老员工通过挽留，那么离职风险就自然消除了，这对于企业和老员工来说都是双赢的结果。当然，留人不能光口头留人，还得通过薪酬、晋升、交心、培训等多方面措施留住人才。

二、建立规范的离职管理制度

规范的离职流程是：1、员工提出离职申请（书面形式）→2、离职面谈→3、直属上级审批→4、人力资源部负责人审批→5、审批（如有必要）→6、确定工作交接人（内部和外部渠道）→7、工作交接（物品、文档、资料等交接）→8、监交人监督交接过程（确认无误在工作交接表签字）→9、开解除劳动合同书→10、工资结算→社保停保。

一般情况下，从员工提出离职申请到离开工作岗位，需要30天，这期间需要给企业一段时间确定工作交接人并进行工作交接。企业需要通过制度形式，规定并执行离职流程，离职员工因特殊原因离职，企业可以从人性化的角度缩短员工离岗的时间（企业可以在制度上进行规定并有权予以核实）。

对于离职员工工作交接不清楚，企业可以在制度上这样规定：因工作交接不清楚、员工自离等员工一方的原因，导致公司经济损失的，员工承担相应。在通过法律途径维护企业自身合法权利之前，企业需要尽到告知和提醒的义务，并且保留相关证据，如果员工还是，才考虑通过法律途径。合理利用法律武器，可以程度上降低离职风险，当然前期的入职培训告知以及相关证据的收集至关重要。

需要注意的是，在员工办理离职手续过程中，可能会产生一些，在离职关系维护和离职手续办理过程中，HR要积极跟进，做好协调和沟通的工作，即便员工离开公司，保持与离职员工的联系，逢年过节通过邮件进行节日问候，可以让离职员工回到公司创造有利条件，一方面可以保持企业良好用工环境的，另一方面可以避免劳资的发生，程度上降低离职风险。

三、建立员4、留住该留的人工离职风险预警机制

等员工提出再（四）劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成影响，或者经用人单位提出，拒不改正的；进行挽留，往往为时已晚，这是一种亡羊补牢的做法，这对于企业来说是十分被动的。不妨把工作做到前面去，也就是建立员工离职风险预警机制，在所有员工离职过程中，通过离职面谈，了解员工离职的原因，并进行分析和评估，对员工离职的原因进行归类，对于导致员工离职原因较高的因素进行控制，并采取措施加以改善。

除了HR定期、不定期了解在职员工工作状态，作为部门负责人，应该承担起预防员工离职的，多与下属进行沟通和交流，了解他们内心真实想法，并汇总到人力资源部，HR把这些信息进行整理分析，通过离职风险识别、分析、控制、转移等举措，把员工离职率降到。

当然，企业可以通过举行倾听日、员工意见箱、真心话大冒险等方式聆听员工的心里话和真心话，这样可以多渠道了解员工的想法，将离职风险扼杀于摇篮之中。员工没有提出离职申请之前，企业通过离职风险预警机制已经知道了苗头，HR通过离职风险干预机制可以采取有效措施留住员工，这是对HR精细化人力资源管理工作的必然要求。正所谓“凡是预则立，不预则废”， 建立员工离职风险预警机制，等于是把员工离职风险防控做到了前面，这样企业主动权就大很多，离职风险也就能得到有效控制。

另外，员工离职前一般都会有一些征兆，比如参加会议心不在焉、工作积极性突然下降、频繁请、工作上经常抱怨、工作纪律散漫、接听电话频繁等，这是员工异常的表现，作为下属的上级可以通过观察来发现，这时候及时干预，可以在员工提出离职申请之前挽留员工。

企业的发展前途、经济效益归根结底还是靠人去创造的，所以员工是企业宝贵的资源，因此，企业需要站在人才战略的高度，重视员工离职管理，建立健全员工离职风险防控机制，才能把员工离职风险降到。

员工自动离职是怎么规定的

1.在面试方面要严把进门关

法律分析：

面对这样的员工，就应该批准他们的离职，这种员工就太随意了，对于职场想来就来，想走就走，如果不批准他们的离职的话，还会让他们变本加厉。

按公司规章制度处理，可以先书面形式或者电话催告员工立即返工并扣罚奖金，否则解除合同。

旷工和迟到、早退不一样，处理方式较为特殊，一般是：

2.第二次旷工，以全公司通报批评的方式警示本人及其他员工，并由主管进行谈话，记大过；

3.第三次旷工，开除或劝退。

（三）旷工的正确应对

1.在规章制度中明确界定旷工。前已分析，理论和实务界对旷工没有统一的界定，只是在认定旷工的过程中倾向于不同的观点，此时就更需要用人单位规章制度的具体界定。比如，可界定为：“员工不来上班，又不按照规章制度的规定请或说明的，属于旷工”。

2.规章制度中有明确的请制度体系。合理、完善的请程序，不仅能方便员工请，也方便用人单位的管理。当员工置请制度于不顾，则按旷工处理就顺理成章。问题的关键是很多员工临时遇到急事未能及时请，或者无法按照规章制度中规定的程序或流程请的如何处理？可以设置两种方案加以应对：，事后补和说明制度的完善。员工出于正当理由无法及时请或无法请的，应该在制度中赋予其弥补机会；第二，当事员工拒绝弥补或以其他不正当理由弥补或说明的，可以在规章中设置成转化条款，即视为违规，并进行相应的处理。

3.旷工及其处理的具体标准应该明确可作。如旷工多长时间对应什么样的处理方案？结合用人单位的实际情况，解除劳动合同需要达到什么样的旷工标准？迟到、早退与旷工的关系怎么界定？按时上下班，但不在岗是否算旷工以及如何以此计算旷工时间？等问题都需要明确。

4.避免在规章制度中规定“员工旷工，视为自动离职”。

法律依据：

《中华劳动合同法》 第三十九条 劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同：

（一）在试用期间被证明不符合录用条件的；

（二）违反用人单位的规章制度的；

（三）失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的；

（五）因本法第二十六条 款项规定的情形致使劳动合同无效的；

（六）被依法追究刑事的。

不可忽视的离职员工管理

需要说明的是，根据员工岗位和接收方对要接替工作的熟悉程度，接收方也可以直接与交出方进行交接，这样一是可以节省时间，同时也能够一起熟悉一下工作内容，但是直接上级必须一同参与交接，并且要对交接的内容做好审核，避免出现重大疏漏。

1、惠普公司：握手话别，陪送"嫁妆"

根据情况与员工签订保密协议、竞业限制协议，明确保密的期限、竞业限制的期限、竞业限制补偿金，以及违约后果等。

3、管理咨询公司Bain公司：真心牵挂人走心连，设立旧雇员关系管理主管

4、摩托罗拉：不计前嫌好马回头，有一套科学完备的"回聘"制度

离职员工的工作体验既可以成为传播原雇主形象的宣传广告，可以提高人才进入原公司工作的意愿，但是离职员工更可以变为一枚攻击的利器，给原公司造成无法估计的负面影响。微软两位前员工所作的新书《员工排序：一对微软员工夫妇的回忆录》于今年5月份正式出版发行。这对前微软员工夫妇已经于2008年离开微软，他们在书中揭秘了微软的企业文化，以警示准备加盟微软的新人。这无疑给满怀希望和信心期待进入微软公司工作的年轻人浇了一头冷水，也会让他们心生矛盾：是否要重新选择雇主?

今年6月份，来自高盛的离职主管史密斯称高盛为“黑心高盛”，而已经离开Google的惠特克则在新东家公司网站上抨击Google独厚社交网站政策是一场灾难，该政策要求全公司上下共同献策以吸引Facebook的用户到Google+，让员工无法专心于本业。惠特克将Google划分为两个时期：Google+前与Google+后，并称在Google+后这段期间是不堪回首的。

近，诺基亚深陷裁员危机，更是将在的4个大区合并为南北两个大区，这一举措意味着将有大批的员工将离开诺基亚重新选择工作，在这些离职员工中也不乏有一些渴望自主创业的员工。诺基亚公司从去年就已经启动了一项专门针对离职员工创业的孵化器，将为离职员工的创业提供扶持资金。根据诺基亚公司在海外公布的，每名创业的诺基亚前员工都可获得2.5万欧元的资金支持，多4名前员工可联手组建一个项目，即一个创业项目多可获10万欧元的资金支持。此外，每家创业公司可以进一步申请获得多5万欧元的资金。诺基亚的这种做法在一定程度上会缓和裁员造成的负面影响，为有能力的离职员工提供资金上的帮助和支持，展现了诺基亚良好的雇主形象，从长远来看，这些离职员工或许成为诺基亚未来的一笔潜在财富。

离职员工管理是一门艺术

员工离职率是企业用以衡量企业内部人力资源流动状况的一个重要指标，通过对离职率的考察，可以了解企业对员工的吸引和满意情况。离职率过高，表明企业的员工情绪较为波动、劳资关系存在较的矛盾，企业的凝聚力下降，容易造力资源成本增加、组织效率下降。但并不意味员工的离职率越低越好，在市场竞争中，保持一定的员工流动，可以使企业利用优胜劣汰的人才竞争制度，保持企业的活力和创新意识。因此，将人员流动率控制在良性范围内，保持企业活力的同时留下人才，应是人力资源管理的重要目标之一，更为重要的是，对离职人员的管理也是一门高超的艺术。

离职面谈

不管离职员工出于何种原因离开公司，这只是雇佣关系的结束，并不意味着从此分道扬镳，人力资源部门要重视分析离职员工辞职的原因，并加强人力资源部门薄弱环节的管理。对于离职员工的初期管理，目前应用较多的是离职访谈，人力资源部门应站在公正、第三方的立场与离职员工展开面谈，消除离职员工的担忧和顾虑，深入了解员工离职的真正原因。同时企业也可以对员工进行挽留，如果挽留成功，能够为企业继续创造价值，稳定目前的员工队伍;即使挽留不成功，也能够降低的扩散和企业机密外泄的风险。

持续沟通表明原公司的一种态度，即通过与离职员工进行持续的沟通，表达出对原职工的重视与关心。与离职员工保持良好关系有助于公司提高品牌知名度和影响力。在离职员工正式离开公司后，应保持电话、信件等的定期、适时的联系，把公司的信息、新的发展战略及时告知离职员工，而且对离职员工在新公司的发展状况做跟踪记录，形成一个离职员工信息库，这也是一种必要的人才储备策略。通过定期的交流与沟通，离职员工也可以为原公司传递重要的市场信息，提供合作机会，同时也可以结合现任岗位的实际工作经验和感受，对原公司的内部管理和运作方式提出更加切合实际的改进意见，事实证明，相当一部分的离职员工都为原公司带来了潜在的发展机遇。

再雇佣通道

调查显示，“财富500强”企业通过积极返聘前任员工，平均每家企业每年能节约1,200万美元的成本。对公司来说雇用一个熟悉本职工作的离职员工与一个新手的成本相比要低得多。当开辟再雇佣通道时，必须重新评估返聘员工的能力与经验，保证与岗位的匹配性;并要确保已经保留返聘员工完整的历史档案，保证返聘的员工具备推动公司发展的潜质;并要严格设立返聘条件，比如限制返聘次数与时间;对于极具价值的员工，可以采取“准返聘制度”，比如对一些离职读研或出国的员工，可以重点考虑返聘。通过精细的离职员工管理，可以减少员工离职时对外界进行负面的宣传、降低公司机密外泄的风险、并树立良好的、负的雇主品牌形象和发展潜在的合作伙伴。

加强离职员工的知识转移管理

人力资源部门应及时建立知识传递的流程与机制，推动业务部门共同做好离职员工的管理工作，将他们在工作中积累的宝贵的工作知识和经验转化为企业知识储备库中的一部分，为继任者展开工作提供丰富的信息资源，这也在很大程度上帮助企业节约了成本。因此，离职员工在离开公司之前必须做好以下主要工作：