组织诊断工具 组织诊断工具6个盒子诊断报告

医院拍片，那个仪器能够透过看到内是什么原理呢？

是否所有的工作都需要奖励？物质和精神，哪个更重要？

主要就是通过X光线穿透而反射回来的光影像，制成的拍片，这个原理很简单，上初中的时候老师【使命】我们今年制定未来3年战略目标，与之前有什么不同就曾经讲过。

组织诊断工具 组织诊断工具6个盒子诊断报告

组织诊断工具 组织诊断工具6个盒子诊断报告

医院拍片用的是穿透性很强的X射线，可以透过人体组织成像，不同组织成像不同，通过分析可以检查身体是否病变

是因为那个仪器里面有一个钨靶可以产生紫外线，而紫外线又可以穿过人体，但是不同的组织，紫外线穿透能力不同。

QC七大工具是哪些?

Box6-/管理诊断介绍

QC七大工具是：关联图法、系统图法、矩阵图法、数据矩阵分析法、过程决策程序图法、KJ法和箭头图法。

1、关联图：能够帮助人们从事物之间的逻辑关系中，寻找出解决问题的办法。

2、亲和图：使问题明确起来，求得统一认识和协调工作,以利于问题解决的一种方法。

3、系统图：系统地展开，并绘制成图， 以明确问题的重点，寻找手段或措施的一种方法。

4、过程决策程序图：随事态的进展分析能导致各种结果的要素，并确定一个过程使之达到理想结果的方法。

5、矩阵图：从问题的中，找出成对的因素，排列成矩阵图，然后根据矩阵图来分析问题，确定关键点的方法。

6、矩阵数据分析法：将矩阵图中各因素之间的关系用一定量表示。

7、箭条图：将项目推行时所需的各步骤、作业按从属关系用网络图表示出来的一种方法。

扩展资料：

1、在提出旧七种工具推行并获得成功之后，1979年又提出新七种工具。之所以称之为“七种工具”，是因为日本古代武士在出阵作战时，经常携带有七种武器，所谓七种工具就是沿用了七种武器。

2、“QC工具”是开展主题活动必要的手段，主要是针对特定的工作失误或品质不良运用QC工具展开分析讨论，并将结果整理在大家容易看到的地方，以提醒防止发生这样的问题。

3、推行QC七大手法的情况，一定程度上表明了公司管理的先进程度。这些手法的应用之成败，将成为公司升级市场的一个重要方面。

4、QC小组是企业中群众性质量管理活动的一种的有效组织形式，是职工参加企业管理的经验同现代科学管理方法相结合的产物。

参考资料：

旧七种工具：

QC旧七大手法指的是：检查表、层别法、柏拉图、因果图、散布图、直方图、管制图。 从某种意义上讲，推行QC七大手法的情况，一定程度上表明了公司管理的先进程度。这些手法的应用之成败，将成为公司升级市场的一个重要方面：几乎所有的OEM客户，都会把统计技术应用情况作为审核的重要方面，例如TDI、MOTOROLA等。

新七种工具：

QC新七大手法指的是：关系图法、KJ法、系统图法、矩阵图法、矩阵数据分析法、PDPC法、网络图法。 相对而言，新七大手法在世界上的推广应用远不如旧七大手法，也从未成为顾客审核的重要方面。

所谓新旧只是按时间，并不是新的就比旧的好用.。

所谓的QC七工具，只是7种品质问题查找和对应的方法，并不涉及具体的作业。所以没有具体的“工具”可用。讲课时讲的工具，实际就是指上述的14种“手法”。

资料拓展：

QC七工具（新）

1、关联图(Relationship Diagram)

关联图，又称关系图，20世纪60年代由日本应庆大学千住镇雄提出，是用来分析事物之间“原因与结果”、“目的与手段”等复杂关系的一种图表，它能够帮助人们从事物之间的逻辑关系中，寻找出解决问题的办法。

2、亲和图(Affinity Diagram)

亲和图法，又叫KJ法，是日本川喜田二郎首创，把大量收集到的关于未知事物或不明确的事实的意见或构思等语言资料，按其相互亲和性(相近性)归纳整理这些资料，使问题明确起来，求得统一认识和协调工作,以利于问题解决的一种方法。

3、系统图(System Diagram)

系统图就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段，系统地展开，并绘制成图， 以明确问题的重点，寻找手段或措施的一种方法。

4、过程决策程序图(PDPC)

过程决策程序图，又称PDPC(Process Decision Program Chart)法是随事态的进展分析能导致各种结果的要素，并确定一个过程使之达到理想结果的方法。

6、矩阵图(Matrix Diagram)

矩阵图法就是从问题的中，找出成对的因素，排列成矩阵图，然后根据矩阵图来分析问题，确定关键点的方法，它是一种通过多因素综合思考，探索问题的好方法。

7、矩阵数据分析法(Matrix Data Analysis Chart)

矩阵数据分析法是对多个变动且复杂的因果进行解析。 矩阵图上各元素间的关系如果能用数据定量化表示，就能更准确地整理和分析结果。这种可以用数据表示的矩阵图法，叫做矩阵数据分析法。在QC新七种工具中，数据矩阵分析法是种利用数据分析问题的方法，但其结果仍要以图形表示。

8、箭条图(Arrow Diagram)

箭条图法是将项目推行时所需的各步骤、作业按从属关系用网络图表示出来的一种方法。

资料来源：

一，品管七大手法（即所谓的QC七工具）主要包括控制图、因果图、直方图、排列图、检查表、层别法、散布图。

二，QC七工具（新）

关联在日常的管理中，你觉得哪些管理者行为对员工的激励是正向的？图

关联图，又称关系图，20世纪60年代由日本应庆大学千住镇雄提出，是用来分析事物之间“原因与结果”、“目的与手段”等复杂关系的一种图表，它能够帮助人们从事物之间的逻辑关系中，寻找出解决问题的办法。

亲和图

亲和图法，又叫KJ法，是日本川喜田二郎首创，把大量收集到的关于未知事物或不明确的事实的意见或构思等语言资料，按其相互亲和性(相近性)归纳整理这些资料，使问题明确起来，求得统一认识和协调工作,以利于问题解决的一种方法。

系统图

系统图就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段，系统地展开，并绘制成图， 以明确问题的重点，寻找手段或措施的一种方法。

过程决策程序图，又称PDPC(Process Decision Program Chart)法是随事态的进展分析能导致各种结果的要素，并确定一个过程使之达到理想结果的方法。

矩阵图

矩阵图法就是从问题的中，找出成对的因素，排列成矩阵图，然后根据矩阵图来分析问题，确定关键点的方法，它是一种通过多因素综合思考，探索问题的好方法。

矩阵数据分析法

矩阵数据分析法是对多个变动且复杂的因果进行解析。 矩阵图上各元素间的关系如果能用数据定量化表示，就能更准确地整理和分析结果。这种可以用数据表示的矩阵图法，叫做矩阵数据分析法。在QC新七种工具中，数据矩阵分析法是种利用数据分析问题的方法，但其结果仍要以图形表示。

箭条图

箭条图法是将项目推行时所需的各步骤、作业按从属关系用网络图表示出来的一种方法。

拓展资料：

品管七大手法，又称QC七大手法或初级统计管理方法或Q7，为品质管制上经常使用的七种工具[1][2]。是指一套固定的图形技术，可用于确认制造过程中与产量、品质相关的问题；

它们被称为基本的，因为它们适合没有接受过统计学正规培训的人。此名称源自世界二战后的日本，可能是由 ru Ishikawa 以武蔵坊弁庆的七种武器比喻而介绍的；

后者又受到爱德华兹·戴明在1950年，向日本工程师和科学家所做的一系列演讲的影响。

当时，那些对他们的劳动力培训品质管制的公司发现，品管的统计问题复杂性刁难了绝大多数的工人，为了降低难度，培训课程主要集中在更简单方便的品管方法上，而这些方法足够解决大多数和品管相关的问题。

这七种基本工具与更进阶的统计技术（如调查取样，验收取样，统计设检验，实验设计，多变量分析以及运筹学领域开发的各种方法）形成对比。专案管理协会在专案管理知识体系的参考指南中，提及这七种基本手法，可作为一套用于规划或控制专案品质的常规工具。

其实，质量管理的方法可以分为两大类：一是建立在全面质量管理思想之上的组织性的质量管理；二是以数理统计方法为基础的质量控制。

组织性的质量管理方法是指从组织结构，业务流程和人员工作方式的角度进行质量管理的方法，它建立在全面质量管理的思想之上，主要内容有制定质量方针，建立质量保证体系，开展QC小组活动，各部门质量的分担，进行质量诊断等。

QC七大手法

新旧七种工具都是由总结出来的。在提出旧七种工具推行并获得成功之后，1979年又提出新七种工具。之所以称之为“七种工具”，是因为日本古代武士在出阵作战时，经常携带有七种武器，所谓七种工具就是沿用了七种武器。

有用的质量统计管理工具当然不止七种。除了新旧七种工具以外，常用的工具还有实验设计、分布图、推移图等。

二、旧七种工具

QC旧七大手法指的是：检查表、层别法、柏拉图、因果图、散布图、直方图、管制图。

从某种意义上讲，推行QC七大手法的情况，一定程度上表明了公司管理的先进程度。这些手法的应用之成败，将成为公司升级市场的一个重要方面：几乎所有的OEM客户，都会把统计技术应用情况作为审核的重要方面，例如TDI、MOTOROLA等。

三、新七种工具

QC新七大手法指的是：关系图法、KJ法、系统图法、矩阵图法、矩阵数据分析法、PDPC法、网络图法。

相对而言，新七大手法在世界上的推广应用远不如旧七大手法，也从未成为顾客审核的重要方面。

QC的七大工具是：柏拉图、特性要因图、检核表、层别法、直方图、管制图、散布图新七大工具：关联图法、KJ法、系统图法、矩阵图法、矩阵数字解析法、PDPC法、箭头图法

品管七大手法是常用的统计管理方法，又称为初级统计管理方法。它主要包括控制图、因果图、直方图、排列图、检查表、层别法、散布图等所谓的QC七工具。

实际上要比较全面而系统的学习还应包括分布图法、管制图法、推移图法、抽样、品质成本、制程流程图、IE方法研究、等。建议买上一本厦门大学出版，林荣瑞著的《品质管理》一书，此书同《管理技术》并称为制造业葵花宝典。很多企业主管级以上干部几乎人手一本，希望对你有用！

QC七大工具：

1、特性要因图

2、查检表

3、柏拉图

4、直方图

5、层别法

6、散布图

7、管制图

如何用“六个盒子”做组织诊断

01

「什么是组织诊断六盒模型」

作为OD、咨询顾问、HRBP，相信你或多或少听说过“六个盒子”，该组织诊断模型因其在阿里的成功使用而闻名。在阿里组织发展的过程中，应用了很多组织发展（OD）的方法和工具，2010年六盒模型被引入支付宝团队使用，经过阿里OD/HRG的具体实践，之后在阿里被广泛应用，阿里内部有句话“不管业务和组织架构怎么变，六个盒子跑一遍；韦斯伯德的六盒模型（也称六个盒子）就是其中最简单且极具实性的选择。

六盒模型是以组织内部视角、不断检视业务实现过程的利器，它可以帮助组织“盘点现状”、“打开未来”，以及搭建起现实与未来的桥梁。帮助建立业务团队的组织大图，起到了全面了解组织的关键作用。以其浅显易懂的方法而为人所熟知，是一种简单而实用的组织诊断工具和评估模型，堪称为当今OD、HRBP、管理者最常使用的评估模型之一。

韦斯伯德将他的模型比喻成雷达屏幕，适时告诉我们组织发生了什么，为了明了什么是组织当下最需要突破的，不仅要关注闪烁的光点，还要关注整个屏幕。该模型主要应用场景：组织诊断、组织健康度评估、组织变革、团队盘点、业务沟通、管理提升等。

组织诊断 是对组织业务进行系统评结并根据目标匹配度调整组织管理工作的过程。在组织诊断中，为了更好地实现战略目标，OD实践人士对相应的组织体系和运作情况进行校查并改善。

组织诊断主要关注 ： 是什么和可能是什么，并设法在两者之间搭建桥梁，为之后的介入建立基础，如果能好好规划，诊断过程亦能帮助组织更好的达成变革目标。

「如何运用《六盒模型》诊断组织现状」

关于阿里六个盒子的文章与课程网上也有不少资料，自己看了后内心难免有些失望，要么没有具体、系统的进行介绍，要么就是泛泛而谈，总之看了不是很过瘾，为此决心动笔撰写一篇文章，希望能够帮助大家能够更好的理解六个盒子的真实面貌，怀揣对于组织发展的热爱和探索，我参加了IOC系统的组织课程的学习并结合所在企业的运用实践，按照自己的理解，对六盒模型进行了提炼整理，由于经验有限，可能无法详尽解读，也欢迎各位指点斧正。

Box1-使命/目标诊断介绍

如何定义盒子：

使命与目标是组织的起点，没有这个盒子就没有组织；

盒子的状况良好预示着组织清楚自己的客户、定位；

对盒子这个问题的思考与实践的过程也是组织的成长过程；

使命能够让组织知道，现有的资源、力量聚焦在哪根主线上；

诊断核心看什么？

1）明确性： 使命与目标明确吗？清晰吗？目标肯定有争论，要明确做什么，关于目标的一致性，可以邀请团队成员探讨，达成目标的共识；

2）一致性： 组织上下同欲是非常有凝聚力 。很多管理者错误的理解，一线员工是不需要知道战略的，只管执行就行；实际上，春暖江水鸭先知，最为感知的是一线员工，当市场变化很快的时候，不是一个群体（高层）做出判断的时候，要让全员成为一个决策大脑。其次，当业务战略变化的时候，一线执行员工实际上想知道为什么组织目标变化的理由和原因。

可探寻的问题（根据过往工作坊设计，仅供参考）

【目标】我们今年哪些目标完成了？实现了哪些客户价值，实现的目标价值，客户满意吗？

【目标】目前我们实现了哪些目标，我们的目标发生了什么变化？发生变化的原因是什么？

【目标】我们今年的业务目标是如何传递的？谁清楚这个目标，谁不清楚？不清楚与清楚的是什么？

【使命】公司的使命是什么？我们的业务目标是什么？我们的业务目标和使命的关系是什么？

【使命】对于未来愿景，我们有共识吗？或我们的共识点在哪里？

【客户】我们向客户交付的产品，是否满足客户的期待？如何定义我们的客户？我们的核心客户是谁

Box2-组织/架构诊断介绍

如何定义盒子：

组织架构图表达我们想用怎样的阵型实现业务目标；

没有完美的组织架构，组织架构不能替代我们完成所有的过程管理，每一个架构的提出，就是为了解决现实阶段的痛点；

组织架构是为业务存在的，组织架构是业务实现过程的的表达方式；

组织架构是组织的骨骼，当架构确定后，权利分工就在这里发生，业务流程也同步发生，业务流是产生结构的核心。

诊断核心看什么？

组织架构是否能够支持使命/目标的达成？需要怎样的架构去支持目标的实现？

组织架构中职责与分工是否清晰、合理？

核心部门的Leader是否胜任（如果是工作坊此问题不适合）

关于组织架构设计遵循的原则建议：

组织架构设计一定有所在行业特征、业务特征（如互联网行业618、双11），要遵循重大事项，业务流程的设置；

遵循管理层风格偏好，权限偏好、文化偏好、日常管理行为（业务流程）；

所有的组织架构不是解决所有的问题，永远不会有完美的架构，每一个架构的提出，都是为了解决现实阶段存在困难；

组织设计考虑日常运行的日常方式：特别是架构空白档，日常中经常发生，没有表达出来的有业务流程、协同形式、日常工作方式（例如：会议、周报形式、报告方式、决策权限设置等）。

可探寻的问题（根据过往工作坊设计，仅供参考）

现有组织架构支持组织目标实现的gap在哪里？

现在的组织架构中，哪些能够支持当下目标的实现，哪些不能？该如何进行调整？

Box3-关系/流程诊断介绍

如何定义盒子：

关系/流程盒子有一个重要设：在组织当中，人与人的关系是因为我们要在一起实现某些目标或做成一件事，所以我们才有关系；

组织中的关系是基于工作的彼此依赖度建立起来的，关系分为三类：部门之间、个人之间、个人与工作性质和需求之间。

组织中谁应该和谁在一起工作，做什么？

在内部管理中，有些关系是天然互相制约的，也许这样的制约对组织是健康的，把控风险，但对工作中的个人是有挑战的。

诊断核心看什么？

从业务流角度看工作中彼此依赖程度，诊断流程的合理性，主要看流程有没有，从架构和业务流看关系/彼此之间的关系；

衡量团队和外部的正式关系（部门与部门之间）关系质量状态如何？团队和团队之间的正式关系，哪些是好的，哪些是的？

我们用怎样的方式去解决/管理冲突（组织/个人），还要判断团队是否有能力管理冲突，能否支持把他们最把心中最想说的话说出来，并且彼此之间的信任还在。

关系/流程诊断知识点补充：

流程为关系服务，核心关注关系，管理不是消灭冲突，目的是消灭盲点；

冲突管理是管理者的，需要判断团队是否有能力管理冲突，多元化冲突管理在所难免，要教会业务管理者好好吵架，一次性吵完。有两点需要重点关注：1.能否支持把他们最把心中最想说的话说出来，2.能否支持彼此信任的意图不是恶意的。

有些冲突是好事，冲突在所难免，在于风险性把控，例如结构性冲突（生产与质量、市场与审计）

诊断个人关系时，要让成员意识到：当TA和自己在一起，比自己要做的大，就会妥协。

可探寻的问题（根据过往工作坊设计，仅供参考）

过去工作有哪些冲突没有解决？没有解决对业务的阻碍有哪些？

你认为阻碍组织目标达成的瓶颈/痛点在哪里？

我们组织的客户是谁？客户的需要是什么？满足客户需求的业务流是怎样的？在这个基础上，我们需要管理的重要关系是哪些？请为这个关系打分（1-10分）

那在过去，和哪些部门的冲突至今还未没有解决，这个对实现目标的影响是什么？

Box4-帮助机制诊断介绍

如何定义盒子：

帮助机制核心回答组织是否有足够的协调手段，因为组织是一个有活力的媒介，使组织成为一个有机体；

帮助机制的出发点是让主业务流运作的更顺畅，主业务的输入端是客户需求，输出端的是客户价值

帮助机制目的让组织中工作的人工作体验更好；

帮助机制的体现主要包括：信息流动机制、所有与反馈机制、预算机制、风险预警机制

诊断核心看什么？

目前建构的机制是起正向作用，还是负面起作用，帮助机制是做减法。除了主业务流，还要看辅助业务流，很有可能阻碍目标达成，例如审批流程、报销流程、周汇报形式等。

探寻那些正向机制是怎么被破坏的？组织的共识是什么

可探寻的问题（根据过往工作坊设计，仅供参考）

日常管理中，组织哪些机制起到了正向激励，跟设置初衷是一致的，哪些起到了反面作用？

我们日常有哪些重大会议？主要讨论什么议题

日常管理者反馈/沟通的机制形式有哪些？

我们日常团队之间的沟通有哪些形式？

Box5-奖励/激励诊断介绍

如何定义盒子：

奖励/激有用的质量统计管理工具当然不止七种。除了新旧七种工具以外，常用的工具还有实验设计、分布图、推移图、趋势图等。励盒子单独拿出来，是因为它与工作氛围、组织氛围关联度最强的盒子，因为组织奖励什么，员工就知道组织要什么。

组织是如何激发员工动力，明确的奖励系统向员工传递着组织真正的期待；因为最难买到的是员工投入度，劳动合同好签，心理契约难签；

业务方向在哪里，激励就在哪里，改变就在哪里。

诊断核心看什么？

组织正式奖励与员工内心期待的匹配程度。激励什么？用什么样的形式传递，组织进行激励很关键的一步：确认业务目标时候，要明确奖励什么？，如果不做，就会发生，奖励归奖励，目标归目标，二者没有关系。

非物质奖励：我和上级主管的互动关系是怎样的，员工非常在乎，因为对人的欣赏是最贪得无厌的。

可探寻的问题（根据过往工作坊设计，仅供参考）

我们目前的重大/正式激励形式有哪些？员工认为他们做了什么，可以收到奖励？

目前发放的形式，员工怎么看？目前的奖励对员工有什么正向奖励？

员工怎么评价我们管理者现在的组织架构中，哪些关键岗位承担着目标结果达成的实现？的？

如何定义盒子：

盒子6位于模型的中心，韦斯伯德认为这个盒子很重要，核心定义：们是如何平衡其他5个盒子？若失衡时要采取怎么样的行动及时修正？。这里平衡指动态平衡（包括过程反思、团队成长、激发创新、团队氛围等）

诊断核心看什么？

团队如何定义使命/目标，做的怎么样？

团队如何让使命和目标贯穿于所有的过程？

团队如何保持组织的完整性？

团队如何激发组织的创造力/创新？

管理者授权团队成员的健康程度

关于/管理诊断补充：

中层管理者的整合是OD的核心工作，将每个部门的业务管理者的腰部力量整合成为一个团队，是最容易忽略的事情。

管理者很难成为一个团队，因为每个人带着一波人，当回到自己团队的就成为团队。

促进业务与中层互动支撑他们的成长

可探寻的问题（根据过往工作坊设计，仅供参考）

面对5个盒子做的如何？分别做个评估？

日常管理中哪些作了授权，授权了什么？

管理层做了哪些行为对组织目标有一致性的认同？

团队为创新做了那些关键举措？

管理层有哪些行为支撑到团队成长？

03

「如何运用六盒进行团队诊断工作坊」

确认参与成员：管理者、核心管理者(二)、关键岗位成员、一线员工。建议人数至少24人（分为4组，每组至少6人），不然团队动力太少，信息量不够；

二、 工作坊实施流程（仅供参考）：

人数设置：分成4组，每组6-8人。时间设置：2天最近，至少12-15小时；

步 ，由者介绍六盒模型（70-80分钟）

第二步 ，诊断事实/组织盘点。

A：小组分享：每个Box问题写在一张白板纸上，每次拿1个盒子，让小组讨论并分享（共六轮，六个盒子）50分钟/组，其中盒子1挑战，用时最长。

B：大组分享：让小组的团队形成共识，突破点四个？，每个人分享的两天的收获与突破点是什么。 共同讨论内容 ：

我们业务团队的真实情况是怎样的？

我们日常管理中的盲点是什么？

我们需要改善与突破的点是什么？

我们在组织发展方面最想做的是什么？

工作坊的核心是呈现事实，促进组织澄清的对话，而不是找解决方案。因为人的行为就是找解决问题，所有组织都会奖励解决问题的人，决不会奖励定义问题的人，但现实中，定义问题的难度高于解决问题，

第三步 ， 由HR负责人/OD协助业务管理者共同制定方案，在方案执行中不断用六个盒子集体反思组织状况，以此知晓我们走到了那里。

三、 设计探寻工作坊问题注意事项

围绕目标设计问题，好的问题就是抓取事实。设计问题要基于此时此刻的现状；

不要把设计的问题指向挑问题，挑毛病，守住抓事实这个中心，呈现事实，

每个盒子最多设计3-5个问题，提问不用大词，用小词，用小学二年级问问题的形式。

工作坊拟定的问题要提前访谈训练，找感觉。

04

组织诊断之六个盒子

02

6个盒子—组织诊断。

章什么是六个盒子

核心内容是：

1.使命—组织是否有清晰的使命？员工是否理解并认同公司的使命？

2.结构—企业内部工作是如何被分配的？考虑到使命时，人力资源的分配是否合理？

3.奖励—考察所有需要完成的任务是否都有相对应的激励措施。奖励是支持还是阻碍了任务的达成？

4.关系—公司各单元协调的方式是怎么样的？缺乏协调是否会引起矛盾？

5.支持—支持组织工作的系统下一步何去何从，要取决于上一步的结果，典型做法是用“是”或“否”的逻辑分支加以判断。和流程是怎么样的？

6.管理—被视作密切观察其他五个盒子中非正常或意外结果的一个盒子。其作用就是否确保其他五个盒子能处于均衡的状态？若失衡时要采取怎么样的行动及时修正？

第二章六个盒子作用

六个盒子也是一种简单而实用的组织诊断工具，可以帮助我们“盘点现状”、“打开未来”，以及搭建起现实与未来的桥梁。帮助建立业务团队的组织大图起到了全面了解自已的关键作用。

可以作为几种工具：

1、盘点工具：能够就组织现状进行盘点。

2、诊断工具：建立全面的组织视角，从解决单个问题到更全面看组织，

4、平台工具：HR和业务在一张大图上工作，能有效开展工作。

六个盒子有三个主要场景：

1、新团队摸底：当你进入一个新团队，想全面了解这个团队。

2、组织中调频：当你和关键人对话，深度进行组织盘点和现实状况讨论。

3、组织架构调整前：可用于帮助梳理现状，找到调整后的目标

第三章六个盒子调查表及应用

分析原因用的工具是什么？

明确哪些机制的哪些方面帮助团队成员完成目标？

适用于分析原因的工具有流程图、分层法、树图。

拓展资料：

流程图（Flowchart）：使用图形表示算法的思路是一种极好的方法，因为千言万语不如一张图。流程图在汇编语言和早期的BASIC语言环境中得到应用。相关的还有一种PAD图，对PASCAL或C语言都极适用。

功能

以特定的图形符号加上说明，表示算法的图，称为流程图或框图。

流程图是流经一个系统的信息流、观点流或部件流的图形代表。在企业中，流程图主要用来说明某一过程。这种过程既可以是生产线上的工艺流程，也可以是完成一项任务必需的管理过程。

例如，一张流程图能够成为解释某个零件的制造工序，甚至组织决策制定程序的方式之一。这些过程的各个阶段均用图形块表示，不同图形块之间以箭头相连，代表它们在系统内的流动方向。

流程图是揭示和掌握封闭系统运动状况的有效方式。作为诊断工具，它能够辅助决策制定，让管理者清楚地知道，问题可能出在什么地方，从而确定出可供选择的行动方案。

步骤

圆角矩形表示“开始”与“结束”，矩形表示行动方案、普通工作环节用，菱形表示问题判断或判定审核/审批/评审环节，用平行过程决策程序图四边形表示输入输出；箭头代表工作流方向。

优缺点

优点：形象直观，各种作一目了然，不会产生“歧义性”，便于理解，算法出错时容易发现，并可以直接转化为程序。

缺点：所占篇幅较大，由于允许使用流程线，过于灵活，不受约束，使用者可使流程任意转向，从而造成程序阅读和修改上的困难，不利于结构化程序的设计。

组织诊断模型及方法

澄清目标与流程：澄清本次诊断的目的，要告诉业务leader流程是什么，明确业务leadre/HR负责人不进组，做观察员，实际他们是我们hold场的是leader；

组织诊断是一种分析组织问题的方法，可以帮助组织识别问题、找到问题根源并提供解决方案。其模型和方法如下：1.系统模型：组织是系统，由各个部分组成，这些部分相互作用并相互影响。系统模型帮助我们了解组织各部分之间的关系以及他们如何影响组织绩效。2.开放系统模型：组织与其环境相互作用，并在其中发挥作用。开放系统模型帮助我们了解组织如何适应变化，以及它如何受到外部环境的影响。3.行为模式模型：组织中的行为模式和文化可以影响组织的绩效。行为模式模型帮助我们了解这些模式，并提出改进方案。4.人力资源模型：组织的员工是其成功的关键。人力资源模型帮助我们了解员工的需求，以及组织如何提供培训和支持，以满足员工需求并提高绩效。5.质量模型：组织的绩效往往与质量相关。质量模型帮助我们了解组织如何评估和提高产品或服务的质量，以及如何通过绩效指标来跟踪质量改进的效果。组织诊断方法包括数据收集、分析和解释，从而帮助诊断人员了解组织问题的性质和程度，以及提出解决方案。主要的方法包括：1.个别和集体面谈：采访组织成员，以了解他们的看法和体验。2.问卷调查：通过分发问卷来搜集各种信息，如员工满意度和力。3.档案研究：检查组织文件，如财务记录和工作说明书，以了解组织的运作方式。4.现场观察：观察组织活动，以了解组织过程和行为模式。5.团队工作：采用小组讨论或工作坊等方法，围绕特定问题进行合作。组织诊断的目的是用数据支持决策制定，为组织提供可行的解决方案，以改进运作方式并提高绩效。

是常用的统计管理方法，又称为初级统计管理方法。

组织诊断模型是指用来评估组织的状态、问题和机会的框架或方法。这些模型和方法可以帮助组织识别组织运作的问题，并制定相应的解决方案。下面是常见的组织诊断模型和方法：1. 7S 模型7S 模型是麦肯锡公司提出的，它认为组织的成功和效率与 7 个因素密切相关，包括策略、结构、系统、技能、员工、文化和价值观。通过分析这 7 个因素，可以找出组织的盲点和优势。2. SWOT 分析SWOT 分析是评估组织优势、劣势、机会和威胁的常用方法。它通过分析组织的内部和外部环境，找出组织的优势和劣势，以及所面临的机会和威胁。这有助于制定应对和对策。3. 核心竞争力模型核心竞争力模型是评估组织竞争力的常用方法。它认为，组织的核心竞争力来源于在市场上提供独特的价值，包括产品、服务、技术和专业知识等。通过分析组织的竞争优势和竞争环境，可以找出组织的核心竞争力。4. 360 度反馈360 度反馈是评估组织员工表现的常用方法。它通过多方评价员工的工作表现，包括直接上级、下属、同事和客户等，来评估员工的优劣。这有助于发现员工的问题，并提供改进意见。5. 情境分析情境分析是评估组织环境和背景的常用方法。它通过分析组织周围的、经济、、技术、法律和环境等因素，了解组织所处的情境和发展趋势，以及对组织的影响。这有助于组织制定适应环境的策略和规划。

什么是组织罗盘？

使命即一个公司的使命是它灵魂的表述，是一种最自然的表露、内心的声音。回答组织是做什么的？我们为什么而存在？我们活着的意义是什么？

组织罗盘就是组织发展专家王秀梅老师发明的组织管理工具，从三大抓手（方向盘、红绿灯、加油站）和六项指针（企业文化、组织架构、绩效管理、投产薪酬、保留、梯队培养）几个维度，进行系统地组织诊断、组织管理与组织进化。

组织罗盘是组织发展专家王秀梅老师发明的组织管理工具，从三大抓手（方向盘、红绿灯、加油站）和六项指针（企业文化、组织架构、绩效管理、投产薪酬、保留、梯队培养）几个维度，进行系统地组织诊断、组织管理与组织进化。一、起源

组织罗盘是组织发展专家王秀梅老师发明的组织管理工具，从三大抓手（方向盘、红绿灯、加油站）和六项指针（企业文化、组织架构、绩效管理、投产薪酬、保留、梯队培养）几个维度，进行系统地组织诊断、组织管理与组织进化。

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如何对工作和职位进行组织、管理，以应对战略挑战、满足实施，对业务变化作出快速反应？

合易认为：组织是承接公司战略，连接企业战略、业务运营和客户需求的关键环节，无论是海尔的自主经营体和小微，还是华为的铁三角等，都足以说明，好的战略必须通过有效的组织进行运作，否则就失去了可以落地的抓手。组织设计应匹配战略和业务，因此根据战略的调整和业务的变化适时进行优化和变革是企业中常见的情况。组织的优化和重新设计应当按如下步骤进行：

一， 组织诊断。首先应当诊断组织现状和战略实施或业务调整之间的距有多大，新的战略和业务对组织能力的需求是什么。诊断的工具如7S模型或者六个盒子。组织诊断需要达到的目的是，发现人才和战略之间的缺口，发现部门设置和岗位设置与战略之间的距，发现组织运行与业务要求的距，发现组织文化与战略的不匹配。

二， 组织设计。组织设计的依据是当前人才状况和战略需求，设计组织转型的路径和方法。具体的

a) 由外而内。从客户和环境的需求出发，设计组织的岗位、职责和流程。看组织的设置是否强化了一线业务的力量，是否便于对客户需求的快速响应和满足，是否有利于强化公司品牌在客户心智中的独特性。

b) 适当前瞻。从战略目标出发，设计组织，从未来2-3年的需求出发预留组织发展空间。看组织的设置是否有利于落地公司战略，集中组织优势资源去攻城略地，聚焦于组织目标的不断达成；是否有利于不断强化公司的关键业务流程和关键成功领域，聚焦于组织核心问题的解决和关键成功领域的强化；是否有利于不断强化组织的竞争力，聚焦于组织能力的提升和人力资本的激发。

c) 精简高效。对于非战略重点和辅助性职能，尽量减少内部流转，能设职责的不设岗位，能设岗位的不设部门。层级注意事项：工作坊发起是业务需要做才做，不需要不做。工作坊的核心是促进组织澄清的对话，目的呈现事实而不是寻找解决方案，要相信看见的力量，相信团队有自愈的能力。尽量扁平，管理幅宽尽量大，能用信息化手段代替的尽量用信息化手段。

d) 弹性灵活。组织应以搭建平台为根本，平台之上应灵活设置，具备足够的弹性应对市场的变化，在战略执行过程中具备充足的灵活性以应对。

e) 稳健制衡。关键的环节必须制衡和分设，即必须有监督、复核的手段，可以用信息技术手段，也可以用人为。

三， 组织变革。设计后的组织要实施，还必须采用各种辅助措施以推动组织变革的实施。包括

a) 3、沟通工具：是一套简洁的语言，就组织状态开启有效的沟通。人才选拔。根据组织变革的需求，选拔合适的人才，补充到急需的岗位上。在这一过程中，需要持续开展人才测评、培养，更需要企业未雨绸缪，事先做好人才的储备和发展。

b) 宣传发动。利用各种渠道，宣传组织变革的必要性、重要性和意义所在，并对方案中的重点变革部分进行解释和说明，务必使企业内部对组织变革的认识达成基本一致，使新选拔、任命的人才理解所承担的。

c) 梳理配套制度和流程，支撑组织变革的实施落地。

d) 持续优化，不断完善组织变革的细节和方案，以微创新、微变革实现组织的自我更新和优化。