企业的基本管理问题 企业的基本管理问题是什么

公司管理中普遍出现的问题

公司管理中普遍出现的问题：

企业的基本管理问题 企业的基本管理问题是什么

企业的基本管理问题 企业的基本管理问题是什么

企业的基本管理问题 企业的基本管理问题是什么

公司市场化程度越来越高，市场竞争也更加激烈。在长期的管理咨询经历中，经历了各个行业和不同规模的公司咨询，我们认为：虽然各个公司的财务管理基于不同行业商业模式的不同而有异之外，在财务控制及内部控制方面都存在类似的问题，我们总结如下：

1财务管理基础薄弱，财务内部控制弱化；现在财务核算或管理软件已经获得了极大的普及，各个层次或功能的财务管理或核算软件能够帮助财务人员很好的提高效率和确保核算数据的正确性和及时性。但目前公司的基础财务管理水平却与管理层对财务数据的要求有一定的距。比如：财务资料的内部控制标准、职位分离原则的实施、审计、权限管理、决策数据支持、战略管理和业绩管理等方面都存在问题。财务发挥的作用并没有我们期望的效果。这也是很多公司在管理过程中，认为财务并没有很好的监管及控制业务的进行，而是流于形式和只是为了完成必要的程序；

2财务管理功能缺乏，明显缺乏良好有效的财务管理工具及内部控制工具。在实践管理过程中许多工具和技术并没有获得公司管理人员的执行或是运用，比如预算管理、关键业绩指标、内部控制标准、财务预警机制等。在公司实际管理过程中，财务人员耗费了大量的精力和时间在财务数据收集、整理、核算、编制财务报告方面，并没有在财务数据分类、成本削减、业绩管理、预算控制、战略管理等过程中发挥积极的作用，而是退缩于只是提供数据和信息的支持者的角色。

3公司整体缺乏内部控制机制和标准，也没有意识到内部控制给公司带来的利益。在很多跨国公司中纷纷建立了规范和齐全的内部控制标准，并将内部控制标准融入到流程设计和流程改进中，大量的进行员工培训和教育，将内部控制标准深入到所有员工的日常工作和行为中，以降低公司的商业风险和规避在商业中出现舞弊和欺诈等非正常商业行为的发生，以维护良好的公司形象和维护股东利益；

4由于公司的外部环境并没有要求公司强化内部控制标准，这种不成熟的市场化运营方式导致公司并不关心内部控制标准对公司能够带来的经济及利益，公司认为所谓的走“擦边球”似的路线能够帮助公司获得期望的利益，而没有考虑到由于内部控制失效对公司的造成的损害可能致命的，我们从“安然”中可以看到内部控制失效后对公司所带来后果。

内部控制定义：

内部控制一般指：

1对公司内部运做流程的审视和检测；内部控制具体执行时需要相关的内部控制审计人员对公司各个运行程序进行全面的审视和检测，包括运用必要的审计手段，比如分析性测试、内部控制水平评估、调查、现场查看等，需要完备的审计工作底稿和管理报告，并对公司管理层报告审计过程中发现的问题和提出自己的管理意见；

2流程管理的修正器和轨道；内部控制的实施需要公司具有比较完善的运营流程和流程作手册，在实际审计及检测过程中依据公司运营流程和作手册能够很好的判断实际与期望及事前规定的异，能够发现流程运营过程中的冗余和不增值部分，并规范它。

3是公司内部管理不可缺少的环节；内部控制实际上是公司内部管理工作中基础和奠基，公司所有的运营流程和管理流程都需要纳入内部控制标准的范围以内。

内部控制的利益：

1有助于我们达到主要创意和公司目标，在我们进行内部控制标准设计的过程中，我们需要关注公司股东及战略目标，除了基础的控制措施以外，对于战略管理等方面内部控制标准能够帮助我们很好的实现战略目标。

2有助于保护我们的财产和信息、技术，在内部控制中许多原则能够帮助公司维护资产和信息、技术的安全，比如良好的复核验证程序、定期的报告和记录程序、权限管理等方式都能够帮助我们很好的维护资产、信息、技术完整。

3有助于确保我们提供可靠和及时的经营报告和财务报告，由于内部控制标准在维护财务信息和财务数据的安全和完整方面具有非常良好的技术和手段，也是将内部控制标准作为内部控制重要的控制部分，因此有理由相信内部控制标准对于公司财务信息的维护和完善是非常有效的。

4有助于我们遵循有关的法律、法规、惯例，避免损害公司声誉和地位，在内部控制标准中，我们专门对公司对于外部环境，特别是法律法规，惯例等的维护放置到非常重要的地位。由于内部控制标准失效和执行不好而造成公司在违反法律和商业惯例方面而该给公司造成的.损害，包括短期经济利益和长期利益方面已经有非常多的沉痛案例。

内部控制的评价标准：

内部控制评价的具体标准还可以分为两个层次：层次是内部控制要素评价标准；第二层次是内部控制作业层级评价标准。借鉴美国COSO报告的研究成果，内部控制组成要素包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五个。每一个要素又可以再分为更多的项目，例如控制环境要素涵盖的项目就有守及价值观、执行能力、董事会、管理哲学及经营型态、组织结构、权责分派体系、人力资源政策及实行等。至于作业层级评价标准主要是控制活动要素的细化，控制活动是确保管理阶层的指令得以实现的政策和程序，旨在帮助公司保证其已针对“使公司目标不能实现的风险”采取了必要的行动。控制活动是针对控制点而制定的，公司一般根据其生产经营活动的特点来设计控制活动内部控制标准设计流程：

在设计内部控制标准过程中，我们需要关注内部控制的环境。

在进行内部控制标准设计中，我们需要关注：

1股东的利益需求；

2一般公认会计准则及审计准则；

3及地区的法律法规；

4证券交易委员会具体法律要求及其他要求；

5客户需求；

同时，我们也需要关注：

1财务政策、工作程序；

2公司内部审计要求；

3公司外部审计要求；

4员工行为准则等；

在现代公司中对于内部控制的建立必须以系统的观点来看待，内部控制不是单个部门能够完成的工作。

一般的内部控制制度包括：

1员工行为准则；

2内部控制标准培训；

3工作程序准则；

4财务准则；

5电子资讯安全标准；

6公司的其他标准及政策。

在综合考虑上述因素之后，我们需要对我们的各种流程进行分析及重新设计。依据管理咨询项目我们对公司前期的调查和诊断，并和公司管理层进行了充分的沟通，确认存在以下问题 ：

1流程控制混乱，各个流程设计不清晰；特别在涉及到流动资金管理方面的流程，比如应收帐款、应付帐款、存货管理、及银行存款等方面，造成公司在资金管理和流动资金流转速度不能够满足公司对于资金的要求；

2公司没有内部控制标准和相关的内部控制制度，所有的控制都存在于各个管理人员零星的自主活动中；无法依据系统化的内部控制标准进行内部管理；

3部门之间联系业务流程混乱，造成部门之间的业务配合不协调和迟滞，信息交流不通畅；

4财务基础管理工作薄弱，比如缺乏必要的财务信息及资料的管理手段和制度、基本核算业务流程不合理、财务功能缺失，必要的信息收集和来源渠道和记录没有设立等问题；

5财务人员需要获得实用的财务软件系统来降低财务核算过程中的工作量和压力；（这一点可以通过购买外部软件供应商的适合软件来解决）

6财务人员在业务运营过程中没有依据财务内部控制标准或是公司的内部控制要求进行财务监督和审核，沦为各个部门的支持和帮助，并由于各个业务部门的工作问题而导致财务部门在公司中倍受批评；

7公司缺乏统一的财务政策，造成财务人员在实际执行业务核算和业务监督过程中缺乏必要的依据和标准，也在业务监督和管理过程中师出无名。

咨询顾问和公司财务部门变革小组成员共同对以上提出的问题进行了排序，依据重要性原则依次制订解决方案 。

1在每个行动之间我们设计了详细的行动，该内容包括：

2行动目的；

3行动范围；

4行动方式；

5行动步骤；

6重点关注领域；

7实施内容；

8行动实施成果。

该内容需要和公司负责该工作的管理人员达成一致；在咨询过程中一般将相关流程和内部控制标准的部门的人员共同组成改进团队，以充分获得各个职能部门和专业人员的知识及解决方案。

综合考虑公司内部控制各个关键因素的要求后，确认我们需要达到的目标，一般采用实践作为参照（业务实践：应该是公司策略，业务流程，支持系统和组织结构的组合或其中的某一部分，它必须能够对一整套关键绩效指标（KPI），例如成本，服务质量和投资回报率等，产生积极的影响，从而给公司带来价值。Adersen咨询公司定义）。

我们在选择实践时一般采用：

1本公司过去的先进水平；

2本行业的先进水平；

3类似流程的其他行业先进水平；

4确认内部标准设计的基本内容，一般包括：

5采购流程；

6存货控制流程；

7财务报告；

8计算信息系统危机处理及控制；

9专有资讯保护；

10财产实物保护及内部控制；

11成本内部控制；

12实物盘点及清理内部控制；

13应收账款、应付账款、总账、内部控制；

14法规、法律内部控制。

依据内部控制内容和业务实践，确认在每个内部控制环节（上述环节）我们的内部控制标准，这个标准的设计非常艰难。在设计该内部控制标准的过程中，需要依据内部控制的基本原则来进行。

内部控制基本原则包括：

1内部控制标准对有关资源保护、经营、财务信息的可靠性以及遵守法律和惯例等事项，

2提供合理的，而非的保证。

3合理保证我们可以认为控制成本不应该超过可产生的效益。

4忠诚不渝、良好的业务判断以及一种良好的控制文化是非常重要的。

5实施控制是一个合理、良好的业务判断，而不是固定的模式，任何公司和核算单位都可以照搬的。

6内部控制更强调过程的控制，而不是对结果的处理。

7未雨惆缪，把可能发生的风险杜绝在没有发生之前。

所有的内部控制标准的设计需要符合内部控制矩阵的要求，以下四条原则是非常重要和必须在设计内部控制标准中使用：

1授权

2记录

3安全/保护

4验证

依据内部控制内容和业务实践，咨询顾问和管理人员共同编制业务流程图和业务流程设计分析，并标注每个关键控制点，并确认每个控制点我们的内部控制方法及手段，以及必要的管理报告系统；并将所有的内部控制程序文件和流程图汇总形成完整的内部控制文件。

依据内部控制标准和业务实践，咨询顾问和公司管理人员共同对流程进行调整，消除流程中不增值部分，缩短流程运行时间，提高效率。

在流程设计过程中，需要遵循以下原则：

1要从工作的目的出发而不是工作的过程出发定义岗位职责；

2剔除对内部客户和外部客户都不增值的部分；

3在流程设计中融入内部控制标准；

4建立流程设计过程中的业绩考核体系；

5成本和效益的配比分析，提高成本效益比；

步骤，由于内部控制标准和流程设计是密切联系的，因此需要公司在实施该标准的前期首先对公司的员工进行长期和大范围的培训和教育。

一般培训方式包括：

1正式培训，包括培训班、临时培训、职业培训；

2职业教育大学，资格教育；

3演示及过程展现；

4设计易辨认的图示标牌或是简易的说明文字，流程图；

5局域网上发布或是网上学校；

6散发资料，定期考核等；

7定期的检查和反馈会议。

在进行内部控制标准实施之间，如果该部分的工作没有达到预期效果是话，将对内部控制标准的实施造成非常的后果。在该过程中，获得员工的认可和理解，以及理解内部控制标准对公司的重要作用及个人的作用都将会对内部控制标准的顺利实施起到良好的效果。

企业管理中的常见问题

企业管理中存在的问题：

1，重西方，理论界的主体与管理界的主体，基本是文化革命后成长起来的，有闯关的劲头，也有新的思维，对外界的知识与经验接受快，特别是留学归国从事理论的青年学者。他们对的历史、对管理的演化过程知之甚至少。

2，重行政，行政管理是综合性和应用性很强的新兴学科。它包括日常行政事物管理、办公用品管理、对外宣传管理规定、公司保密制度、安全保卫管理办法、费用开支报销管理办法、公司员工待遇、文件管理等。行政管理是管理中的重要内容，但它不等于企业管理。

3，轻文化，办企业，产品是看得见、摸得到的，而企业文化则是看不见、摸不到的，如果不细心观察，甚至连感觉都感觉不到。经营者对产品是硬手抓，而对企业文化则不了了之。但企业文化确实是存在的，而且对企业影响很大。

4，轻产权，近几年我国的资本市场已经发展起来，有股票市场，也有了创业板市场，还有B股市场。有发展前途的大企业可以上股票市场，有发展前途的小企业可以上创业板市场，还有外资投资市场。但大批半不活的企业怎样办？没有下文。

5，轻人才，人力资源管理与开发理论研究已风靡全球，但对我国的大多数企业来说仍是一个新概念，人才管理并未凸现出来。

扩展资料：管理要素

一、管理模式人性化，一个企业成功的根本不在于个人如何坚持自己的风格，而在于周围的人如何看待企业管理者的为人。在管理上，有许多种模式，人性化管理永远不会过时。

二、管理制度正常化，管理出效益，这是千古不变的真理。企业管理制度的建立，就好比法律的存在一样，是为了规范员工而建立的。

三、重视人才不放松，办企业不能忽视人才，在企业管理当中重视人才的作用，特别是充分发挥科技人才的重要作用，对这一类人才进行一系列政策倾斜，如工资、奖金方面的倾斜，并对有突出贡献的科技人才进行表彰，树立榜样。人才是企业发展的关键，所以企业要想得到发展就必须要重视人才。

参考资料：企业管理--百度百科

企业管理常见的问题及解决方案

企业常见问题及解决方案

1、总是没时间，而下属总是没工作

根本原因：

(1)老板不懂得授权与监督;

(2)没有锁定;

(3)员工没有工作的动力。

导致后果：

老总没时间思考公司的战略，导致公司发展战略不清晰。老板能力太强，导致员工能力得不到提升，很难把公司战略执行出结果。总在老板身上，员工得不到成长，打造不出一支有利于公司长远发展的执行力团队，限制企业做大做强。

解决方案：

(1)明确监督和授权的平衡;

(2)明确一对一，制定奖惩;

(3)培养下属的思考及解决问题的能力;

(4)公司战略和个人战略一体化。

2、老板有方向、没力量，员工有力量没方向

根本原因：

战略与执行脱节，老板有战略，沟通不到位，员工不知道如何去执行。

导致后果：有好的战略，因执行不到位，达不到预期的结果。

解决方案：

(1)老板要与员工沟通企业的战略，让每个员工清楚自己的努力方向

(2)制定战略目标时，要具体量化、有可作性;

3、企业高层思想不统一，各自为政，互相拆台

根本原因：

(1)企业远景、战略目标、价值观不明确、不统一;

(2)高层以自我为中心，而不以公司的结果为导向。

导致后果：

(1)战略无法执行，达不到结果;

(2)企业失去凝聚力，导致内耗增大。

解决方案：

(1)通过明确企业远景、战略目标、价值观，使高层思想统一;

(2)把高层个人发展跟企业远景、战略目标相结合;

(3)根据远景、价值观、战略目标制定企业的制度和规范。

4、在渡过创业阶段后，高层消失，官僚化倾向，内耗出血

根本原因：

(1)高层跟着老板打拼，积累了一定的财富，同时年纪也大了。为了保住自己拥有的地位，便会在企业中培养亲信，并且把有能力的人干掉。甚至抓住供应商和渠道商和老板谈条件及加薪;

(2)企业没有更加长远的战略。

(3)企业没有建立短期和长期的激励机制。

导致后果：

企业中拉帮结派，形成不良文化，导致制度变形。

解决方案：

(1)制定绩效考核及晋升机制，能者上，平者让，庸者下;

(2)老板要有狼性，企业要形成狼性文化。

5、元老级人物思维僵化，自以为是，无功劳也有苦劳的思想根深蒂固，不接受新的思想，造成企业失去活力

根本原因：

(1)在老板层面及元老层面不以结果为导向，而以过程为导向，元老没有危机意识;

(2)老板人性化管理，缺乏狼性精神;

(3)老板缺乏忧患意识。

导致后果：

给新员工设置障碍，新的管理方法无法执行，企业管理方法陈旧落后，跟不上时代的发展。

解决方案：

(1)老板要有狼性，企业形成狼性文化，

(2)制定淘汰机制，制造危机意识。

6、企业越做越大，管理者越来越累

根本原因：

(1)管理者不懂授权;

(2)公司治理结果需要改变;

(3)制度流程还不健全。

导致后果：

(1)管理者没有时间去做自己应该做的事，不能很好地把企业战略执行下去。

解决方案：

(1)要学会授权;

(2)建立合理的治理结构;

(3)完善企业的制度流程。

(4)建立合理的责、权、利制度

7、相互牵制，“三个一个兵”，下属做事，不是“左右为难”，就是“进退两难”

根本原因：

(1)岗位职责不明确

导致后果：

(1)下属不知道听谁的，无法一对一。

解决方案：

(1)明确岗位;

(2)一对一。

8、“张飞”“诸葛亮”，不懂装懂，对专业人士指手画脚，评头论足

根本原因：

(1)没有自知之明，利用权力，妄加批评。

导致后果：

(1)影响执行的结果，下属因为惧怕权力，有可能把对的做成错的。

解决方案：

(1)做对的事，下属把事情做对。

(2)对事情结果负。

9、人才结构老化、多数不胜任者占据公司的主要职位;人才战略产生管理内耗

根本原因：

(1)老板没有狼性，对家庭成员、创业元老，碍于面子问题，不愿下手;

(2)人力资源储备不足，不敢下手。

导致后果：

(1)不胜任者占据位置，能人有能力没有发挥余地，人才内耗;

(2)员工不进步，企业逐渐丧失战斗力，甚至倒闭。

解决方案：

(1)企业家要有狼性，以结果为导向，建立淘汰机制(优胜劣汰);

(2)人力资源的储备;

10、员工总是不尽力

根本原因：

(1)员工付出与回报不成比例;

(2)员工不知道工作的意义，看不到自己的未来;

(3)缺乏做事的流程和考核标准。

导致后果：

员工只做任务，不做结果。

解决方案：

(1)与下属沟通他所在职位的意义，树立公司远景;

(2)让所有员工明白：员工与企业是商业交换的关系，交换的是结果;

(3)让每个部门制定工作的`详细流程;

(4)用淘汰机制激发员工行动能力。

11、制度一条条，执行没办法

根本原因：

(1)制度太复杂;

(2)流程可作性不强;

(3)监督不到位。

导致后果：

制度形同虚设，达不到结果

解决方案：

制度制定后，执行力实施的三化原则：

(1)流程化：事前做什么?事中做什么?事后做什么?

(2)明晰化：流程中的每个工作内容都要明晰化。强调什么，就去量化什么。不能量化，就难以考核;

(3)作化：把明晰的流程做成可作的、有数量目标的，还要有行动措施

12、总有许多理由让你的决定在执行一半时放弃

根本原因：

(1)执行中追求完美;

(2)老板对结果不够坚定。

导致后果：

0<0.1过于追求完美的结果往往等于0.

解决方案：

(1)执行中，速度，完美第二;

(2)阶段性地检查结果;

(3)真正的执行型人才三大标准：

一、信守承诺

二、结果导向

三、言败

13、不开会不知道做啥，开会了也解决不了啥

根本原因：

(1)议的结果不明确;

(2)没有设立流程

导致后果：失去了开会的意义，不是为了解决问题而是形式。浪费时间，影响效率。

解决方案：

设立会议流程

(1)会议前：准备好会议所需资料。定义会议结果，一切以结果为导向。

(2)会议中：只谈与结果有关的话题。

(3)会议后：总结，作出具体实施方案。

14、付出比多10倍的精力，可往往只得到中10%的结果

根本原因：

(1)没有定义好阶段性的结果;

(2)太完美，执行没有重点;

(3)缺乏流程。

导致后果：

付出很多，没有得到预期的结果，因为企业是靠结果生存，长期没有结果，企业就无法持续。

解决方案：

(1)跟执行层沟通的意义，明确所要的结果;

(2)定义好阶段性的结果，并检查与监督;

(3)根据结果设立实施的流程

15、部门之间相互推诿，人人规避风险，没人对结果和业绩负责

根本原因：

(1)没有锁定好;

(2)奖罚不明确

导致后果：

企业内部形成推诿、扯皮风气，导致团队丧失凝聚力，业绩滑坡。

解决方案：

(1)明确部门，界定清楚(一旦出现错误，没有推卸的机会);

(2)对主动承担、对结果负责的员工予以嘉奖或肯定;

(3)培养或选择愿意主动承担的人作为晋升对象，树立榜样。

企业管理的主要问题和解决措施

企业管理的主要问题和解决措施

企业管理实践证明，企业的一切管理活动都是从建立健全内部控制开始的，而管理控制是内部控制的核心部分。我国企业的发展瓶颈与管理控制薄弱有着紧密联系。

当前企业发展的瓶颈

(一)创始人与员工问题

创始人是企业发展的核心，企业的创始人在创立公司之初会经历很多困难，而这些困难的克服需要通过其个人努力和个人胆识，创始人将公司逐步发展成规模型企业一定有其过人之处，才能使企业的发展由弱到强，同时创始人在发展企业的同时也积累了丰富的经验，形成了自己的经营发展理念，自己的经营风格，这些能为企业以后的发展提供良好基础。但创始人的经验随着经济发展对企业的要求也会显露出缺点，创始人有其个人局限性，例如企业在不断发展的过程中，会对科技对信息的要求量加大，但这些仅凭创始人是完不成的，需要加大对人才的聘用力度，但创始人缺乏战略意识，不能从企业发展的整体需求来面对这个问题，对企业的发展缺少正确合理的规划，使得企业的发展遇到瓶颈[1];同时创始人在制定企业发展战略时也会缺乏对长远利益的考虑，不能舍弃以前的经验，认为自己的经验才是正确的，不能结合经济的发展实际及公司发展的实际需要来进行策略的制定，沉溺在传统的独断专行的管理风格中，排斥创新。

员工是推动企业发展的核心力量，如若员工对企业的发展方向发展目标不明确，对企业的生产作规范不了解，对企业没有主人翁的意识，不能本着对企业高度负的态度从事自己的工作，那将会直接影响企业的长远发展。员工对本企业的考核激励机制不明确也将影响员工工作积极性，员工要正确认识了解企业的奖励机制及反馈机制，在日常的工作中多进行工作方面的反馈，多进行工作作的实际作，多发现改进方法，这样才能促进企业的良好发展。

(二)组织问题

企业管理层对企业管理控制系统的认识不清，对企业管理系统的认识不能上升到理论联系实际的高度，有的企业能认识到企业管理系统对企业发展的重要性，但不能与企业的实际情况相联系，只是通过简单的学习认识到了控制系统理论，没有制定企业的长远的战略目标，也没有将战略目标贯穿到员工的实际工作中。在日常工作中企业忽视了政策对于企业发展的重要性，认为政策只是政策，不能对企业的发展有任何有利作用;企业对日常的控制政策理解不健全，对于业务上的流程控制不清晰，将所有的流程控制一视同仁，没有突出关键的部门关键的岗位，将所有岗位同等重视，不能形成有效的激励员工的机制，员工在工作中也不能体会到企业的激励机制，因此缺乏工作热情，长久也不能对企业有何实质性的建议，对企业的发展不利，也对员工的个人发展不利;第三是员工没有认识到企业的发展目标，也不了解企业的发展目标，员工在企业的发展没有任何具体的.可以参照的目标，没有可以借鉴的标准，使得企业的组织管理陷入僵局，员工对企业无主人翁的，自然对企业的发展就不会有很大的贡献，只是简单的从事一份劳动而已;同时企业在进行项目工程的审批时在管理控制过程中只重视事中以及事后的控制，忽略事前的控制，对审批前得准备工作不到位，从而造成资源的浪费，包括时间上及人力物力上，对企业的发展不利[2]。企业对项目进行及企业的日常管理中缺乏成本上的控制，对日常工作及项目工程的监督力度不够，造成工程的再回修及工作的再重复，造成很大的资源浪费，这也是企业组织管理问题的表现;组织问题的另外一个体现是组织沟通机制和绩效评价机制比较传统，还是运用以前直接反映情况问题的沟通机制，没有给员工提供多途径的沟通方法，使得上级对员工的真实诉求了解不清，不能结合员工的需要来制定企业的下一步的发展目标及发展战略，在实践中脱离了企业的主体员工的需要。企业的组织形式、组织管理的理念等都会影响到企业的组织管理，从事组织管理的是组织管理的直接从事人，因此企业的组织管理问题会受到多方面的影响。

企业如何建立成本效益俱优的管理控制来突破瓶颈

(一)战略控制层面

企业的战略控制层面是抽象的理念，且战略系统的建立及运用是一项长期的实践过程，但一旦运用到企业的发展中将会给企业的发展带来长久的收益，且收益丰厚。企业的管理者在制定战略控制政策时，要注意形成明确的企业长远发展的战略目标，而且战略目标的形成目标一定要清楚，要具有可行性，要让员工明白企业的战略目标并鼓励他们为之而努力，在制定战略目标的过程时要集思广益，听取多方建议达成共识，从而实现战略执行的协同效果。

战略控制分三个层面，一是要建立共同的企业价值观，企业具有相同的价值观，能更好地凝聚企业的多方力量，能实现从上到下的为同一个目标而努力，避免管理层和员工在目标不一致的情况下开展工作，可以实现企业管理层与员工双方良好沟通、团结协作，更好地激发员工工作的积极性。价值观的建立有很多途径，可以通过对企业管理层对企业发展目标的宣传，让员工知道本企业的发展方向，对企业的发展有所了解;鼓励员工多进行企业管理方面知识的学习，多进行书籍的阅读，企业也可以给员工创造学习的条件，在资金及场地允许的情况下建立企业的图书馆;同时企业要注重员工的各方面条件，比如学历、平时的兴趣爱好等来进行有针对性的培养，结合员工的实际给他们安排相应的工作环境，实现以人为本的用人理念，同时也可以给企业创造良好收益;二是要建立企业的战略绩效标准，使得员工的工作积极性有所提高。企业建立明确的标准，对员工的创新思维的开发及创新精神的实现都有很好的作用，同时企业建立明确标准也可解决传统的方式不合理的问题，有明确的标准，员工才能对自己从事的工作，对自己的工作内容有更明确的认识，在标准的范围内发挥自己的聪明才干，同时在标准的下也有利于实现员工的自我价值实现。三是企业的激励及反馈机制的实现，企业在长期的发展过程中，要不断的更新企业本身的战略目标，不断进行战略目标的再审工作，同时要建立完善的激励机制，激励员工的工作积极性，投入的工作热情，企业在遇到风险时，比如金融危机，要同心协力，做好各方面像风险控制方面的工作，同时要稳定员工的情绪，不能在危机来临时进行大规模的裁员，让员工在危机到来时有工作中的危机意识，不利于平时的工作也不利于企业将来工作的展开。

(二)流程与任务控制层面

流程与任务的控制是一个具体的企业的控制过程，其实施的成本控制计量较清晰，其效益的实现也较直接。企业流程与任务的控制层面可以从两个方面来展开。一是要细化目标，实现标准流程。目标是一个企业进行长久发展不可忽视的工具，在具体的实施作过程中，只有将目标细化，根据各个部门及岗位的不同将目标细化分配到各个部门，各个管理者，才能有效地实现目标的完成，才能更好地激发员工自身凭借本身优势完成企业确定的适合自己的目标，实现自身的发展。二是要立足企业的整体，突出企业的优势所在。每个企业都有自身的优势品牌，有自身的优势资源所在，企业在制定战略目标时要结合这些优势，进行有针对性的战略目标的制定，企业在发展过程中切忌顾此失彼，要明确各个环节、把握关键性原则，突出优势项目、优势品牌。在目标的具体实施时，要对部门进行明确的划分，实现用获得收益。

企业是经济发展的动力所在，每个企业都要做好企业自身的发展安排，在企业的发展过程中要注意做好企业发展的基础性工作，夯实基础才能给企业未来的发展做好铺垫，同时要协同员工做好面对危机面对挑战的准备，建立一个有效的良性的管理控制的途径。因此企业在发展的过程中要注意完善企业的管理控制系统，管理控制系统的实现是整个企业做好发展的必要准备。 ;

企业工作中存在哪些基本管理问题?

当前，我国正处于初级阶段，企业在行政管理科学化方面仍面临着严峻的考验。企业行政管理指的是企业行政部门为了自身的生存和发展，而依靠一定的制度、法律、方法及原则对企业进行智能性管理的统一。企业行政管理具有服务、管理、协调三大功能，作用于企业建设和发展，其意义十分深远。但是现实中，企业行政管理仍存在着一些问题，为此，需要采取相应的创新对策来进行改善，这即是本文所要阐述的重点内容。

一、企业行政管理内容概述

企业行政管理是企业参与市场竞争和化大生产的客观要求。总体来讲，企业行政管理部门主要包括以下四方面的内容。，工作。就是对管理的内容及目标加以确定，明确其如何达到这一目标。现代企业行政管理要求必须具备性，只有做好对于工作的预测，其行政管理工作的进行才有所依据，这亦是实现企业行政管理科学化，保证其管理作用发挥的重要前提;第二，组织工作。企业运作的基本结构是企业组织结构，企业行政管理人员必须对自身工作任务加以明确，将具体的任务分配到个人;第三，指挥工作。企业行政管理中，采取具体的相应措施，对企业员工的合作分工关系进行确定，明确其在责、权、职层面上的结构体系，以充分调动行政管理人员的工作积极性，缓解彼此的冲突，使行政管理人员间的'关系得到协调;第四，控制工作。即是对指挥工作各项措施进行控制、监督和调整，通过建立监督系统、奖励机制和奖惩条例来促使其规范地进行，从而使企业行政管理工作具备合理性和有效性。

二、当前企业行政管理中存在的问题

(一)“游击作风”十分普遍

在企业行政管理的作实践当中，普遍存在着完全凭借主观意愿进行管理的“游击作风”。企业中规章制度尚不完善，明确的分工、逐级授权的工作程序等都存在着无章可循或有章不循的现象。管理中完全凭借负责人或老板的意愿，缺乏科学的决策、研究及落实程序，这种运气主导下的管理形式，使得部门、机构、各级人形同虚设，影响着员工的势气和行政管理效率，导致了人、财、物资源的巨大浪费。

(二)照搬政机关行政管理模式

受经济思维贯性的影响，我国企业行政管理作中，行政管理干部仍存在着一些机关习气、机关作风，这些干部对企业的行政管理特点和企业实际需要不加考虑，而照搬政机关的行政管理模式，做表面文章，搞，按部就班，繁文缛节，官样文章，文牍主义，笔墨官司，公文旅行，咬文嚼字，纸上谈兵，不讲实效，颐指气使，这样的管理形式，

浪费了大量的时间和精力，是一种极大的浪费，直接导致员工士气不足、行政管理效率不高，不利于企业效益的提升。

(三)企业缺乏行之有效的行政管理体系

当前，企业行政管理的重点仍放在文书档案管理、办公室管理、总务后勤管理等具体行政事务当中，这一形式带有明显的经济色彩。此外，企业为了同机关相匹配，亦会在其内部设置了相应的管理机关，而对这一机关的管理就成为行政管理中的主要内容，企业行政管理活动受到局限，研究范围集中于事务性活动。也正是企业行政管理部门工作的开展始终围绕着一些具体性的失误，导致了企业行政管理体系的欠缺。

(四)企业行政管理工作脱离实际

在企业，行政管理工作脱离实际的现象十分普遍，一些行政管理人员对企业业务不熟悉、不了解，在实施管理时，难以结合部门实际，所发布的规定难以推行，受到其他部门的排斥和反感。受到排斥之后，行政管理人员对各业务部门情况的了解就更加欠缺，进而形成一种恶性的循环。

三、针对企业行政管理存在问题的创新对策

(一)选择规范化的行政管理模式

“游击作风”现象的实质反映的是企业行政管理体系的混乱。要改变现状，就应将企业行政管理的重点放在合理的、行之有效的结构体系和管理制度规章制度设置上，从而使在行政管理工作中，各部门岗位处于一种良性的运作状态。在企业行政管理工作中，各岗位和上下级间的工作不仅要细化，还要对职责和权力加以明确，以减少管理人员间的相互推诿。

(二)确保行政管理工作的合理性

为了消除企业行政管理中存在问题，就要求结合企业行政管理特点和企业实际需要来开展工作。企业行政管理工作必须从企业经济利益角度出发，明确自身服务角色，切忌居功自傲的心态。此外，企业行政管理部门还应进一步强化自身管理职能，将一般性质的企业管理职能注入到企业行政管理实践工作当中。将企业行政管理工作深入到企业各相关业务部门当中，改善双方关系，促进部门协调，形成良性循环。

(三)建立完善的行政管理体系

企业行政管理体系的构建应包括权利体系、技术体系和事务体系三方面内容。权利体系即行政架构，其建立时应涉及职能分解、人事相合。结构设计等多个概念;技术体系的建立以达到技术职称的作用，应包含管理中的与管理、沟通与协调、控制与监督;事务管理体系的建立同其他事务体系密不可分，应包含文书档案、办公室管理、会议管理等各方面的管理。

(四)工作的开展应联系实际

企业行政管理工作应时刻以服务企业经济利益为着手点，根据企业实际需要，灵活变通地开展。同时，还应联系实际，构建企业文化建设，增强行政管理人员的忠诚度和意识。此外，还应制定切实可行的行政管理制度，内容涉及业务考评、工作要点、服务要求等方面内容，进一步规范行政管理工作。结论

企业行政管理中存在问题的解决，不仅要同企业实际情况相联系，还应从管理体系、管理模式、管理制度等各方面人手，制定相应的解决对策，并积极的实施，从而使行政管理工作有条可依、有章可循的进行。

企业存在哪些管理问题，如何解决？

1. 与各级员工缺乏实际的沟通。

企业应与各级员工建立和谐的交流和沟通机制，上情下达、下情上传。企业应鼓励员工敢说真话、敢说实话，鼓励员工敢表达自己的不同见解。企业要营造一个和睦的上下级关系，企业的要让每一位员工明白和了解当前工作的重点，也要礼贤下士和体察民情。若企业与各级员工想法一致，这样企业就有了坚实的基础，企业才能做得更加强大。

2. 员工的价值体现与安全感不足。

对于新员工来讲尤为重要，努力工作的同时也是在让自己学习和发展，公司应该让员工有归属感和安全感。所谓归属感是员工想融入公司，为公司努力；而安全感则是员工能感受到公司需要自己，自己是有价值的。使员工知道自己在公司的价值也是促进工作积极性的一种有效的方式。

3. 应当标准化工作流程。

各个部门都要有标准的工作流程，各个岗位职责落实到人，合理且固定，这样才能有效的提高工作效率，做到各方面有专职人员负责，各部门之间也要密切配合，不在部门之间产生脱节现象。

4. 培养研发人员的创新精神。

研发人员要学会用崭新的思想看待事物，才会有新颖的创意，营造氛围，鼓励善于思考、大胆想象，激活创新意识。学习是创新的源泉，激励员工不断学习，更新知识储备，只有不断学习才能在实际工

作中不断产生新思路、新方法。其实学习方法很多，可向书本学习，向网络学习，向上司和同事学习，只要肯学就可以随时随地学习到新知识和解决问题的新方法。要想永远立于不败之地，就应不断更新自己，不断创新，在学习中提高，在提高中学习。同时也要结合市场调研，明确产品的发展方向。合理化加强制度。建议在高质高效完成工作的前提下，合理的让员工分配私人时间，这样能提升员工的生活品质，也可以减少员工的抵触情绪，增加工作的积极性。加班与调休能够平衡化，或者给予一定的鼓励，也能提高加班的积极性和高效性。

5. 完善办公设备的不足。

电脑不足，目前大多数人都在用自己的电脑，而且大部分电脑都老旧不堪，的影响工作效率，建议都给配备电脑，以便查阅文献及其他办公之用。

6. 建议建立无记名意见建议箱。

公司应当认真的对待每一个员工提出的建议，组织相关人员对建议的合理性进行评议。这样可以得到一些员工的真实想法，有利于公司的管理和发展。

7. 员工要养成节约的好习惯。

无论是办公耗材还是水电的使用都要养成节约的习惯，包括食堂吃饭也应养成不浪费食物的好习惯。

8. 安全生产时刻要放在首位。

安全问题始终是一个重大的问题，是在生产和实验过程中首要考

虑的问题，所以公司和员工都应当特别重视，公司应当加强管理，员工应当自觉遵守，互相配合。

9. 一些制度尤其是制度不够完善。

完善员工制度等一系列制度，从细节着手，为员工着想，将关怀落到实处。减少人员的流失，增强员工工作的积极性。

10. 多开展一些有意义的工会活动。

为活跃和丰富员工的精神生活，定期举办联欢会、运动会、表彰会、员工旅游等活动。使大家干得起劲、玩得开心，觉得自己与公司已密不可分，人企合一，共同成长，把公司当成自己的家。更重要的是，各部门内部应不定期举行活动，如聚餐、外出郊游、爬山等，可增近同事之间的感情，这样能更好的协调工作，有利于工作顺利的进行。