供应链管理理论 供应链管理理论与案例

QR和ECR技术为什么能在供应链物流管理理论中经久不衰？

在供应链管理中，QR和ECR一直被视为可以帮助供应链进入良性循环状态的重要策略。

供应链管理理论 供应链管理理论与案例

供应链管理理论 供应链管理理论与案例

快速反应系统：QR

在20世纪80年代早期，由于中南美及等地的低价服装已经进入美国市场，使美国国产服装在市场的占有额下降到20％。

1984年，美国服装纺织及化纤行业成立了一个委员会对美国的服装业面临的的危机进行分析，发现其中存在的两大问题：

1、库存问题。

整个服装供应链，周期约为66周，但超过40周的时间在仓储或转运，再加上制造过程中和商店销售过程中的库存，库存时间占到约80％，系统的低效率造成了巨大的损失。

2、进口原材料问题。

进口原材料的数量是根据企业不的需求预测来确定的，且是在生产前大量进口的，往往会由于生产数量过多或不足造成损失。

基于该项研究，提出了QR，QR也成了当时拯救美国服装业的策略。从QR提出的缘由可以猜到QR在供应链中最主要的目的就是为企业获得基于时间上的竞争优势，加速系统处理时间，降低库存。

QR的具体实施是通过零售商和生产厂家建立良好的伙伴关系，利用EDI等信息技术，进行销售时点以及订货补充等经营信息的交换，用多频度、小数量配送方式连续补充商品。

QR是实现销售额增长、的化以及库存量、商品缺货、商品风险和减价最小化的目标的一个物流管理系统模式，带来的好处主要包括：

1、更好地服务客户。

厂商能够跟踪各类商品的销售和库存情况，及时补充库存，满足用户的需求。

对于生产厂家来讲，其生产就比较确定，生产就较为稳定，库存量就会减少，库存费用和管理费用就会降低；对于销售商来讲，同样能降低成本，包括采购成本、库存成本、管理成本、流通费用等。

QR成功实施5条件：

1、改变传统的经营方式、企业经营意识和组织结构

企业不能局限于依靠本企业独自的力量来提高经营效率的传统经营意识，要树立通过与供应链各方建立合作伙伴关系，努力利用各方资源来提高经营效率的现代经营意识。

零售商在垂直型QR系统中起主导作用，零售店铺是垂直型QR系统的起始点。

明确垂直型QR系统内各个企业之间的分工协作范围和形式，消除重复作业，建立有效的分工协作框架。

必须改变传统的事务作业的方式，通过利用信息技术实现事务作业的无纸化和自动化。

2、开发和应用现代信息处理技术。

这些信息技术有商品条形码技术、物流条形码技术、电子订货系统、POS数据读取系统、EDI系统、预先发货清单技术(ASN)、电子支付系统(EFT)、生产厂家管理的库存方式(VMI)、连续补充存货方法(CRP)等。

3、与供应链各方建立战略伙伴关系。

4、改变传统的对企业商业信息保密的做法

将销售信息、库存信息、生产信息、成本信息等与合作伙伴交流共享，并在此基础上，链上企业要协作进行相关问题的分析、研究，并探讨对策，进行解决。

5、供应方必须缩短生产周期，降低商品库存

具体来说供应方应努力做到如：缩短商品的生产周期；进行多品种少批量生产和多频度少数量配送，降低零售商的库存水平，提高顾务水平；在商品实际需要将要发生时采用JIT方式组织生产，减少供应商自身的库存水平等。

有效消费者反应系统（ECR）

ECR是90年代在美国欧洲消费品制造业零售业界得到发展并普遍应用的一种业务发展战略与实施旨在通过零售商与制造商的协作, 以消费者为中心创造消费者价值化的产品与服务。

ECR于1992年开始在美国超级市场使用，其理念是：凡是对消费者没有附加价值的所有浪三，供应链企业间形成的是一种合作性竞争。费，必须从供应链上排mament，e-SCM）。e-SCM的核心是高效率地管理企业的信息，帮助企业创建一条畅通于客户、企业内部和供应商之间的信息流。除，以达到效益。

ECR作为一个供应链管理系统，需要把市场营销、物流管理、信息技术和组织革新技术等有机结合起来作为一个整体使用，以实现目标。

ECR欧洲执行董事会的定义是：“ECR是一种通过制造商、批发商和零售商各自经济活动的整合，以的成本，最快、地实现消费者需求的流通模式。”从定义就可以看出，ECR尤其强调供应商和零售商的合作。

ECR的实施原则：

1、以较少的成本，不断致力于向供应链客户提品性能更优、质量更好、花色品种更多、现货服务更好以及更加便利的服务。

2、有相关商业巨头带动，通过互利双赢的经营联盟来代替传统的输赢关系，达到获利之目的。

3、利用准确、适时的信息以支持有效的市场、生产及后勤决策。

4、从生产至包装，直至流动至最终客户，要确保客户能随时获得所需产品。

5、采用共同、一致的工作业绩考核和奖励机制，通过减少开支、降低库存以及更好的资产利用创造更高的价值，明确地确定可能的收益并且公平地分配这些收益。

ECR的战略目的就是为零售店在最需要的时候提供所需数量的商品，以效率的方法保障供给，由“高效率的备货”、“高效率的补充”、“高效率的推销”、“高效率的商品输入”构成。

1、重视采用新的技术、新方法

ECR需要利用先进的技术，去实现ECR的目标。

例如，ECR在生产企业与流通企业之间开发了一种利用计算机技术的自动订货系统(CAO)。

CAO系统通常与电子收款系统 (POS)结合使用，利用POS系统提供的商品销售信息把有关订货要求自动传向配送中心。

请问供应链管理考研有哪些方向？

共同特征

供应链管理考研方向介绍如下：

例如：

物流管理理论与方法：主要包括物流管理的基本概念、物流管理流程、物流管理策略、物流成本管理等。

公共事务管理与决策：主要包括公共事务管理的原理、公共事务管理的方法、公共事务管理的政策等。

管理思想与商业：主要包括管理思想的发展史、商业的基本概念、商业的实践应用等。

运营与供应链管理：主要包括运营管理的基本概念、供应链管理的基本概念、运营管理的实践应用等。

供应链管理是普通高等学校本科专业，属于物流管理与工程类专业。供应链管理是在物流与采购管理、、市场营销、电子商务、金融、信息网络技术等多个学科基础上，运用大数据、人工智能、深度学习等前沿技术发展起来的一门新兴学科。

供应链管理的就业范围主要是物流企业和企业内部的物流部分。岗位职责主要是协调供应商和客户之间的关系、了解客户需求满足客户需求、开发降低成本和时间战略等。

因其涉及到商业运营中的多个环节，所以供应链管理就业范围涉及的领域十分的广泛，包括：制造业、商检、批发零售等服务行业，快递业和货代以及运输业（比如全球知名的马士基、DHL，中外运等）、港口经营、仓储等等。

供应链管理考研考哪些科目

下面简单的介绍几个“应用供应链不同方法的案例”：

供应链管理考研考科目：(101)思想理论、(201)英语一、(303)数学三、(931)经管综合/(932)运筹与统计学。

一、科目的总体要求

本科目总体要求：掌握供应链管理和基于供应链进行物流管理的基本理论、基本知识和基本技能常见的供应链管理方法：，初步具有基于供应链进行物流管理的能力和综合物流管理素质。

二、考核内容与考核要求

了解供应链管理的产生背景;理解供应链的概念、结构、特征，以及类型;掌握供应链流程分析。

掌握供应链管理的概念、内涵;理解供应链管理的主要内容以及其意义;理解业务外包的概念以及意义;了解可扩展企业模型及集成化供应链管理的概念。

(二)供应链的构建

了解供应链管理的战略及其匹配;掌握供应链设计原则、策略及优化方法;理解供应链体系结构模型。

(三)供应链合作伙伴评价与选择

理解供应链战略合作伙伴关系的基本概念;理解供应链合作关系的形成及其制约因素;掌握供应链合作伙伴的选择方法。

(四)供应链物流管理

了解供应链物流管理的基本概念;理解供应链管理环境下物流管理的特征与战略;理解物流外包及自营物流的决策分析，了解第三方、第四方物流的含义。

(五)供应链管理环境下的生产管理

了解传统生产管理理论;掌握供应链管理环境下的企业生产与控制的特点与方法;理解供应链管理环境下生产系统的协调机制，理解延迟制造。

(六)供应链管理环境下的库存控制

理解库存管理的基本理论;了解传统库存控制的方法;理解供应链管理环境下的库存问题;掌握基于供应链的库存管理与控制。

(七)供应链管理环境下的采购管理

了解传统的采购模式;理解供应链管理下的采购特点;理解供应链管理下的即时采购策略;掌握供应链管理下的供应商选择与管理。

(八)供应链业务流程重组

理解业务流程重组的含义及一般方法，掌握供应链管理环境下的企业业务流程重组的特征及其一般方法。

(九)供应链信息管理

(十)供应链绩效评价

理解供应链绩效评价概述;掌握供应链绩效评价特点;掌握供应链绩效评价指标体系构成及建立;理解供应链企业激励机制。

考试包含：名词解释、简答题、论述题等题型。

四、其它要求

企业实施供应链战略管理的时机,条件及重要意义

建立供应链体系，优化供应链管理，不论从层面还是企业层面来讲，都应当作为一个战略问题来认识和运作。企业实施供应链管理必须注意七个方面，即理念的转换；把客户需求放在位，建立供应链拉式系统；流程再造；建立供应链成员企业间的信任度；既要当好主角，也要甘当配角；既要有战略目标定位，也要有战术定位；广泛应用信息网络技术等。此外，还要学习和借鉴各国各企业的成功经验，并关注供应链管理理论的新发展。

(一)正确认识供应链管理思想

企业在实施供应链管理之前必须建立正确的供应链管理思想，并以供应链管理思想来指导供应链战略规划和实施。供应链管理的基本管理思想主要包括：“横向一体化”的管理思想，也就是集中资源建立核心竞争优势；非核心业务外包，与业务伙伴结成战略联盟关系；供应链企业形成一种合作性竞争关系；以顾客满意度作为目标的服务化管理；追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成；借助信息技术实现目标管理等。企业必须树立这些管理思想，并在供应链管理过程中认真贯彻这些思想，保证供应链管理的成功实施。

(二)从战略高度规划供应链管理

(三)全面系统规划供应链及相关战略以实现战略匹配

企业在开展供应链管理时，需要从系统的观点出发，通过全面规划相关战略，以实现供应链战略、企业基本竞争战略以及其他职能战略之间的协调一致。首先，企业的供应链战略必须和企业竞争战略相互匹配。波特提出了三种基本竞争战略，即低成本战略、异化战略和目标集聚战略。而企业供应链战略可以分成有效性供应链战略和反应性供应链战略。其中，有效性供应链战略需要与低成本竞争战略相匹配，而反应性供应链战略需要与异化或者目标集聚的竞争战略相匹配。

其次，供应链战略作为一种职能战略，需要与新产品开发战略以及市场营销等其他职能战略相互匹配。对于反应性供应链战略而言，新产品开发和营销战略都需要围绕提高反应能力来设计。新产品开发战略就需要使顾客和供应商及时参与新产品的设计和开发，提高企业的反应能力。市场营销战略就要求建立足够的零售网络、避免缺货、与客户进行良好的沟通、有效的广告和促销活动；对于有效性供应链战略而言，新产品开发和营销战略都要围绕降低成本来设计。新产品开发战略需要通过尽量采用标准件和通用件来降低成本。营销战略的目的则要求定位于在扩大市场占有率的基础上，尽量降低销售成本。

(四)建立供应链管理的战略支撑体系

国内企业在开展供应链管理的过程中，需要建立起供应链战略的支撑体系，以保证供应链战略的成功实施。所谓供应链管理的战略支撑体系指的是培育企业的核心竞争力、实施业务外包以及建立战略合作伙伴关系。

竞争优势、电子商务、产品多样化、供应资源的多样化和日益提高的客户要求对现存的供应链模式提出更严酷的挑战。首先，企业必须认清怎样发掘供应链潜在的战略价值，继而确定供应链在企业价值化中所扮演的角色。

供应链对一家企业所产生的作用是巨大的、不可替代的。在完成连接企业、企业的产品、服务和顾客的整个供应链的过程中，即一个需求的“产生一满足”周期，供应链成本可能占到企业收入的一半或更多。在企业的经营战略中，供应链的主体作用不仅仅只是满足客户的需求这么简单。以战略价值的实现水平为标准，供应链的角色可以划分为五个阶段(五种状态)，水平的供应链仅仅停留在运作管理层面—— 成本控制。在的层面，要求一家企业的价值链必须能够限度的实现战略性的价值，包括作业成本的控制，有效的资本运筹，风险管理并且实现收益。虽然每一个角色都有截然不同的特征和内涵，但各个角色不是相互排斥的。

策略之一：稳定厂商阶段

稳定厂商是供应链上的战略价值贡献水平。在这个低水平的价值实现阶段，就像它和其它企业之间的供应链合作伙伴一样，外部环境对企业的影响不大。稳定厂商的角色存在于发展成熟的、变化慢的行业。例如精制食盐制造行业，供应和需求都是均衡的。由于供应和需求是确定的，就大大减少了对预测的需要。由于整个供应链是确定的，如每一个阶段要生产多少的产品是固定的，这种可预测性使得供应链对需求的变动反应不大。

流程规则、员工技能和技术重点都是为企业的长期运行而设计的，变化很少。以生产流程为例，由于规模生产，保持低成本并不需要进行有规律的过程重组，可预测性的需求使得对管理决策的要求也不高。同样，资产投资方向也非常具体明确。企业的管理费用和管理活动都可以减少到限度，需要对市场风险作出战略性转变的要求也不高。

策略之二：被动厂商角色

作为一个被动商，供应链角色在整个企业战略中的作用仍然很小。供应链通常通过对企业的销售和市场战略做出响应并支持，来满足需求。被动厂商的状态是非常不稳定的，若要保证高水平的服务，则需要不计成本的投入。除非一家企业在其它功能领域(例如，需求产生、生产创新等等)或者其它的价值活动(如产品能力和客户亲密程度)等方面明显地优于别人，否则，作为一个响应型的供应商，企业要想长期生存是极其困难的。

其它的功能部门包括供应链本身都把供应链看作是一个成本中心。尽管供应链 在供应链流程整合方面，有效的主动可能会努力控制成本，通常这些努力是失厂商与有效被动厂商区别不大。然而，供应败的或者达不到既定的目标。各功能部门链以主动带动需求为目标，通过产品设计控制并且经常寻求他们自身效率的最或者服务改善来更进一步地提高供应链效大化，而以损害整个供应链系统为代价。此外，供应链各个环节了解自己对上游理趋向于把T人看作是“可代替的资产”， 和下游环节的影响，也明白带动需求的决用很少的金钱和时间投入就能够进一步地策对整个供应链活动的影响。提高作业工人的技能。很少把注意力放在 有效的主动厂商适当地投资于新的技获取竞争的技术、资产投入，或者更改现存术—— 集成的信息系统。允许诸如销售、采的技术来支持的销售和市场需求。 购、生产和物流不同的部门分享相同的信息并且同时共享建议和思想。

策略之三：主动厂商阶段

南稳定厂商过渡到被动厂商，供应链仍然没有被提升到竞争的战略角度，或者说，仅仅意识到它的战略意义。供应链仍然是一个满足需求过去，企业通过控制他们的各个作业部门的成本来实现供应链的增值。虽然他们所采取的方法不同，但是一个共同点就是仍然停留在传统的成本控制模式和运作管理的层面。80年代至90年代，供应链管理工具主要包括物料资源、准时制生产、看板管理、持续改进、快速响应和全面质量管理。这些工具都很难达到实现供应链价值化和提高价值链水平的目的。也就是说，以成本为中心的供应链管理已经落后了。的角色，而不是带动需求。然而，作为一个有效的、集成的整体，现代供应链在满足需求的同时，也是一个低成本、提供优质的整合体，且不能各自为营。

内部实现集成的供应链流程寻求的是降低最终产品的总交付成本，而不是制造部门为提高自己的效率而牺牲物流或采购部门的效率。生产线、等等都具有并且理解绩效标准，这些标准明确了他们的行为怎么影响上游和下游的流程。他们的活动都以减少最终产品的总交付成本为准则。

很多企业把视线移向改进作业效率，而不注意资产成本方面的管理。技术的角色也发生变化。在他们降低总交付成本的努力中，很多企业把技术的获得看作是供应链的首要任务。企业抱着降低劳动成本和改进生产能力和生产量的目的，不断地在新设备和自动化系统方面进行无谓的投资。

策略之四：有效的主动厂商阶段

策略之五：收入边际利润驱动的厂商阶段

收入、边际利润驱动的厂商进一步促进供应链的变革。在满足需求和需求带动方面完成企业问的整合，实现了真正的供应链整合。在供应链的发展中，供应链真正被定位为企业间的合作战略。高层的战略方针包括对供应链的积极预测。例如个人电脑行业，按订单生产的供应链模式是边际利润驱动厂商的例子。

新的供应链战略建立在它与外部组织的交互作用的基础之上。企业资源规划系统达到2、降低了成本。与顾客和供应商以及其他结盟伙伴的双向的、即时的数据连接。真正的“拉动式”需求信息在组织间无缝地传递，让供应合作伙伴达成一个共同的利润目标，并且完全实现预测、和补货程序的整合，达到提高库存透明度、连续补货、甚至共同产品设计和分享技术知识的目的。此外，收入、成本、资产回报和收益性等方面的绩效评估也被提升到供应链层面。

技术的重点将放在信息系统的发展方面。和顾客、供应商和结盟伙伴实现即时的信息通讯，无论是直接的，或者是由第三方提供的形式，它都将带来巨大的回报。

对于很多企业来说，供应链价值能够通过提升供应链的战略重要性来实现化。供应链必须实现从成本向价值目标观念的转变。企业必须清楚这种转变的必要性。然而，仅仅是思想观念的转变是不够的，只有采取行动才能实现真正的供应链变革。组织结构、基础设施、作业流程、和管理系统不仅仅局限于企业内部的供应链，而必须与客户、供应商和结盟伙伴进行整合。

有关供应链管理方面的论文

一、供应链管理与物流管理的概念

供应链管理既是一种新的管理模式,也是一种新的管理理论。纵观我国近几年供应链管理的研究状况可以看出,针对供应链管理实践中遇到的问题,广泛运用众多学科的理论知识,研究供应链管理的具体方法、手段以及供应链管理支持技术和局部优化技术等偏多,系统研究供应链管理思想及基础管理理论却偏少。笔者认为,供应链管理的概念应该拓展,至少应该包含如下几层涵义:供应链管理是一种基于横向思维的管理理论; 供应链管理是一种横向集成管理模式; 供应链管理是一项复杂的系统工程; 供应链管理是一门新的边缘性管理学科。 供应链管理中蕴含着有别于传统管理的丰富的管理思想,有着深刻的哲理,应该进行深入的分析研究。而且,管理方法、手段、技术等的研究和应用应该基于正确的管理理论的基础之上,应该以供应链管理原理为指导。鉴于此,本文对供应链管理思想进行了分析,并提供了供应链管理的八大管理原理。 二、供应链管理的八大管理原理 1. 资源横向集成原理 资源横向集成原理揭示的是新经济形势下的一种新思维。该原理认为,在经济全球化迅速发展的今天,企业仅靠原有的管理模式和自己有限的资源,已经不能满足快速变化的市场对企业所提出的要求。企业必须放弃传统的基于纵向思维的管理模式,朝着新型的基于横向思维的管理模式转变。企业必须横向集成外部相关企业的资源,形成“强强联合,优势互补”的战略联盟,结成利益共同体去参与市场竞争,以实现提高服务质量的同时降低成本、快速响应顾客需求的同时给予顾客更多选择的目的。 不同的思维方式对应着不同的管理模式以及企业发展战略。纵向思维对应的是“纵向一体化”的管理模式,企业的发展战略是纵向扩展;横向思维对应的是“横向一体化”的管理模式,企业的发展战略是横向联盟。该原理强调的是优势资源的横向集成,即供应链各企业均以其能够产生竞争优势的资源来参与供应链的资源集成,在供应链中以其优势业务的完成来参与供应链的整体运作。 该原理是供应链系统管理最基本的原理之一,表明了人们在思维方式上所发生的重大转变。 2. 系统原理 系统原理认为,供应链是一个系统,是由相互作用、相互依赖的若干组成部分结合而成的具有特定功能的有机整体。供应链是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,把供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。 供应链的系统特征首先体现在其整体功能上,这一整体功能是组成供应链的任一成员企业都不具有的特定功能,是供应链合作伙伴间的功能集成,而不是简单叠加。供应链系统的整体功能集中表现在供应链的综合竞争能力上,这种综合竞争能力是任何一个单独的供应链成员企业都不具有的。其次,体现在供应链系统的目的性上。供应链系统有着明确的目的,这就是在复杂多变的竞争环境下,以的成本、最快的速度、的质量为用户提供最满意的产品和服务,通过不断提高用户的满意度来赢得市场。这一目的也是供应链各成员企业的共同目的。第三,体现在供应链合作伙伴间的密切关系上,这种关系是基于共同利益的合作伙伴关系,供应链系统目的的实现,受益的不只是一家企业,而是一个企业群体。因此,各成员企业均具有局部利益服从整体利益的系统观念。第四,体现在供应链系统的环境适应性上。在经济全球化迅速发展的今天,企业面对的是一个迅速变化的买方市场,要求企业能对不断变化的市场作出快速反应,不断地开发出符合用户需求的、定制的“个体化产品”去占领市场以赢得竞争。新型供应链(有别于传统的局部供应链) 以及供应链管理就是为了适应这一新的竞争环境而产生的。第五,体现在供应链系统的层次性上,供应链各成员企业分别都是一个系统,同时也是供应链系统的组成部分;供应链是一个系统,同时也是它所从属的更大系统的组成部分。从系统层次性的角度来理解,相对于传统的基于单个企业的管理模式而言,供应链管理是一种针对更大系统(企业群) 的管理模式。 3. 多赢互惠原理 多赢互惠原理认为,供应链是相关企业为了适应新的竞争环境而组成的一个利益共同体,其密切合作是建立在共同利益的基础之上,供应链各成员企业之间是通过一种协商机制,来谋求一种多赢互惠的目标。供应链管理改变了企业的竞争方式,将企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争,强调核心企业通过与供应链中的上下游企业之间建立战略伙伴关系,以强强联合的方式,使每个企业都发挥各自的优势,在价值增值链上达到多赢互惠的效果。 供应链管理在许多方面都体现了多赢互惠的思想。例如, 供应链中的“需求放大效应”使得上游企业所获得的需求信息与实际消费市场中的顾客需求信息存在很大的偏,上游企业不得不维持比下游企业更高的库存水平。需求放大效应是需求信息扭曲的结果,供应链企业之间的高库存现象会给供应链的系统运作带来许多问题,不符合供应链系统整体的原则。为了解决这一问题,近年来在国外出现了一种新的供应链库存管理方法———供应商管理用户库存(VMI) ,这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式,体现了供应链的集成化管理思想,其结果是降低了供应链整体的库存成本,提高了供应链的整体效益,实现了供应链合作企业间的多赢互惠。再如,在供应链相邻企业之间,传统的供需关系是以价格驱动的竞争关系,而在供应链管理环境下,则是一种合作性的双赢关系。 4. 合作共享原理 合作共享原理具有两层涵义, 一是合作, 二是共享。合作原理认为,由于任何企业所拥有的资源都是有限的,它不可能在所有的业务领域都获得竞争优势,因而企业要想在竞争中获胜,就必须将有限的资源集中在核心业务上。与此同时,企业必须与全球范围内的在某一方面具有竞争优势的相关企业建立紧密的战略合作关系,将本企业中的非核心业务交由合作企业来完成,充分发挥各自独特的竞争优势,从而提高供应链系统整体的竞争能力。共享原理认为,实施供应链合作关系意味着管理思想与方法的共享、资源的共享、市场机会的共享、信息的共享、先进技术的共享以及风险的共担。 信息共享是实现供应链管理的基础,准确可靠的信息可以帮助企业作出正确的决策。供应链的协调运行建立在各个企业高质量的信息传递与共享的基础之上,信息技术的应用有效地推动了供应链管理的发展,它可以节省时间和提高企业信息交换的准确性,减少了在复杂、重复工作中的人为错误,因而减少了由于失误而导致的时间浪费和经济损失,提高了供应链管理的运行效率。共享信息的增加对供应链管理是非常重要的。由于可以做到共享信息,供应链上任何的企业都能及时地掌握到市场的需求信息和整个供应链的运行情况,每个环节的物流信息都能透明地与其他环节进行交流与共享,从而避免了需求信息的供应链管理与优化的方法 供应链管理与优化的方法很多，并且每个企业都不尽相同，从无数个经典案例当中发现一个特别的现象：一些非常牛的供应链，大多采取了一般看来是错误的策略（不是学习案例做出的策略），如ZARA，如DELL，他们的供应链的确很，但是他们供应链策略几乎很难被移植。失真现象,消除了需求信息的扭曲放大效应。 5. 需求驱动原理 需求驱动原理认为,供应链的形成、存在、重构,都是基于一定的市场需求而发生,并且在供应链的运作过程中,用户的需求是供应链中信息流、产品/ 服务流、资金流运作的驱动源。在供应链管理模式下,供应链的运作是以订单驱动方式进行的,商品采购订单是在用户需求订单的驱动下产生的,然后商品采购订单驱动产品制造订单, 产品制造订单又驱动原材料( 零部件) 采购订单,原材料(零部件) 采购订单再驱动供应商。这种逐级驱动的订单驱动模式,使供应链系统得以准时响应用户的需求,从而降低了库存成本,提高了物流的速度和库存周转率。 基于需求驱动原理的供应链运作模式是一种逆向拉动运作模式,与传统的推动式运作模式有着本质的区别。推动式运作模式以制造商为中心,驱动力来源于制造商,而拉动式运作模式是以用户为中心,驱动力来源于最终用户。两种不同的运作模式分别适用于不同的市场环境,有着不同的运作效果。不同的运作模式反映了不同的经营理念,由推动式运作模式向拉动式运作模式的转变,反映的是企业所处环境的巨变和管理者思想认识上的重大转变,反映的是经营理念从“以生产为中心”向“以顾客为中心”的转变。 6. 快速响应原理 快速响应原理认为,在全球经济一体化的大背景下,随着市场竞争的不断加剧,经济活动的节奏也越来越快,用户在时间方面的要求也越来越高。用户不但要求企业要按时交货,而且要求的交货期越来越短。因此,企业必须能对不断变化的市场作出快速反应,必须要有很强的产品开发能力和快速组织产品生产的能力,源源不断地开发出满足用户多样化需求的、定制的“个性化产品”去占领市场,以赢得竞争。 在当前的市场环境里,一切都要求能够快速响应用户需求,而要达到这一目的,仅靠一个企业的努力是不够的。供应链具有灵活快速响应市场的能力,通过各企业业务流程的快速组合,加快了对用户需求变化的反应速度。供应链管理强调准时,即准时采购、准时生产、准时配送,强调供应商的选择应少而精,强调信息技术应用等等,均体现了快速响应用户需求的思想。 7. 同步运作原理 同步运作原理认为,供应链是由不同企业组成的功能网络,其成员企业之间的合作关系存在着多种类型,供应链系统运行业绩的好坏取决于供应链合作伙伴关系是否和谐,只有和谐而协调的关系才能发挥的效能。供应链管理的关键就在于供应链上各企业之间的联合与合作以及相互之间在各方面良好的协调。 供应链的同步化运作,要求供应链各成员企业之间通过同步化的生产来解决生产的同步化问题,只有供应链各成员企业之间以及企业内部各部门之间保持步调一致时,供应链的同步化运作才能实现。供应链形成的准时生产系统,要求上游企业准时为下游企业提供必须的原材料(零部件) ,如果供应链中任何一个企业不能准时交货,都会导致供应链系统的不稳定或者运作的中断,导致供应链系统对用户的响应能力下降,因此保持供应链各成员企业之间生产节奏的一致性是非常重要的。 协调是供应链管理的核心内容之一。信息的准确无误、畅通无阻,是实现供应链系统同步化运作的关键。要实现供应链系统的同步化运作,需要建立一种供应链的协调机制,使信息能够畅通地在供应链中传递,从而减少因信息失真而导致的过量生产和过量库存,使整个供应链系统的运作能够与顾客的需求步调一致,同步化响应市场需求的变化。 8. 动态重构原理 动态重构原理认为,供应链是动态的、可重构的。供应链是在一定的时期内、针对某一市场机会、为了适应某一市场需求而形成的,具有一定的生命周期。当市场环境和用户需求发生较大的变化时,围绕着核心企业的供应链必须能够快速响应,能够进行动态快速重构。 市场机遇、合作伙伴选择、核心资源集成、业务流程重组以及敏捷性等是供应链动态重构的主要因素。从发展趋势来看,组建基于供应链的虚拟企业将是供应链动态快速重构的核心内容。

供应链管理是在什么背景下产生的?供应链管理的基本思想是什么?

1.现代竞争环境供应链管理不是一种单纯地对生产和供应进行优化的方法，而是需要从战略层上来考虑的一个重要问题。供应链管理是对传统的企业内部各业务部门间以及企业之间的职能从整个供应链进行系统的、战略性的协调，目的是提高供应链以及每个企业的长期绩效。企业必须从战略上重视供应链管理，并对其进行战略上长远的规划。下企业面临的挑战

2.传统管理模式存在的弊端

3.波特“价值链”理论的启示

供应链管理核心竞争力是企业供应链战略规划、实施的基础和前提，企业在进行供应链管理时，必须了解自己核心竞争力，并以此为基础来规划和构建供应链，而且在实施过程中集中有限资源不断培育核心竞争力；业务外包是供应链战略实现的有效途径。供应链管理的目的在于建立竞争优势，为了实现这一目的，必然要求在集中资源于核心业务的同时，开展业务外包。通过业务外包减少长期资本投资、合理利用资源以及有效平衡企业的关键能力，最终实现提高竞争优势的战略目的；战略合作伙伴关系是供应链战略成功的保证。供应链战略突破传统战略规划仅仅关注企业内部的局限，实现整个供应链价值化，这必然要求供应链各企业之间的联接和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调，也就是建立战略合作伙伴关系。只有建立并不断培育战略合作伙伴关系，才能实现供应链战略的目标。的基本思想是：把整条“链”看作一个集成组织，把链上的各个企业都看作合作伙伴，对整条链进行集成管理。供应链管理的目的是通过链上各个企业之间的合作和分工，致力于整个链上物流、信息流和资金流的合理化和优化，从而提高整条链的竞争能力。

如何做好供应链管理？

要做到这四个“高效率”，就必须：

要培养有能力的人才，加强团队的凝聚力，提高团队的专业知识，让他们熟悉和了解供应链管理的各种相关知识，这样在将来整个企业才会在面临问题时迎刃而解，大家同心同德，才会走的更远。

在垂直型QR系统内部，通过POS数据等销售信息和成本信息的相互公开和交换，来提高各个企业的经营效率。

我们都知道，不管在什么领域里面，人才都是非常重要的，人才是一个企业发展和壮大的基础和保障，一个好的企业，它没有人才发展不下去，也无法走得长远。那么对于企业管理者而言，人才就是成功实施供应链管理的基础和保障。

在当今的，竞争力越来越强，就业也越来越困难，我们想要把一个企业好好的发展起来，那就必须要有强有力的后盾。

一个企业要想经久不衰，就要有一个强大的团队，我们应该注重人员的培养，让他们学习各种专业知识，积累知识和经验，引进新鲜的知识，就像是给人注入了新鲜的血液，更有能力迎接明天的到来。

还有就是也很重要的一点，一个团队必须要团结一心，要同心同德，在面临任何问题都要一起想办法解决有足够的凝聚力，也是一个企业发展的有利调件。

供应链管理步骤

1．分析市场竞争环境，识别市场机会，

2．分析顾客价值，

3．确定竞争战略，

4．分析本企业的核心竞争力，

5．评估、选择合作伙伴。

供应链管理方法

供应链管理理论的产生远远落后于具体的技术与方法。供应链管理最早多是以一些具体的方法出现的。

快速反应

（QR）

快速反应Quick

response（QR）是指物流企业面对多品种、小批量的买方市场，不是储备了“产品”，而是准备了各种“要素”，在用户提出要求时，能以最快速度抽取“要素”，及时“组装”，提供所需服务或产品。QR是美国纺织服装业发展起来的一种供应链管理方法。

有效客户反应

(ECR)

有效客户反应（efficient

consumer

response,ECR）是有效客户反应简称。它是1992年从美国的食品杂货业发展起来的一种供应链管理策略。也是一个由生产厂家、批发商和零售商等供应链成员组成的，各方相互协调和合作，更好、更快并以更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理解决方案。有效客户反应是以满足顾客要求和限度降低物流过程费用为原则，能及时做出准确反应，使提供的物品供应或服务流程化的一种供应链管理战略。

两者比较

(一)QR与ECR的异

ECR主要以食品行业为对象，其主要目标是降低供应链各环节的成本，提高效率。

QR主要集中在一般商品和纺织行业，其主要目标是对客户的需求作出快速反应，并快速补货。

纺织服装业经营的产品多属创新型产品，每一种产品的寿命相对较短，因此，订购数量过多（或过少）造成的损失相对较大。

（l）侧重点不同。

QR侧重于缩短交货提前期，快速响应客户需求；ECR

侧重于减少和消除供应链的浪费，提高供应链运行的有效性。

（2）管理方法的别。

QR主要借助信息技术实现快速补发，通过联合产品开发缩短产品上市时间；ECR除新产品快速有效引入外，还实行有效商品管理、有效促滚动

（3）适用的行业不同

QR适用于单位价值高，季节性强，可替代性，购买频率低的行业；ECR适用于产品单位价值低，库存周转率高，毛利少，可替代性强，购买频率高的行业。

（4）改革的重点不同

QR改革的重点是补货和订货的速度，目的是程度地消除缺货，并且只在商品需求时才去采购。ECR改革的重点是效率和成本

表现为超越企业之间的界限，通过合作追求物流效率化。具体表现在如下三个方面：

1.

贸易伙伴间商业信息的共享

2.

商品供应方进一步涉足零售业，提供高质量的物流服务

3.

企业间订货、发货业务全部通过EDI来进行，实现订货数据或出货数据的传送无纸化

所谓供应链，其实就是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。同一企业可能构成这个网络的不同组成，但更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同。比如，在某个供应链中，同一企业可能既在制造商、仓库，又在配送中心等占有位置。在分工愈细，专业要求愈高的供应链中，不同基本上由不同的企业组成。在供应链各成员单位间流动的原材料、在制品库存和产成品等就构成了供应链上的货物流。

所谓供应链管理，就是指在满足一定的水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。

从上述定义中，我们能够解读出供应链管理包含的丰富内涵。

首先，供应链管理把产品在满足客户需求的过程中对成本有影响的各个成员单位都考虑在内了，包括从原材料供应商、制造商到仓库再经过配送中心到渠道商。不过，实际上在供应链分析中，有必要考虑供应商的供应商以及顾客的顾客，因为它们对供应链的业绩也是有影响的。

其次，供应链管理的目的在于追求整个供应链的整体效率和整个系统费用的有效性，总是力图使系统总成本降至。因此，供应链管理的重点不在于简单地使某个供应链成员的运输成本达到最小或减少库存，而在于通过采用系统方法来协调供应链成员以使整个供应链总成本，使整个供应链系统处于最流畅的运作中。

第三，供应链管理是围绕把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商有机结合成一体这个问题来展开的，因此它包括企业许多层次上的活动，包括战略层次、战术层次和作业层次等。

其次，供应链是一个动态的系统，随时间而不断地变化。事实上，不仅顾客需求和供应商能力随时间而变化，而且供应链成员之间的关系也会随时间而变化。比如，随着顾客购买力的提高，供应商和制造商均面临着更大的压力来生产更多品种更具个性化的高质量产品，进而最终生产定制化的产品。

研究表明，有效的供应链管理总是能够使供应链上的企业获得并保持稳定持久的竞争优势，进而提高供应链的整体竞争力。统计数据显示，供应链管理的有效实施可以使企业总成本下降20%左右，供应链上的企业按时交货率提高15%以上，订货到生产的周期时间缩短20%~30%，供应链上的企业生产率增值提高15%以上。越来越多的企业已经认识到实施供应链管理所带来的巨大好处，比如hp、ibm、dell等在供应链管理实践中取得的显著成绩就是明证。

论述供应链管理形成和发展经历的几个阶段

采购：选择能为你的产品和服务提供货品和服务的供应商，和供应商建立一套定价、配送和付款流程并创造方法和改善管理，并把对供应商提供的货品和服务的管理流程结合起来，包括提货、核实货单、转送货物到你的制造部门并批准对供应商的付款等。

（1）萌芽阶段。

20世纪60-70年代，为生产而管理的业务链，在产品的数量和质量上的竞争，业务协调以“本位主义”味核心，企业内部职能化、区域化为特征，供应链成员之间关系松散，存在利益冲突。

实践：一部分企业职能部门在相互隔离环境中采用MRP/MPR_，数据完整性，信息缺乏同一性和集成性；理论：停留在开始探索和尝试阶段，无法提出较完善的管理理念和指导思想。

（2）初级阶段

20世纪80年代初到20世纪90年代初，供应链管理理念已形成了基本的雏形，开始指导实践进行初步的实践，学术上得到了较快的发展。，STEVENS提出供应链管理的概念，包括企业内部集成和企业外部集成。实践上零售行业开始实施ECR、QR等典型的供应链策略和模型，信息技术的发展和大量应用，企业内部逐渐形成信息集成；企业之间的业务也不断改善。但是传统的供应链运作仍然多局限于企业内部，在供应链上仍然存在着大量的企业之间的目标冲突。

这是因为食品杂货业与纺织服装行业经营的产品的特点不同：杂货业经营的产品多数是一些功能型产品，每一种产品的寿命相对较长（生鲜食品除外），因此，订购数量过多（或过少）的损失相对较小。（3）形成阶段

20世纪90年代初到20世纪末，理论上、司机实践上突飞猛进的发展。企业从内部生产过程转向产品全生命周期的供应环节和整个供应链系统。

（4）成熟和发展阶段

21世纪以后，电子商务改变了供应量上原有的物流、信息流、资金流的交互方式和实现手段，能够充分利用资源、提高效率、降低成本、提高服务质量。

进一步加强供应链成员之间的协同，特别是与下游成员之间的协同上。出现了VMI，CFAR，协同，CPFR、分销集成DI、3PL/4PL等模式；以及供应商关系管理SRM、产品生命周期管理PLM、供应链SCP、供应链执行SCE等系统。该时期供应链管理在和决策上特别强调：实时的可视性、前向的可预见性，以及供应链流程管理和管理的能力，以减少不良影响，快读响应，使整个供应链都取得最理想的目标效益。

电子商务与供应链管理的关系是什么？

参考资料来源：/">百度百科物流供应链

电子商务是未来企业提高竞争力和拓展市场的有效方式，同时，电子商务也为传统的供应链管理理论与方法带来了新的挑战。供应链管理与电子商务相互结合，产生了供应链管理领域新的研究热点——电子商务供应链管理（e-supply

3.企业X再造

chain

当前，供应链管理和电子商务结合的研究引起了国内外学者的关注，已有一些杂志和学术会议设立了相关的专题。这些研究大致可分为两类：一类是利用电子商务手段将供应链上的各种异构系统集成为一个整体，以提高业务流程效率，降低供应链的总成本。如ERP与CRM的集成，接口与标准、EDI的战略应用及其对伙伴商务关系、权力平衡等的影响、电子商务技术采纳模型的研究等，侧重于信息技术的应用与管理。另一类是研究电子商务环境下供应链管理的特征和管理方法，如重新设计分销流程，减少流通中间层，避免价格异，供应链的重组，供应链的e化战略研究等，侧重管理模式的创新。电子商务供应链管理在国外企业中的应用现在已相当广泛。许多大公司已拥有了自己的电子商务供应链管理系统，如Cisco，Dell，GM，

Ford等公司；另有一些公司提供专业的电子商务供应链解决方案，如i2，Manugistics,

Agile

Software等

电子商务的运作，对供应链管理的影响有:

1.电子商务为供应链管理开辟了一个崭新的世界，全面采用电脑和网络支持企业及其客户之间的交易活动，包括产品销售、服务、支付 等等;

2.电子商务帮助企业拓展市场，拉近企业与客户之间的距离;

3.电子商务促进企业合作，建立企业与客户之间的业务流程的无缝集成。最终达到生产、采购、库存、销售以及财务和人力资源管理的全面集成， 令物流，信息流，资金流发挥效果，把理想的供应链运作变为现实。还有疑问的话你可以咨询深圳欣利亚科技。

供应链管理在什么时候最早提出的

我想要了解供应链管理，先介绍什么是供应链：

供应链管理在20世纪80年代最早提出的。

关于供应链管理理论的起源，各学者的主张并不一致。Croom等人认为SCM的确切起源不是很清楚的，主要从两个方面发展而来。一个是建立在Forrester的工作基础之上，即应用产业动力学的方法，SCM理论沿着实体分销和运输的发展而发展；

另一个是随着对分销和物流中全面成本的研究而发展起来的，它是建立在Heckert、Miner(1940)和Lewis(1956)研究基础之上的。虽然这个发展方向的路径和研究方法是不同的，但是确有一个共同点：即聚焦于供应链中的单一企业是不能确保整体效率的提高。而Tan等人也认为SCM是由两个不同的方面发展而来：

一个是从工业企业的采购和供应发展而来；而另一个是从批发商和零售商为提高竞争优势而整合物流功能的领域发展而来。最近十年来，传统的公司战略沿着这两个方向不断发展，并最终融合成具有历史意义和战略意义的供应链管理。

供应尽管在实际的物流管理中，只有通过供应链的有机整合，企业才能显著地降低成本和提高服务水平，但是在实践中供应链的整合是非常困难的，这是因为：首先，供应链中的不同成员存在着不同的、相互冲突的目标。比如，供应商一般希望制造商进行稳定数量的大量采购，而交货期可以灵活变动；与供应商愿望相反，尽管大多数制造商愿意实施长期生产运转，但它们必须顾及顾客的需求及其变化并作出积极响应，这就要求制造商灵活地选择采购策略。因此，供应商的目标与制造商追求灵活性的目标之间就不可避免地存在矛盾。链管理的发展与制造业自动化的发展、企业经营管理的演进以及企业信息系统的演化密不可分。在20世纪50-60年代，制造商强调大规模生产以降低单位生产成本，即大规模生产的运营战略。

当时的企业生产较少考虑市场因素，生产、制造缺乏柔性，新产品的开发缓慢，几乎完全依靠企业内部技术和能力。因此企业的运营瓶颈是通过加大库存量来解决，很少考虑企业间的合作和发展。

什么是供应链管理模式

从被动厂商向有效的主动厂商的转变才是一场真正的变革。制造和销售、市场部门的关系从结构上发生了根本的变化。供应链完全了解它所需要努力的方向，并且销售和市场功能被供应链视作一个组成部分。供应链必须能够循序渐进、按照既定目标自我完善，从而不断提高供应链的效率。

一体化供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的和控制等职能。例如，伊文斯（ns）认为：供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。菲利浦（phillip）则认为供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。最早人们把供应链管理的重点放在管理库存上，作为平衡有限的生产能力和适应用户需求变化的缓冲手段，它通过各种协调手段，寻求把产品迅速、可靠地送到用户手中所需要的费用与生产、库存管理费用之间的平衡点，从而确定的库存投三、题型结构资额。因此其主要的工作任务是管理库存和运输。现在的一体化供应链管理则把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。