部门组织架构_品牌部门组织架构

团队组织架构有哪些?

1）明确每个职能部的职责范围

传统的组织结构，金字塔式模式，总裁管副总裁，副总裁管理各部门，部门管理各主管，主管管理一线基层员工。

部门组织架构_品牌部门组织架构

部门组织架构_品牌部门组织架构

部门组织架构_品牌部门组织架构

理事会有权力对组织的重大、方案进行审议、表决3对组织的干部进行评估﹑奖惩、任免，在必要的时候，对组织的章程提出修改的议案||，并提交会员大会审议表决。理事会在会员大会i闭会期间，积极向外联系，筹措组织活动基金，拓展组织发展空间。

一种网状结构：

从每个领域抽调出的人组成一个团队，很多公司随时组建团队。比如当一个新产品出来后，客户满意度突然一下子降低了，公司马上组建一个客户满意团队，跟很多部门有关系，所以这叫互补的知识跟技能。比方说质量有问题，就会组建质量。

团队跟采购、研发、设计、生产、质量、物流运输等部门都有关系，在日本称之为质量圈。团队完全是孕育企业的需求而出现，一旦完成任务之后就宣告解散，团队不是部门，只是团队。科层制架构，现在很多企业已经不用了，网状结构架构要求企业的流程一定要清晰。

一个企业刚成立，怎么去设立组织架构

单个的、具体的、细分的小部门组织架构图做好后，结合在一起就成组成了整个部门的组织架构图，然后再把每个部门的（比如生产中心的、行政中心的、营销中心的、其它部门的）组织架构图结合起来，就形成了整个企业的组织架构图。

1法务部、组织架构是企业的流程运转、部门设置及职能规划等基本的结构依据，常见当然还有像公关部,是负责对外事宜等的组织架构形式包括集权制、分权制、直线式以及矩阵式等。扩展资料

企业在实际制定组织架构图时，可能存在各种类型的组合。比如事业部制+有限公司制，事业部制+分/子公司制等。每个行业的组织架构图不一样，不同的行业部门划分、部门人员职能、以及所需人员不同。

参考资料来源：百度百科——企业组织架构

公司的管理组织架构是什么样的？

1）管理者可以根据企业发展组织结构(OrganizationalStructure)是指，对于工作任务如何进行分工、设定组织架构的目的：分组和协调合作。的总目标合理安排人力资源的配罝，将合适的人安排在合适的岗位

组织架构有几种模式?

上级可对直接下级进行检查，也可对下级的下级进行检查，并对存在的问题进行处理，但不能越级指挥。

组织架构自从被提出以来，很多企业中都采用了不同的模式的，一般分为四种模式：

组织架构图同时也是企业管理层的基本的管理的工具和手段：

4、事业部型，这是按照不同产品、不同地区划分的企业组织机构，实用性还是很高的，适合多元化的管理。

架构图

组织结构图是组织架构的直观公司组织结构的形式x0dx0a x0dx0a(一)直线制组织结构形式x0dx0a x0dx0a直线制结构是古老、简单的组织形式。x0dx0a x0dx0a这种结构适用于小型公司。它要求能够对本部门所有的问题做出决策，所以，他必须是个全才。如果公司的规模扩大了，那么它或者增加管理层次，或者增加每一层次的工作单位。x0dx0a x0dx0a在直线制结构中，直线和其下属之间的职权关系有以下三个特点：①直线被授予的职权是全面的。例如，厂长有本工厂的全部权力，广告有广告部门的全部权力，等等。由于有完全的职权，他不用跟别人商量，就能迅速做出决策。②每个直线有权直线指挥他的下属，即直接向下属发布指示和命令。③下属只向一个顶头上司汇报，同样，只接受一个的命令和指示。x0dx0a x0dx0a直线制结构的主要优点是：x0dx0a x0dx0a（1）指挥系统单纯，从而决策迅速，命令统一，很容易贯彻到底。x0dx0a x0dx0a（2）每个组织成员的职权、职责很明确，都知道自己向谁汇报，谁向自己汇报。x0dx0a x0dx0a（3）直线结构简单、好懂、管理费用低。x0dx0a x0dx0a直线制结构的缺点是：x0dx0a x0dx0a（1）要求管理者必须是个全才，有与下属一切工作有关的知识和经验，他在决策时没有其他专家可供咨询。x0dx0a x0dx0a（2）几乎没有什么横向联系，部门之间的协调完全要依靠，所以的工作负担很重。x0dx0a x0dx0a（3）这种结构容易形成官僚作风，缺乏灵活性。x0dx0ax0dx0a(二)直线—参谋组织结构形式x0dx0a x0dx0a随着公司规模的扩大，直线组织中直线的任务就变得越来越复杂。他感到如果仅仅依靠个人的知识和时间已经无法解决繁重的管理任务，需要有专家的帮助，参谋人员就是这种专家。这样，就产生了所谓的直线—参谋组织，在直线—参谋制结构中，参谋的作用是为直线提供有效管理所需要的在某一方面的建议、服务和帮助。x0dx0a x0dx0a直线与参谋的区别在于他们的职权关系不一样。参谋人员起着顾问的作用，他们无权做决策，也无权下命令（除非是在本部门内，在本部门内他们是直线）。参谋向直线提出建议，直线可以接受，也可以不接受。如果他赞同这个建议，就作出决策并下达命令执行。x0dx0a x0dx0a例如，当销售部门很小时，销售能够直接本部门的各项业务，如销售人员，对做广告和分配产品等业务直接作决策。但随着公司规模的扩大和销售业务的增加，销售已感到时间不够用。他就增加一名广告（参谋）帮助他拟订公司的广告战略。广告在广告方面是专家，由于他的帮助，销售就可以腾出时间研究其他问题了。应当指出，在企业内部，只要有需要，各个管理层次都可以增设参谋人员。x0dx0a x0dx0a有时候，参谋人员在某一特定领域（如会计制度、库存控制、人事制度等领域）内也可以有向直线人员发布命令的有限权力，这时，他的职权超出了参谋职权的范围，这种职权叫作职能职权。职能职权兼有直线职权和参谋职权两种特征。它象直线职权，因为它有命令和作决策的权限，但是这种权限只限于参谋人员的专业范围之内。公司授予参谋的职能职权，是为了更好地依靠专家和减轻直线的工作负担。x0dx0a x0dx0a直线—参谋制结构的优点是：x0dx0a x0dx0a（1）直线在工作中能得到专家的帮助和支持。x0dx0a x0dx0a（2）直线可以不再陷入日常业务工作，能腾出时间和精力以从事更重要的工作。x0dx0a x0dx0a直线—参谋制结构的缺点是：x0dx0ax0dx0a（1）直线部门和参谋部门之间很容易发生矛盾，参谋部门如果权力过大，就会侵犯直线部门的权力，影响统一指挥，但如果不重视参谋部门的作用，也会影响专家们积极性的发挥。x0dx0a x0dx0a（2）有可能把参谋部门搞得过大，或设置不必要的参谋部门，增大了管理费用。x0dx0a x0dx0a(三)事业部制组织结构形式x0dx0a x0dx0a事业部制组织结构形式，是在公司总部下，设立若干个自主营运的业务单位—事业部。这些事业部，或者是按产品来划分，或者是按地区来划分。每一个事业部都是要对成本、利润负责的利润中心。x0dx0a x0dx0a事业部制组织结构形式，类似于直线—参谋制结构，因此这种组织结构保留了直线—参谋制结构的部分特点。但是，这两种结构存在着本质的别，事业部被赋予更大的职责及权限，它是一个相对的单位，直线参谋制结构内部则不存在这样的单位。实际上，每个事业部往往更类似于一个直线——参谋制组织结构单位。x0dx0a x0dx0a正因为许多职责、权力从公司总部转移到事业部，所以才要求这种组织结构决不允许有一个软弱的“”，以保证整个公司的完整性。除了运用必要的控制手段外，有关公司的目标、方向等重大战略问题的决策，必须由公司总部作出。一般来说，有以下三大领域是必须由公司总部作出决策的重大战略问题：是公司将应用什么样技术，开发什么样产品？公司的基本经营观念是什么？第二，资金的分配及大宗投资决策。第三是公司人力资源的运用，即事业部一级的管理人员，特别是主管人员的任免、奖赏等，以及公司的人事政策。x0dx0a x0dx0a事业部制组织结构的优点是：x0dx0ax0dx0a（1）它既有利于公司高层摆脱日常事务，集中精力研讨公司的重大问题，又有利于各事业单位充分发挥自己的主观能动性。x0dx0a x0dx0a（2）它既具有高度的稳定性，又有很强的适应性。稳定性表现在这种组织结构形式的适用范围更加广泛，公司一旦采用事业部制结构，一般就不需要改变，而只是在局部上加以调整。适应性是指事业部制组织结构形式具有以下功能：公司可以根据市场环境的需要以及公司战略的要求，改变一个或几个事业部的产品，或在一个事业部内发展某种新产品；当某个事业部的规模发展到相当大的时候，就可以分化，成立新的分部，以避免事业部过度膨胀，出现过大的直线—参谋制结构所遇到的所有头痛的问题。x0dx0a x0dx0a（3）事业部制有利于人员的培养与发展。公司高级主管必须具备较多的知识及各方面的管理才能，而事业部正是培养这样一位主管的适宜的场所。因为事业部必须从整体来组织其各项业务活动。x0dx0a x0dx0a（4）由于各事业部都是利润中心，事业部间存在比较和竞争，因而有利于整个公司效益的增长。x0dx0a x0dx0a事业部制组织结构的缺点是：x0dx0a x0dx0a它容易使各事业部只考虑自己的利益，而忽视公司整体利益；公司总部及各事业部都设有职能部门，造成职能机构一定程度的重叠，增加了管理的费用；如果不注意调整，事业部一般总是要庞大起来的。x0dx0a x0dx0a一般来说，事业部制组织结构形式适用于规模较大，产品种类较多，市场环境不稳定的大型公司。x0dx0ax0dx0a(四)模拟分散化组织结构形式x0dx0a x0dx0a当一个公司的规模发展到使直线—参谋制组织结构不能有效地运用，并且，由于生产、技术内在联系的紧密，根本无法把公司分解为若干个相对的事业部门的时候，模拟分散化组织结构形式便是有效的了。这种组织结构形式是介于直线—参谋制与事业部制之间的一种组织结构形式。所谓模拟分散，是指结构中的组成单位并不是真正的事业部门，而是把它视为或模拟为一个“事业部”，让其经营，单独核算。这些模拟性“事业部”，相互间的内部转移价格为基础，而不是象事业部制，内部转移是以市场价格为基础。模拟分散化结构常见于大型钢铁联合公司、化学工业公司、制铝工业公司等等，在这类公司中，生产活动的连续性及经营活动的整体性都很强，并且规模又很大，因此，它既不宜采用事业部制，又不能运用直线—参谋制，而适宜运用模拟分散化结构。x0dx0a x0dx0a模拟分散化组织结构，不是一种非常明确的结构。各“事业部”只是有模拟性的盈亏，任务不很明确，目标比较模糊，公司总部对这些单位的考核也比较困难。更困难的事情还在于究竟赋予各模拟性“事业部”多大的性。如果性不够，会使公司的活力不大，如果性过于明显，会导致公司整体利益的破坏。因此，这就要求各个模拟性“事业部”的人员有较高的全局观念，把公司整体目标放在首位，而不计较局部的得失。模拟分散化结构的缺点一般是很难克服的。所以，除非直线—参谋制或事业部制等其他组织结构形式不适于这个公司，一般情况下不采用模拟分散化组织结构形式(五)矩阵组织结构形式x0dx0a x0dx0a矩阵组织结构是一种较新的组织结构形式。它特别适用于技术进步较快、技术要求较高的公司，如计算机和空间产品制造公司等。通常的矩阵组织结构就是运用若干项目小组而使组织成为新的结构形式。x0dx0a x0dx0a项目小组是指组内人员分别出自组织中的不同部门，他们具有不同的知识和技能，为了完成一个特定的工作任务而组合在一起。项目小组由项目。实际上，矩阵组织结构是一种按双重因素进行的部门划分。x0dx0a x0dx0a一个暂时性的项目小组存在于组织之中，并未使组织成为矩阵的结构。只有项目小组成为永恒的组织设计依据，使得项目小组成为稳定的、不可缺少的经营性组织时，这种结构才是矩阵式的。暂时性项目的小组的人员可以从各部门抽调，并可暂时脱离原部门，而在矩阵结构中的项目小组成员则必须仍然接受原部门的，也即矩阵结构中的成员要受到双重。x0dx0a x0dx0a项目相对于纵向的部门来说，常常存在着一层“职权距”。因为项目职权只是一种不完全的职权。例如：项目无权给他的人员以奖励或晋级，而只能提供建议，部门则有这种权力。职权距还意味着项目的职责要大于其职权，因为项目总是被要求项目小组完成一件特定的任务。x0dx0a x0dx0a职权距的存在，对项目小组提出了更高的要求。首先，项目必须有较高的威望，能动员、说服小组的每个成员，以使工作能如期地完成；其次，项目必须有更高的才干，在各部门之间进行有效的沟通与协调，项目必须依靠其自身的能力，以弥补职权距。但无论怎样，职权距的存在使得矩阵组织结构复杂化了。x0dx0a x0dx0a矩阵组织结构有以下优点：x0dx0a x0dx0a（1）项目小组可以不断接受新的任务，使组织富有一定的灵活性。x0dx0a x0dx0a（2）矩阵组织结构在形式上固定，在人员上可调整，因此，组织在运用人力资源时具有很大弹性。x0dx0a x0dx0a（3）矩阵组织结构有利于把管理中的纵向联系与横向联系更好地结合起来，可以加强各部门之间的了解与协作。x0dx0a x0dx0a（4）对于各部门的专家，有更多的机会提高其业务水平。x0dx0a x0dx0a矩阵组织结构的缺点是：x0dx0a x0dx0a（1）项目与部门之间，常常发生权力之争，以改善自己一方的工作绩效。x0dx0a x0dx0a（2）矩阵组织结构中的成员受横向与纵向的双重，破坏了命令统一原则x0dx0a x0dx0a（3）项目小组相对于部门的职权距，使得项目小组成员对小组的工作任务可能要缺乏热情。x0dx0a x0dx0a从以上的分析中可以看出，没有一种组织结构形式是十全十美的。既不存在的组织结构形式，也不存在所谓低级或高级的组织结构形式。每一种结构都有各自的适用条件。公司采用哪种组织结构形式，应考虑公司的规模，产品种类，生产技术特点以及市场环境等因素。反映，是常见的表现雇员、职称和群体关系的一种图表，它形象地反映了组织内各机构、岗位上下左右相互之间的关系。

组织架构图是从上至下、可自动增加垂直方向层次的组织单元、图标列表形式展现的架构图，以图形形式直观的表现了组织单元之间的相互关联，并可通过组织架构图直接查看组织单元的详细信息，还可以查看与组织架构关联的职位、人员信息。

纯岗位的组织架构是什么

岗位是组织中小的分工单位，是部门流企业的组织结构对企业来说是非常重要的，好的组织结构能够营造和谐的团队氛围，发挥团队精神，以达成一个共同的目标。企业的组织结构就是表现组织各部分排列顺序、空间位置、以及各要素之间相互关系的一种模式，它是执行管理和经营任务的体制。x0dx0a x0dx0a一般而言，企业的组织结构在整个管理系统中起“框架”作用，有了它，系统中的人力、物力、信息才能顺利流通，使组织目标的实现成为可能。通常企业的组织结构有以下几种：x0dx0a x0dx0a直线型组织结构x0dx0a x0dx0a直线型组织结构是早、简单的一种组织结构形式。它的特点是：组织中的职务按垂直系统直线排列，组织中每一个人只向一个直接上级报告，即“一个人，一个头儿”。其优点是结构简单，权力集中，分明，联系简捷。其缺点是在组织规模较大的情况下，所有的管理职能都由一人承担，往往难于应付，可能会发生较多失误。x0dx0a x0dx0a职能型组织结构x0dx0a x0dx0a组织内除直线主管外还相应设立一些组织机构，分担某些职能管理的业务，有权在自己的业务范围内，向下级单位下达命令和指示。它的优点是能够发挥职能机构的专业管理作用，减轻上层主管人员的负担。但其缺点也比较明显，它妨碍了组织必要的集中和统一指挥，形成了多头，容易造成管理的混乱。x组织结构(OrganizationalStructure)是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。0dx0a x0dx0a直线参谋型组织结构x0dx0a x0dx0a直线参谋型组织结构吸取了以上两种结构形式的优点，并克服其缺点。它的特点是设置了两套系统。一套是按命令统一原则组织的指挥系统；另一套是按专业化原则组织的管理职能系统。直线部门和人员在自己的职责范围内有决定权，对其所属下级的工作实行指挥和命令，并负全部，而职能部门和人员仅是直线主管的参谋。只能对下级机构提供建议和业务指导，没有指挥和命令的权力。x0dx0a x0dx0a美国的管理德鲁克说：“所谓组织，是一种工具，用以发挥人的长处，并中和人的缺点，使其成为无害。”那么，什么样的结构才能使一个组织产生放大绩效呢?x0dx0a x0dx0a首先是组织结构的职能互补：组织横向结构的合理化x0dx0a x0dx0a在欧洲有一种诙谐的说法，很富有哲理：什么是天堂，就是英国人当警察，法国人当厨师，意大利人谈情说爱，而由德国人来组织一切；什么是地狱，就是法国人当警察，英国人当厨师，德国人谈情说爱，而由意大利人来组织一切。这说明，即使对于同样的要素，如果采取不同的组合方式，也会产生截然不同的整体效果。而好的整体效果，来自于要素上的职能互补，各取其长。x0dx0a x0dx0a其次是组织结构的素质互补：组织纵向结构的合理化x0dx0a x0dx0a组织结构中职能互补的要求是指“你会我不会，我会你不会”的横向结构。在现实生活中，人可分为不同的素质类型。而一个好的组织正是实现了善于履行不同职能的不同类型人才的互补组合。x0dx0a x0dx0a高瞻远瞩，有战略眼光的人可以断；思维敏锐，善于系统分析的人可以谋；能抛头露面，冲锋陷阵的实干家可以行。由于一个管理人员有效管理下属的人数是有限的，因此产生了管理层次，特别是随着企业规模的扩大，管理层次也不断增多。管理层次起因于管理幅度。管理幅度窄形成高长式的组织结构；管理幅度宽形成扁平式组织结构。x0dx0a x0dx0a再次是高长式的组织结构：x0dx0a x0dx0a其优点是：可以进行严密的监督和控制。上下级之间的联络迅速。x0dx0a x0dx0a其缺点是：上级往往过多地参与下级的工作。管理层次多，管理费用多。层与层的距离长，信息传递慢，容易失真。x0dx0a x0dx0a还有就是扁平式组织结构：x0dx0a x0dx0a其优点是：管理层次少，管理人员也少，可以节约管理费用。要求上级授权。必须制定明确的目标、政策和。必须谨慎地选择下属人员。x0dx0a x0dx0a其缺点是：上级主管负担较重。上级有失控的危险。要求管理人员有较好的素质程的分工。

② 明确岗位职责可以避免在工作中因为权责归属不清导致的扯皮，有助于提升协作效率。

④ 岗3、矩阵型，虽然多用于项目管理，但是对于一些技术复杂的企业使用也是很广泛的，便于发挥不同人才的能力。位职责是员工培训和个人发展的依据

组织架构是指,一个组织整体的结构。是在企业管理要求、管控、管理模式及业务特征等多因素影响下,在企业内部组织资源、搭建流程、开展业务、落实管理的基本要素。

《企业内部控制应用指引第1号——组织架构》指出,组织架构是指企业按照有

3、《企业内部控制应用指引第1号——组织架构》指出，组织架构是指企业按照有关法律法规、股东（大）会决议、企业章程，结合本企业实际，明确董事会、监事会、层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。

公司组织架构怎么制定

7、有利于信息的交流，促进经营管理活动的良性运行。

公司组织架构制定步骤如下：

1、必须支持公司的整体发展战略。

2、应扁平、紧凑、高效2）明确各职能部门之间的联系（平等、协作），并相对稳定。

3、机构职能应清晰、精简、有利于强化，确保公司各项经营目标的实现。

4、应以市场为导向，同时考虑机构自身的成长与发展。

5、有利于经营活动组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、、权利方面所形成的结构体系。组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。的开展，使资源配置得到优化。

6、应有利于部门、业务单元之间的高效沟通与协作，降低管理成本。

企业内部管理控制原则

1、越级检查原则

在特殊情况下，可以由上级来处理意外出现的问题，凡是有重复性质的例行性工作，要制定出制度、流程和规范，授权下级处理。

3、目标分解控制原则

依据公司下达的战略规划和年度目标，将公司需要完成的主要经营指标层层分解，从到分管副到部门到员工层层签订目标书，并对其进行考核和控制。

4、成果导向原则

管理控制应使各项工作能够按企业利益化来要求。

一个公司的组成部分有哪些?各部门的职能具体做什么?

按国内一般的有限公司举例:

董事会--监事会(监督董事会及公司高管)

|总企业组织架构：一种决策权的划分体系裁(公司经营者)

|-办公室主任(负责公司内务,及行政)

(负责公司销售和生产)

人力资源部

市场部

|法务部

财务部

后勤部...

各||分公司

市场部(负责销售及市场调研)

(负责法律相关事宜如打)

财务部(会计企业架构就是企业对组织工作任务进行分工、分组和协调合作。各类组织架构如下：,账务方面)

后勤部(负责食堂,卫生等方面)

每个公司职能部门设立不尽相同,这里例举的仅供参考!

简述组织结构的功能

组织机构功能：2.保证整个组织分工明确，职责清晰，保证每一个部门工作的正常运行，同进保证整个组织管理流程的畅通。

企业的组织架构就是一种决策权的划分体系以及各部门的分工协作体系。组织架构需要根据企业总目标，把企业管理要素配置在一定的方位上，确定其活动条件，规定其活动范围，形成相对稳定的科学的管理体系。

组织结构设置主要是研究如何合理设置企业内部组织架构以及确定组织内部各部门之间关系与合作模式的过程，组织机构与管控模式有效与否受到组织中的指挥系统、信息沟通网络以及人际关系的影响。

在具体设计中，需要遵守以下八项原则（具体原则参看下表），精干高效原则、科学幅度原则、责权利对等原则、集权分权原则、分工协作原则、任务导向原则等等。

四大组织结构

职能结构：是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。其考量维度包括职能交叉（重叠）、职能冗余、职能缺失、职能割裂（或衔接不足）、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等方面。

层次结构：是四大结构指管理层次的构成及管理者所管理的人数（纵向结构）。其考量维度包括管理人员分管职能的相似性、管理幅度、授权范围、决策复杂性、指导与控制的工作量、下属专业分工要确定企业的组织架构类型。组织架构类型分为：有限公司制、子公司制、连锁制、事业部制、分公司制。企业要根据具体情况（如部门的划分、部门人员职能的划分）制定具体的、整体的、个性的组织架构图，各个部门也要制定部门的、具体的、细分的组织架构图。的相近性。

部门结构：是指各管理部门的构成（横向结构）。其考量维度主要是一些关键部门是否缺失或优化。从组织总体型态，各部门一、二级结构进行分析。

职权结构：是指各层次、各部门在权力和方面的分工及相互关系。主要考量部门、岗位之间权责关系是否对等。

协会的组织架构及职责是什么？

人力资源部(负责人事聘用)

协会组织机构的职责如下：

这是传统的科层制的方式，科层制架构对总裁要求高，他走错了，整个企业都会走错，期间很多人很孤独。他不知道企业下一步往哪走，有很多人在企业里是孤家寡人，缺少能够跟他进行战略对话的人。

一、会员大会

会员大会由本协会全体会员组成，则上每学期至少召开两次。会员大会代表了全体会员的意愿与利益，在组织内拥有拍的权利s组织内的其他组织与个人必须服从会员大会。

会员大会具有对组织的章程做出解释和修改的权利，它负责对理事会提出议案、组织的工作报告进行审议表决，负责机构的换届以及干部的任免工作。

2、例外管理原则二、理事会

理事会是环保协会的常务理事机构，主持组织的日常工作，理事由会长、副会长、各部（处、组）部（处、组〉长组成，由会员大会负责，组织内部的其他部门与个人必须服从理事会的。

三、会长

会长由上任会长提名，会员大会通过产生，为组织的当然常务理事，主持理事会的工作。会长直接对成员大会负责，接受各级组织与个人的监督，对自制的各项工作、各个部门进行指导，统筹与协调。代表理事会审批各项、方案。会长有提名下级干部的叔利，事会通过生效。

四、副会长

为会长的必要补充，当会长缺席时行使会长权利，平时负责协会日常工作的，协助各项活动的展开，对协会活动负责。

企业组织架构怎么做？

③ 岗位职责是确定员工绩效和薪酬 的依据。

我们与客户交流过程中遇到过这样的情况，他们把部门分为两大类，一类是“务实”的部门，销售部、生产部、采购部、物流部等实际给客户带来效益的部门；一类是“务虚”的部门，质量控制部、协调部等主要做沟通协调和管理的部门。企业在规模比较小和快速发展时期，主要设置的“务实”部门，认为务虚的部门给企业带来的价值很小，不重视。后来企业上了一定规模，业务也开始战略转移，从单一产品单一客户向多客户多产品发展，发现原来那些“务虚”的部门越来越重要，缺少了务虚部门的组织在运行过程中经常“堵车”，运转不顺畅，效率明显下降，于是专门设置了企划部、管理创新部等部门，开始发挥这些部门的类似企业组织间“立交桥”和“交警”的作用。 从以上可以看出，组织架构是为了承接企业战略，企业在不同阶段有不同的战略侧重点，同时随着企业战略重点的变化，组织结构也随之变化，而企业战略重点的变化也是因为市场的变化。 企业组织架构有不同的模式，每个企业也有自己的特色，企业在不同发展阶段也有不同的组织架构模式和特组织架构图并不是一个固定的格式，关键是要考虑是否符合公司发展战略的需要，组织架构的功能是为了实现战略效果而将相关工作进行划分，因此要根据企业具体情况制定具体的个性组织架构图。色，这里我们不一一探讨各种组织模式，我们看一下组织架构设置中一些基本原则。 一是组织架构承接企业战略。企业战略不同，组织架构的模式和职能也不同，一定程度上体现了目标管理的组织架构； 二是精简、高效原则。不要设很多部门，部门多了，阶层自然就多了，阶层多了，很多事情没有也就有了。当然也要考虑企业的现实和特殊情况。 三是组织架构很好的响应市场和客户需求。组织架构设计时，一定要考虑如何才能更快的响应市场和客户的需求，组织内部分工明确，同时沟通协调信息传递顺畅及时，尽量避免多部门同时接触同一客户； 四是组织架构考虑管理单位和内控的要求。比如上市公司要有完善的公司治理结构，企业要考虑《企业全面风险管理指引》的要求，银行要考虑《商业银行内部控制指引》等。

① 岗位职责是的依据。