企业战略有哪些_企业战略有哪些要素构成

企业战略的层次分别是什么？职能战略一般都有哪些？

②劣势：市场障碍（如关税、非关税壁垒）；汇率风险；与进出口商的合作较困难；开支(2) 早期成果因素。即依据早期的成果，可预见未来的结果。大，成本较高。

一般竞争战略是企业的第二层次的战略。一般竞争战略是企业第二层次的战略，它主要解决企业的某一项特定业务，与竞争对手展开竞争。问，与竞争对手展开竞争的问题是企业与其竞争对手。争夺市场的基本工具。一般技能是企业第二层次的战略，它主要解决企业的某一向特定业务。与竞争对手展开竞争的问题是企业与其劲竞争对手争夺市场的基本工具。

企业战略有哪些_企业战略有哪些要素构成

企业战略有哪些_企业战略有哪些要素构成

企业基本战略主要有

战略管理：是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。

企业的企业战略是针对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。企业战略按表现形式，可以分为：拓展型、稳健型、收缩型三种形态。拓展型战略拓展型战略是指采用积极进攻态度的战略形态，主要适合行业龙头企业、有发展后劲的企业及新兴行业中的企业选择。具体的战略形式包括：市场渗透战略、多元化经营战略、联合经营战略。1、市场渗透战略市场渗透战略是指实现市场逐步扩张的拓展战略，该战略可以通过扩大生产规模、提高生产能力、增加产品功能、改进产品用途、拓宽销售渠道、开发新市场、降低产品成本、集中资源优势等单一策略或组合策略来开展，其战略核心体现在两个方面：利用现有产品开辟新市场实现渗透、向现有市场提供新产品实现渗透。市场渗透战略是比较典型的竞争战略，主要包括：成本领先战略、异化战略、集中化战略三种最有竞争力的战略形式。成本领先战略是通过加强成本控制，使企业总体经营成本处于行业水平的战略；异化战略是企业采取的有别于竞争对手经营特色（从产品、品牌、服务方式、发展策略等方面）的战略；集中化战略是企业通过集中资源形成专业化优势（服务专业市场或立足某一区域市场等）的战略。在教科书上，成本领先战略、异化战略、集中化战略被称为“经营战略”、“业务战略”或“直接竞争战略”。2、多元化经营战略多元化经营战略是指一个企业同时经营两个或两个以上行业的拓展战略，又可称“多行业经营”，主要包括三种形式：同心多元化、水平多元化、综合多元化。同心多元化是利用原有技术及优势资源，面对新市场、新顾客增加新业务实现的多元化经营；水平多元化是针对现有市场和顾客，采用新技术增加新业务实现的多元化经营；综合多元化是直接利用新技术进入新市场实现的多元化经营。多元化经营战略适合大中型企业选择，该战略能充分利用企业的经营资源，提高闲置资产的利用率，通过扩大经营范围，缓解竞争压力，降低经营成本，分散经营风险，增强综合竞争优势，加快化进程。但实施多元化战略应考虑选择行业的关联性、企业控制力及跨行业投资风险。3、联合经营战略联合经营战略是指两个或两个以上的经营实体横向联合成立一个经营实体或企业的拓展战略，是经济发展到一定阶段的必然形式。实施该战略有利于实现企业资源的有效组合与合理调配，增加经营资本规模，实现优势互补，增强竞争力，加快拓展速度，促进规模化经济的发展。在工业发达的西方，联合经营主要是采取控股的形式组建成立企业，各的共同特点是：由控股公司（母公司）以资本为纽带建立对子公司的控制关系，成员之间采用环行持股（相互持股）和单向持股两种持股方式，且分为以大银行为核心对进行互控和以大生产企业为核心对子公司进行垂直控制两种控制方式。在，联合经营主要是采用兼并、合并、控股、参股等形式，通过横向联合组建成立企业联盟体，其联合经营战略主要可以分为：一体化战略、企业战略、企业合并战略、企业兼并战略四种类型。企业合并战略是指参与企业通过所有权与经营权同时有偿转移，实现资产、公共关系、经营活动的统一，共同建立一个新法人资格的联合形式。采取合并战略，能优化资源结构，实现优势互补，扩大经营规模，但同时也容易吸纳不良资产，增加合并风险。企业兼并战略是企业通过购买或股票调换等方式获得另一个企业全部资产或控制权的联合形式。其特点是：被兼并企业放弃法人资格并转让产权，但保留原企业名称成为存续企业。兼并企业获得产权，并承担被兼并企业债权、债务的和义务。通过兼并可以整合资源，扩大生产规模，快速提高企业产量，但也容易分散企业资源，导致管理失控。稳健型战略稳健型战略是采取稳定发展态度的战略形态，主要适合中等及以下规模的企业或经营不景气的大型企业选择，可分为：无增长战略（维持产量、品牌、形象、地位等水平不变）、微增长战略（竞争水平在原基础上略有增长）两种战略形式。该战略强调保存实力，能有效控制经营风险，但发展速度缓慢，竞争力量弱小。收缩型战略收缩型战略是采取保守经营态度的战略形态，主要适合处于市场疲软、通货膨胀、产品进入衰退期、管理失控、经营亏损、资金不足、资源匮乏、发展方向模糊的危机企业选择。可分为：转移战略、撤退战略、清算战略三种战略形式。转移战略是通过改变经营、调整经营部署，转移市场区域（主要是从大市场转移到小市场）或行业领域（从高技术含量向低技术含量的领域转移）的战略；撤退战略是通过削减支出、降低产量，退出或放弃部分地域或市场渠道的战略；清算战略是通过出售或转让企业部分或全部资产以偿还债务或停止经营活动的战略。收缩型战略的优点是通过整合有效资源，优化产业结构，保存有生力量，能减少企业亏损，延续企业生命，并能通过集中资源优势，加强内部改制，以图新的发展。其缺点是容易荒废企业部分有效资源，影响企业声誉，导致士气低落，造才流失，威胁企业生存。调整经营思路、推行系统管理、精简组织机构、优化产业结构、盘活积压资金、压缩不必要开支是该战略需要把握的重点。战略可以有多种划分方法

最常见的为：成本领先战略、异化战略和重点战略三种。

也有其他的划分方法，如：进攻型战略、防御型战略及撤退型战略。

企业战略管理主要包括哪些内容？

一、诊断企业存在的问题

所有的企业都会有一大堆的问题(没有问题的企业是不存在的)，但不是所有的问题都是战略性的。对企业真正产生战略性影响的大概只有3-5个问题找出它们，告诉管理层。

二、找准企业的发展方向

企业该往哪里走，东-南-西-北-中?是专业化还是多元化?多元化多成什么样子?也只要一张纸，问题就可以阐述清楚了。

三、确定企业的发展目标

企业的发展目标是战略管理规划中最重要的一环。通常很多人在这一点上很随意，往往根据企业往年的发展速度或者高层的测算来作推断。

很多品牌营销咨询公司在帮助企业制定品牌战略规划的时候，都需要考虑很多的问题，品牌定位、品牌形象、品牌记忆等等，加深消费者对品牌的认识，提升品牌的知名度，这样可以起到很多的宣传作用，为企业的长远发展打好基础。那么企业战略规划包括哪些内容呢？

1、品牌定位从“0”到“1”很多企业的产品在刚进入市场的时候都会出现“乱、杂”的现象。乱，无定位之乱；杂，产品种类繁多之杂。企业的老板们都担心自己的定位后会把自己的产品变得狭隘了，无法售向更多的消费。更是担心，如果自己的产品不够多的话，便会失去市场；为此，对外都是说，产品是适合所有的用户，能为大家提供所有种类的产品。然而，这样的企业能被消费者记住的是少之又少，品牌基础几乎为零。对于此种现象建议先为品牌做个定位，找准自己的位置，方知方向所在。

3、品牌记忆从“0”到“1”看到“M”大家想到的便是麦当劳，通过某个符号、某个色彩或某种产品能让消费者联想到的品牌，便是消费者对于品牌的记忆部分。如无定位、无形象的品牌规划是根本不会有品牌记忆，更不会有被消费者选择的机会。完善定位、形象部分，再谈记忆，这样才能有从“0”到“1”的机会。

战略管理本质是努力做到: 环境2、后向一体化：寻找物主或增加对公司供应商的控制力。---战略---组织的动态平衡。

要了解战略管理，需要明确如下三个概念：战略、战略规划、战略管理。

战略就是方向与目标。战略的本质是选择。选择的难点在放弃。

战略规划包括制定战略以及为实现企业战略目标所设计的步骤（路径）、策略及具体的举措。

实施战略管理的主要内容：

首先，企业发展到一定程度，要再发展或更进一步，或者是遇到发展障碍或困境，又或者是谋求在市场竞争中获胜，这些都需要战略定位、战略方针指引；

同时，定位与战略方针是不够的。还需要规划具体的步骤、策略以及一系列的举措，刻画出可行的路径，来保障战略实现。

同时，企业内外环境时刻都处于变动之中，战略制定后并非一成不变，而是要积极地进行战略管理。包括根据内外变化对战略进行相应调整，与内外环境保持动态平衡；同时，战略在实施过程中，也会逐步曝露初始的战略设计所存在的不足，比如缺陷或考虑不周，这都需要对战略予以改进完善。

当然，要做好战略规划与管理并非易事，没有精湛的功力，也就一般般了。

企业可以自己组织内部人员编制战略规划，实施战略管理，也可聘请外部咨询机构帮助。

战略管理的过程x0dx0a1、制定企业愿景，使命和战略目标x0dx0a2、战略态势分析x0dx0a3、战略制定（公司战略，竞争战略，职能战略）x0dx0a4、战略分析和选择x0dx0a5、战略实施x0dx0a6、战略评价和控制。x0dx0a战略管理内容x0dx0a1、公司战略：x0dx0a（1）收缩战略x0dx0a（2）维持战略x0dx0a（3）扩张战略：x0dx0aa按成长方向：密集化战略，一体化战略，外部化战略x0dx0ab按成长手段：x0dx0a内部成长；x0dx0a外部交易型成长：并购，战略管理x0dx0a2、竞争战略x0dx0a（1）低成本战略x0dx0a（2）异化战略x0dx0a（3）聚焦战略x0dx0a3、职能战略x0dx0a这是我们课程学的，希望对你有帮助

战略管理(Strategic mament)：是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。（百度百科）

从战略管理的流程来看：公司使命—战略目标—战略分析—战略选择—战略实施，当企业内部(1) 直接。管理者对展览活动进行直接和指挥，发现错及时纠正，使其行为符合既定标准。的资源条件等发生变化时，通过战略变革修改战略目标，重复以上流程。

因此，战略管理可以分为公司使命、战略目标、战略分析、战略选择、战略实施以及战略变革几大方面。

企业业务增长战略有哪三种

战略管理的目的：依据既定战略路径，确保战略目标达成，2、品牌形象从“0”到“1”在品牌管理中，品牌形象的管理也是非常重要的，统一的品牌形象能加深消费者的记忆，利于品牌的传播。任何的一个品牌从logo到终端的形象是完整的、规范的；在大企业的品牌管理中，品牌形象的规范化是值得众多企业去学习的。至今还没有品牌形象规划的企业，则是需要结合企业的定位、行业属性以及用户群体等指标去定制属于自己的整体形象，让企业的经营更加规范化，加深消费者的印象。品牌形象可从无到有，从有到优。实现企业可持续发展。

企业的战略分析包含哪些点呢？

（2）长期性。

其次，就战略分析的个层面而言，具体包括以下几个方面:第是宏观环境分析;第二是产业环境分析，第三是竞争环境分析，第四是市场需求环境分析，通过这几个方面的分析，知晓企业所处的环境将会或者正在发生什么样的化，这样变化会给企业带来更多的机会还是更多的挑战亦或者更多的危机。

包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。

再次，外部环境的分析是一个综合的、全面的、动态的分析过程，不能顾此失彼，同时通过分析既要面对企业所面临的机遇与挑战，又要真实面对企业可能面临的危机和威胁，不能掩盖危机与威胁，仅仅展示机遇与挑战。同时，第二类是内部环境分析，内部环境分析主要包括企业资源与能力分析、价值链分析、业务组合分析核心竞争力等几个小的方面。这几个方面依旧是彼此联系，密不可分，且不可缺少其中任何一个方面。主要是通过分析了解企业自身在整个行业中所处的位置，本身具有哪些可以利用的资源及其争力如何等。

另外，通过上述两个大的方面的分析，就会对企业有一个整体的、宏观上的、完整的认识，才能在此基础上进行下一步的战略管理。

另外，对于企业的战略分析工作必须要有经验的、专业的、高层的企业管理者进行战略分析，这样才能真正分析出企业的内外部环境的真实情况，进行采取相应的措施进行企业战管理，则将对于企业战略管理没有任何参考意乂，甚至会因为战略分析错误导致企业战略管理出现重大失误，危机企业存亡。

，企业战略分析是企业战略管理的一个重要环节，虽处在基础，却十分重要，企业的管理层需要高度予以重视，能会在下一步的企业战略管理中指挥游刃有余。

企业的战略分析包含哪些点呢？

供参考。

企业战略控制有哪些方式

首先，战略分析的基本层面分为两大类，类是企业所处的外部环境分析，第二类是企业所处的内部环境分析，两者是缺一不可的战略分析基础，缺少任何一个方面都不能称之为完整的战略分析，是有缺陷的战略分析，因此一个完整的有效的战略分析需要同时兼顾这两个方面。

企业战略控制有哪些方式

经济、科技的急速发展，各国间的贸易越发频繁，使得企业间的竞争愈演愈烈。为取得长期快速的发展，企业管理者和相关学者们认识到战略管理已不能仅仅关注于战略规划，战略的执行和控制也是非常重要的，下面网我给大家讲下企业战略控制有哪些方式?

从控制时间来看，企业的战略控制可以分为如下三类：

1.事前控制。在战略实施之前，要设计好正确有效的战略，该要得到企业高层人的批准后才能执行，其中有关重大的经营活动必须通过企业的人的批准同意才能开始实施，所批准的内容往往也就成为考核经营活动绩效的控制标准，这种控制多用于重大问题的控制，如任命重要的人员、重大合同的签订、购置重大设备等等。

由于事前控制是在战略行动成果尚未实现之前，通过预测发现战略行动的结果可能会偏离既定的标准。因此，管理者必须对预测因素进行分析与研究。

一般有三种类型的预测因素：

(1) 投入因素。即战略实施投入因素的种类、数量和质量，将影响产出的结果。

(3) 外部环境和内部条件的'变化，对战略实施的控制因素。

2. 事后控制。这种控制方式发生在企业的经营活动之后，才把战略活动的结果与控制标准相比较，这种控制方式工作的重点是要明确战略控制的程序和标准，把日常的控制工作交由职能部门人员去做，即在战略部分实施之后，将实施结果与原标准相比较，由企业职能部门及各事业部定期的讲战略实施结果向高层汇报，由决定是否有必要采取纠正措施。

事后控制的方法的具体作主要有联系行为和目标导向等形式。

(1) 联系行为。即对员工的战略行为的评价与控制直接同他们的工作行为联系挂钩。他们比较容易接受，并能明确战略行动的努力方向，使个人的行动导向和企业经营战略导向接轨;同时，通过行动评价的反馈信息修正战略实施行动，使之更加符合战略的要求;通过行动评价，实行合理的分配，从而强化员工的战略意识。

(2) 目标导向。即让员工参与战略行动目标的制定和工作业绩的评价，既可以看到个人行为对实现战略目标的作用和意义，又可以从工作业绩的评价中看到成绩与不足，从中得到肯定和鼓励，为战略推进增添动力。

3. 随时控制。即过程控制，企业高层要控制企业战略实施中的关键性的过程或全过程，随时采取控制措施，纠正实施中产生的偏，企业沿着战略的方向进行经营，这种控制方式主要是对关键性的战略措施要进行随时控制。 应当指出，以上三种控制方式所起的作用不同，因此在企业经营当中它们是被随时采用的。

从控制主体的状态来看，战略控制可以分为如集中化战略可以分为：下两类：

2.开关型控制。开关型控制又称为事中控制或行与不行的控制。其原理是：在战略实施的过程中，按照既定的标准检查战略行动，确定行与不行，类似于开关得开与止。

开关控制方法的具体作方式由多种：

(2) 自我调节。执行者通过非正式的、平等的沟通，按照既定的标准自行调节自己的行为，以便和谐作者配合默契。

(3) 共同愿景。组织成员对目标、战略宗旨认识一致，在战略行动中表现出一定的方向性、使命感，从而达到殊途同归、和谐一致、实现目标。

开关控制法一般适用于实施过程标准化的战略实施控制，或某些过程标准化的战略项目的实施控制。

从控制的切入点来看，企业的战略控制可以分为如下五种：

2.生产控制。即对企业产品品种、数量、质量、成本、交货期及服务等方面的控制，可以分为产前控制、过程控制及产后控制等。

4.质量控制。包括对企业工作质量和产品质量的控制。工作质量不仅包括生产工作的质量，好包括工作、设计工作、信息工作等一系列非生产工作的质量，因此，质量控制的范围包括生产过程和非生产过程的其他一切控制过程，质量控制是动态的，着眼于事前和未来的质量控制，其难点在与全员质量意识的形成。

5.成本控制。通过成本控制使各项费用降低到水平，达到提高经济效益的目的，成本控制不仅包括对生产、销售、设计、储备等有形费用的控制，而且还包括对会议、、时间等无形费用的控制。在成本控制重要建立各种费用的开支范围、开支标准并严格执行，要事先进行成本预算等工作。成本控制的难点在于企业中大多数部门和单位是非核算的，因此缺乏成本意识。 ;

企业战略的内涵是什么？企业发展战略有哪些类型

国内战略咨询机构有明德战略，创始人娄勇是国内战略管理人，专注战略二十年，美誉深具，企业信服。

企业战略是针对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。

拓展型战略

拓展型战略是指采用积极进攻态度的战略形态，主要适合行业龙头企业、有发展后劲的企业及新兴行业中的企业选择。具体的战略形式包括：市场渗透战略、多元化经营战略、联合经营战略。

1、市场渗透战略

市场渗透战略是指实现市场逐步扩张的拓展战略，该战略可以通过扩大生产规模、提高生产能力、增加产品功能、改进产品用途、拓宽销售渠道、开发新市场、降低产品成本、集中资源优势等单一策略或组合策略来开展，其战略核心体现在两个方面：利用现有产品开辟新市场实现渗透、向现有市场提供新产品实现渗透。

市场渗透战略是比较典型的竞争战略，主要包括：成本领先战略、异化战略、集中化战略三种最有竞争力的战略形式。成本领先战略是通过加强成本控制，使企业总体经营成本处于行业水平的战略；异化战略是企业采取的有别于竞争对手经营特色（从产品、品牌、服务方式、发展策略等方面）的战略；集中化战略是企业通过集中资源形成专业化优势（服务专业市场或立足某一区域市场等）的战略。在教科书上，成本领先战略、异化战略、集中化战略被称为“经营战略”、“业务战略”或“直接竞争战略”。

2、多元化经营战略

多元化经营战略是指一个企业同时经营两个或两个以上行业的拓展战略，又可称“多行业经营”，主要包括三种形式：同心多元化、水平多元化、综合多元化。同心多元化是利用原有技术及优势资源，面对新市场、新顾客增加新业务实现的多元化经营；水平多元化是针对现有市场和顾客，采用新技术增加新业务实现的多元化经营；综合多元化是直接利用新技术进入新市场实现的多元化经营。

多元化经营战略适合大中型企业选择，该战略能充分利用企业的经营资源，提高闲置资产的利用率，通过扩大经营范围，缓解竞争压力，降低经营成本，分散经营风险，增强综合竞争优势，加快化进程。但实施多元化战略应考虑选择行业的关联性、企业控制力及跨行业投资风险。

3、联合经营战略

联合经营战略是指两个或两个以上的经营实体横向联合成立一个经营实体或企业的拓展战略，是经济发展到一定阶段的必然形式。实施该战略有利于实现企业资源的有效组合与合理调配，增加经营资本规模，实现优势互补，增强竞争力，加快拓展速度，促进规模化经济的发展。在工业发达的西方，联合经营主要是采取控股的形式组建成立企业，各的共同特点是：由控股公司（母公司）以资本为纽带建立对子公司的控制关系，成员之间采用环行持股（相互持股）和单向持股两种持股方式，且分为以大银行为核心对进行互控和以大生产企业为核心对子公司进行垂直控制两种控制方式。在，联合经营主要是采用兼并、合并、控股、参股等形式，通过横向联合组建成立企业联盟体，其联合经营战略主要可以分为：一体化战略、企业战略、企业合并战略、企业兼并战略四种类型。

企业合并战略是指参与企业通过所有权与经营权同时有偿转移，实现资产、公共关系、经营活动的统一，共同建立一个新法人资格的联合形式。采取合并战略，能优化资源结构，实现优势互补，扩大经营规模，但同时也容易吸纳不良资产，增加合并风险。

企业兼并战略是企业通过购买或股票调换等方式获得另一个企业全部资产或控制权的联合形式。其特点是：被兼并企业放弃法人资格并转让产权，但保留原企业名称成为存续企业。兼并企业获得产权，并承担被兼并企业债权、债务的和义务。通过兼并可以整合资源，扩大生产规模，快速提高企业产量，但也容易分散企业资源，导致管理失控。

稳6、产品开发：通过改进现有产品或服务及开发新产品谋求销售额的增加。健型战略

稳健型战略是采取稳定发展态度的战略形态，主要适合中等及以下规模的企业或经营不景气的大型企业选择，可分为：无增长战略（维持产量、品牌、形象、地位等水平不变）、微增长战略（竞争水平在原基础上略有增长）两种战略形式。该战略强调保存实力，能有效控制经营风险，但发展速度缓慢，竞争力量弱小。

收缩型战略

收缩型战略是采取保守经营态度的战略形态，主要适合处于市场疲软、通货膨胀、产品进入衰退期、管理失控、经营亏损、资金不足、资源匮乏、发展方向模糊的危机企业选择。可分为：转移战略、撤退战略、清算战略三种战略形式。转移战略是通过改变经营、调整经营部署，转移市场区域（主要是从大市场转移到小市场）或行业领域（从高技术含量向低技术含量的领域转移）的战略；撤退战略是通过削减支出、降低产量，退出或放弃部分地域或市场渠道的战略；清算战略是通过出售或转让企业部分或全部资产以偿还债务或停止经营活动的战略。收缩型战略的优点是通过整合有效资源，优化产业结构，保存有生力量，能减少企业亏损，延续企业生命，并能通过集中资源优势，加强内部改制，以图新的发展。其缺点是容易荒废企业部分有效资源，影响企业声誉，导致士气低落，造才流失，威胁企业生存。调整经营思路、推行系统管理、精简组织机构、优化产业结构、盘活积压资金、压缩不必要开支是该战略需要把握的重点。

企业竞争战略策划包括的类型有哪些?

企业战略按表现形式，可以分为：拓展型、稳健型、收缩型三种形态。

竞争战略概述

战略管理有广义与狭义之分。广义战略管理包括战略规划，狭义战略管理就是战略规划在实施过程中的检查（战略质询） ，调整与期终战略审计。

“竞争战略之父”迈克尔·波特，他的书可以在很多商学院学生、大学、公司的首席执行官、甚至人的书架上找到；他的“竞争和战略”理论已经或者正在被全球大部分的和企业深入研究；

企业战略是一个战略体系。在这个战略体系中，有竞争战略、发展战略，技术开发战略、市场营销战略、信息化战略、人才战略，还有其它战略。不要把竞争战略等同于企业战略，竞争战略只是企业战略的一部分。

竞争战略就是一个企业在同一使用价值的竞争上采取进攻或防守行为。流行的战略是降价,既打到对方,也损害自己,形成负效应,进入恶性循环

正确的竞争战略为:

1、总成本领先战略(Overall cost leadership)

2、异化战略又称别具一格战略(differentiation)

3、集中化战略又称目标集中战略、目标聚集战略、专一化战略(focus)

一种战略是主攻某个特定的客户群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。其前提是：公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内竞争对手，可知该战略具有赢得超过行业平均水平收益的潜力。

竞争战略概述

“竞争战略之父”迈克尔·波特，他的书可以在很多商学院学生、大学、公司的首席执行官、甚至人的书架上找到；他的“竞争和战略”理论已经或者正在被全球大部分的和企业深入研究；

企业战略是一个战略体系。在这个战略体系中，有竞争战略、发展战略，技术开发战略、市场营销战略、信息化战略、人才战略，还有其它战略。不要把竞争战略等同于企业战略，竞争战略只是企业战略的一部分。

竞争战略就是一个企业在同一使用价值的竞争上采取进攻或防守行为。流行的战略是降价,既打到对方,也损害自己,形成负效应,进入恶性循环

正确的竞争战略为:

1、总成本领先战略(Overall cost leadership)

2、异化战略又称别具一格战略(differentiation)

3、集中化战略又称目标集中战略、目标聚集战略、专一化战略(focus)

一种战略是主攻某个特定的客户群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。其前提是：公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内竞争对手，可知该战略具有赢得超过行业平均水平收益的潜力。

大型企业总体战略可供选择的类型有哪些？

竞争者可能模仿，使得异消失;保持产品的异化往往以高成本为代价;产品和服务异对消费者来说失去了意义;与竞争对手的成本距过大;企业要想取得产品异，有时要放弃获得较高市场占有率的目标。

大型企业总体战略可供选择的类型有：多样化经营战略、化经营战略、化经营战略、主导产业投资战略、规模扩大化经营战略。

种战略就是努力降低,通过低成本降低商品价格,维持竞争优势。要做到成本领先，就必须在管理方面对成本严格控制，尽可能将降低费用的指标落实在人头上,处于低成本地位的公司可以获得高于产业平均水平的利润。在与竞争对手进行竞争时,由于你的成本低,，对手已没有利润可图时,你还可以获得利润。你就主动,你就是胜利者。

1、多样化经营战略

多样化经营战略又称多元化经营战略，指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。

①优势：可以充分利用企业内部优势；可以有效地规避企业经营风险。

②弊端：过分追求多元化经营有财务风险；过分追求多元化经营容易出现决策失误；过分追求多元化经营会造成管理质量下降。

2、化经营战

化经营战略是指从事同一行业或多种行业的业务经营，以实现企业经营目标的一种战略。化战略比较适合规模较大、跨产业经营的企业。优势：

①由于母子公司之间以资产为纽带，通过投资或控股来控制子公司，以资本运作的方式将企业做强做大；

②由于各子公司实行经营、核算、发展，互相的关联性较小，所以企业能有效地避免因某方面的失利而产生“全盘皆输”的局面，具有较好的成长性和稳定性。

3、化经营战略

化经营战略是指企业从国内经营走向跨国经营，从国内市场进入国外市场，在国外设立多种形式的组织，对国内外的生产要素进行配置，在一个或若干个经济领域进行经营的活动的战略。

①优势：增强抵御市场风险的能力，降低国内市场萎缩的不利影响；企业可保持对研究，设计和生产决策很搞程度的控制；保持国内生产规模，继续利用国内资源。

4、主导产业投资战略

5、规模扩大化经营战略

规模扩大化经营战略是指企业的生产经营要素及其产品在一个企业中集中化的过程,并取得理想经济效益的谋划与方略。

扩展资料：

大型企业的总体经营战略决策应考虑的因素有：

1、总体发展战略和产业政策；2、国内外市场的需求趋势；3、国内和产业结构及其发展趋势；4、高新技术发展动向；5、资源状况和资金状况；6、企业的状况。

企业可选的战略方案可以被分为11种类型：前向一体化、后向一体化、水平一体化、市场渗透、市场开发、相关多元化、非相关多元化、收缩、剥离及清算。

1、前向一体化：获得或增加对分销商或零售商的所有权或控制力。

3、水平一体化：寻找物主或增加对竞争者的控制力。

4、市场渗透：通过更大的营销努力谋求现有产品或服务在现有市场的份额的增加。

5、市场开发：在一些新的市场推销产品或服务。

7、相关多元化：增加新的、相关的产品或服务。

8、非相关多元化：增加新的、不相关的产品或服务。

9、收缩：通过成本和资产减少重组企业，以改变销售额和利润下降的局面。

10、剥离：出售业务分部或企业的一部分。

11、清算：出售企业的全部或者部分资产，以获得变现收入。

许多公司同时有两个或两个以上的战略，但两个相去甚远的战略结合将是非常危险的，没有哪个公司能同时兼顾所有对公司有益的战略，必须做出艰难的选择，要确定优先权。组织的资源是有限的，应当在不同的战略决策红做出选择，以避免过多的债务。

战略意味着选择就会牺牲资源，权衡就会丧失机会，要选择有利的方向。公司在执行战略的时候应当将资源集中在有限的机会上，以求将来有一个出人意料的结果。

企业战略有哪些的特征

1、企业战略是指企业根据环境变化，依据本身资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过异化在竞争中取胜。现代管理学如MBA、及EMBA等认为企业战略是一个自上而下的整体性规划过程，并将其分为公司战略、职能战略、业务战略及产品战略等几个层面的内容。

企业战略具有六大特征：指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性。

1、指导性：企业战略界定了企业的经营方向、远景目标，明确了企业的经营方针和行动指南，并筹划了实现目标的发展轨迹及指导性的措施、对策，在企业经营管理活动中起着导向的作用。

2、全局性：企业战略立足于未来，通过对、的、经济、文化及行业等经营环境的深入分析，结合自身资源，站在系统管理高度，对企业的远景发展轨迹进行了全面的规划。

3、长远性：战略兼顾短期利益，企业战略着眼于长期生存和长远发展的思考，确立了远景目标，并谋划了实现远景目标的发展轨迹及宏观管理的措施、对策。其次，围绕远景目标，企业战略必须经历一个持续、长远的奋斗过程，除根据市场变化进行必要的调整外，制定的战略通常不能朝夕令改，具有长效的稳定性。

5、系统性：战略需立足长远发展，确立了远景目标，并需围绕远景目标设立阶段目标及各阶段目标实现的经营策略，以构成一个环环相扣的战略目标体系。同时，根据组织关系，企业战略需由决策层战略、事业单位战略、职能部门战略三个层级构成一体。

6、风险性：战略制定基于深入的市场研究，准确的行业发展趋势预测，设立的远景目标客观，各战略阶段人、财、物等资源调配得当，战略形态选择科学，就能企业健康、快速的发展。反之，如仅凭个人主观判断市场，设立目标过于理想或对行业的发展趋势预测偏，制定的战略就会产生管理误导，甚至给企业带来破产的风险。

答：（1）对抗性。

企业的战略常常是针对其世界范围

内的竞争对手而制定的。企业制定战略就是

以直接改变企业相对于竞争对手的实力来实现竞争优势而进行的规划活动。

战略实质上就是企业的一种长期。

企业制定战略不是为了维持现状，而是为企

业的长远发展指明方向、重点和资源分配方

案，为企业的未来设计蓝图，所以战略对企业的影响是长期的。

（3）全局性。

战4、竞争性：面对竞争，企业战略需要进行内外环境分析，明确自身的资源优势，通过设计适体的经营模式，形成特色经营，增强企业的对抗性和战斗力，推动企业长远、健康的发展。略从全局出发，依据企业总体发展需

要而规划企业的总体行动方针，达到指导全局的作用。

（4）风险性。

企业的外部环境变化对企业来说常常具有一定的风险性。

战略规定的是企业总体和长期的目标1.财务控制。这种控制方式复盖面广，是用途极广的非常重要的控制方式，包括预算控制和比率控制。、经营重点以及所采取的基本行动方针、重大

措施和基本步骤，这些都是原则性的、概括性的规定，具有行动纲领的意义。

作家杨大侠认为，“领先者要学会下闲棋、布闲子。”用乔布斯的话说—虽然现在看起来，都是在布闲棋、闲子，但十年之后你再转回来看，那些布下来的点连在了一起。