流程优化四种基本方法 流程优化的三个原则

流程优化方法与工具的介绍

1.前提：实现流程描述

在全球化、信息化和变革创新主导的新经济时代，企业管理面临着许多新挑战，如何快速响应市场需求，建立客户导向的业务流程，已流程管理的五个步骤1经成为企业制度创新中的一个关键性课题。为此，北大汇丰商学院PLC力研究中心在消化吸收当代流程管理研究成果的基础上，不断研发和实，已研发出4.0的流程，力求打破以部门切割管理的方式，从整体上理清为客户创造价值的全过程，由追求局部到谋求全局为企业腾飞画出流程的轨道，以强企之行实现强国之梦。

流程优化四种基本方法 流程优化的三个原则

流程优化四种基本方法 流程优化的三个原则

降低成本的方法，从根本上来说可以分为两大类：

部门设计方法有哪四个

流程执行者：选择1~2人参与评估。

部门设计的方法： 流程优化的目的是为了提高什么，降低什么

2、关键使命法：岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用的岗位。

3、流程优化法：根据新的信息系统或新的流程对岗位进行弄清楚流程间的关系，从高层开始优化。这种方法可以确定新的岗位。

如何改善流程管理

是作总结。无论是在个人生活中还是工作中，作总结往往都是一个人回顾自己、提升自己的有效途径。但是很多人开始的时候往往夭折在了培养习惯阶段。日事清提供了总结主要从8个方面评价流程的实施效果：会根据和记录自动生成，使用者略加修改润色就可以，久之，作总结也就越来越顺了。

关于"民营企业成长"这一问题在理论界一直存在这样的争议：是先做大、再做强，还是先做强、再做大。在，多数的民流程评估是对流程实施效果进行评估和分析的过程。在流程评估中，需要确定合理的评估指标，采用科学的方法进行评估，发现问题并采取相应的措施进行改进。营企业和健力宝一样选择了前者。这里就存在一个致命的风险：在企业做大的同时，企业是不是有足够的资源支撑？这里的资源包括资本运作的资源（非资金本身）、运营管理的资源、人力的资源等等。当这些资源不足以支撑企业做大的时候，势必造成企业的资金、人才、运营出现问题。 健力宝已经意识到这点，并提出了业务流程重组的需求。借此契机，健力宝可以逐渐摆脱阴影，加强企业管理，再创辉煌。 业务流程重组的概念由哈默与钱皮提出，在西方已经盛行了几十年。具体的概念是：对企业的业务流程进行根本性再思考和性再设计从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的改善，使得企业能限度地适应以"顾客、竞争和变化"为特征的现代企业经营环境。 的企业开始有业务流程重组的需求始于二十世纪末期，经历了十年左右的发展，已经有了越来越多的企业开始意识到业务流程重组对企业管理的重要性。新设计出来的流程打破了企业、特别是发展中的企业常年以人定岗、以职位定岗的局限，打破了传统科层制的组织架构，依靠科学合理的流程来确定企业的部门和岗位，支撑企业未来的发展，为企业提升管理水平提供了基础。 流程是分层次的。理顺流程的层次，是做好业务流程重组的基础。 企业管理管理层级是战略流程层。战略层是反映企业长远发展的管理层级，它解决了企业的方向性和资源配置问题。战略层的流程包括：战略、、创新、品牌、企业文化。流程重组对这个层级的管理基本不会涉及。 企业管理的第二个管理层级是管理流程层。管理流程层是反映企业资源的管理层级，它解决了企业的效率性和费用控制问题。管理层的流程包括：人力资源管理、财务管理、行政后勤管理等等。案例中提到的"人力资源部的业务流程就有23个"就是这个层级的管理流程。业务流程重组会对这个层级进行比较大的改善。 企业管理的第三个层级是经营流程层。经营流程层是反映企业真实经营情况的管理层级，它解决了企业的增值性、收入增长和成本控制问题。经营层的流程包括：采购、仓储、、调度、车间、质检、成品、分销、配送、服务等流程。案例中提到的"一个一个的个案报到总部再批下来，很多好的时机就错过了"就是指这个层次的市场流程。业务流程重组的工作主要是针对这个层次的流程进行的。 除了将企业的管理流程的层级分为战略层、管理层和经营层外，各层的流程还要有分级。有企业级的一级流程、职能级的二级流程、功能级的流程，还有子功能级的四级、五级流程甚至六级流程。案列中的人力资源流程，就犯了没有分级的错误。在分清流程层级的基础上，才能建立流程规范和流程与流程之间的衔接。改善流程是一个长期过程 业务流程重组要与业务流程优化结合，诊断、手术、调养结合。 健力宝的管理有了问题，首先需要做个全面的检验，这就是管理诊断。 管理专家好比医生，通过"望闻问切"的细致调研和先进的管理工具将企业的管理问题分析透彻，然后根据管理问题的程度，开出管理治疗的方。方确定了企业是要做个业务流程的重组，还是进行业务流程的部分优化。当然即便是企业今年做了"手术级"的业务流程重组，以后每年随着业务的变化进行的流程优化"调养"也是必不可少的。业务流程的改善是个长期的工作，需要企业有常年坚持的决心。利用信息系统优化流程 业务流程重组必须与计算机信息系统结合。案例中提到的信息汇集制度就是个典型的没有计算机信息系统支撑的问题。通过一套简单的基于B/S架构的OA系统就可以非常方便地处理会议管理、信息简报发放的流程。 企业的业务流程优化后，需要落实。流程的落实和执行的管理工具就是管理软件了。一套好的管理软件工具可以很好地承载企业管理提升后的管理流程，并在企业管理的方方面面提供信息资源，为企业的高速成长提供技术保证。 一套好的计算机信息系统一般包括业务系统、财务系统、人力资源系统、预算与管理系统、知识管理咨询、电子商务管理系统、企业信息门户等。需要注意的是，很多企业在选择实施软件的时候，没有考虑做业务流程重组或优化，用软件系统将老的企业流程固化起来，这样不但不能提升管理，反而使得企业管理流程更加僵化。发动每一个员工 业务流程重组是一场运动，企业要做好充足准备。 业务流程涉及到企业的每一个管理细节，每一个管理漏洞都逃脱不了科学管理的眼睛。因为业务流程重组将涉及到企业高层、中层和基层的很多员工，每个涉及部门都要派人来参与这项工作，所以企业在做这个工作之前要有充足的心理准备。企业要组成高层小组和基层的实施小组共同面对问题和解决问题。要发动每一个工投入到这个运动中，因为它将是关系到企业五年甚至十年发展的重要问题。只有全公司齐心协力，才能真正做好这项工作。 这场运动将使业务流程重组取得的效果，从根本上解决企业的三个问题。首先是权力的重组和再分配；其次是减少灰色收入；是帮助企业从职能性向流程性过渡。 当真正有一天，健力宝开始享受业务流程重组和计算机信息系统带给企业的全面成果的时候，健力宝的们一定会明白企业只有先做强、再做大，才能再做强、再做大，做强、做。

BPM怎么对业务流程进行优化？比较好的解决方案是哪些？

评估小组有4种角色构成：

BPM怎高速发展，实现流程管理，是摆在企业面前一个刻不容缓、亟需解决的问题，也是企业改善以往传统管理模式，使企业内部管控跃上新台阶的必经之路。信息化时代已经来临，唯有与时俱进才能快速适应内外变化。数夫软件是国内家具ERP软件、MES系统、CRM系统、SCM系统的龙头企业，它2、项目可行性研究：这个阶段使用者已经将发现的问题向上层汇报，客户内部在酝酿要不要采购、考虑预算等问题。是助推家具行业信息化、智能化转型升级的引擎。么对业务流程进行优化？这涉及管理和信息化两个层面的努力：

从信息化层面而言，BPM则是一种以流程为核心的自动化办公系统，当今，云、大数据、自动化、远程办公等等已经是工作的标配，流程治理也不例外，从简单的OA请报销流程审批、到复杂纷繁的ERP流程处理，任何先进的管理方脱离了信息化工具的支撑都难以落地，以天翎BPM为例，无论是统程中心、流程端到端打通或是嵌入式流程补强，这一切借助低代码信息技术就能实现，通过流程中心的仪表盘可以帮助分析流程运行效率，进而帮助企业不断优化流程。

BPM是流程管理方和流程E化低代码技术的结合体，也只有从管理方和信息化建设双重着手，企业的流程优化和流程治理才能逐渐完善并对业务形成赋能，很多大型企业如彩生活、中建四局、泛华金融等在这一块都有着丰富的实践经验。

采购流程的优化方法有哪些

优化业务流程，完善运营体系。

1、发现问题：此阶段由使用部门提出需求。只有具体的使用者知道ESIA分析法是一种以新的结构方式为使用用户们提供价值的增值，反映到具体的流程设计上来，要尽可能减少流程中非增值活动调整流程中的核心增值活动，而基本原则就是ESIA，而ESIA分析法就是要建设流程中非增值活动的一个实用性的原则。他们的需求是什么，而不是决策者。这是工业品销售的基层环节。

3、项目立项：这一阶段一般会组建有使用部门、技术部门、财务部门、决策部门等人员共同组成的项目采购小组。

4、确定采购的技术标准：在这一阶段，是客户关于采购标准制定阶段。通常由客户使用部门和技术部门分析需求，再把需求转化成采购标准。

5、招标：采购标准制定好以后，客户将以标书的形式发布出来，准备投标的厂家那到表述就可以制定方案了。此时，不管销售人员如何本产品的优点，客户一般不会改动采购方案，除非发现了致命的缺陷。因为对他们来说，采购方案的改动是“牵一发而动全身”的，成本很高。

6、项目评标：客户一般会与两家以上的销售厂家进行洽谈第二，仔细考虑流程优化的初步方案在本企业内实施，需要考虑的约束条件，对方案进行充分讨论。明确该流程的关键控制点和相应的配套措施。，以便进行评估和比较，得到更好的商业条件。这个阶段会确立供应商。

7、合同审核：这一阶段客户会通过商务谈判，努力争取一些附加价值。产品的技术标准和规格、数量以及付款方式等都是合同审核的内容。

8、签订协议：本阶段是签订合同，交付产品，实施安装。合同的签订并不意味着交易的结束。真正的销售这个时候才真正开始。销售人员要按合同认真履行承诺，准时交货，按进度完成。

了解客户内部采购流程，是工业品营销说对话、找对人、做对事的前提。

管理流程图是什么

1、组织流程调研

管理流程图是什么

我们要从根本上管理和控制成本，就必须要认识到，决定成本高低的根本原因是“为达到预期目标所选择的流程”，流程模式和作业细则确定后，成本高低已经从根本上确定了，至于实践上体现出来的成本变化，仅仅是流程运作的正常波动而已。

管理流程图是什么，管理流程是作为能够高效实施项目的一个为基础也是十分关键的一项， 大部分的人估计都不知道如何安排一个项目的管理流程，现在和大家分享一下管理流程图是什么。

管理流程图是什么1

管理流程图

管理流程图是某一具体管理业务自始至终的工作关系流程图表。其目的是使管理业务活动标准化，以提高管理效能。它一般包括：管理程序，即一项管理工作从开始到完成的全部过程的科学顺序，岗位，即按照专业化协作的要求，设置合理的岗位，并确定每个岗位的职责，及各岗位之间的相互关系，信息传递和反馈的路线、方法和手段。

中文名

管理流程图

定 义

例如，工业基本建设管理流程图的内容包括前期决策、中期施工、后期竣工投产三个阶段，分提出项目建议书、进行可行性研究、编制设计任务书、择优选定建设地点、编制设计文件、完成建设准备工作、安排建设、组织项目施工、做好生产准备、竣工验收等十个循序渐进的步骤。

管理流程图是什么2

流程优化四种基本方法：

这个瞄准法又叫做benchmarking，它是指企业把自己的服务，经营实践，产品以及成本，和很多在相关方面表现非常有成效的企业做比较，改进自己的企业经营业绩不间断的精益求精的过程。

二、DMAIC模型

DMAIC模型，其实是实施6SIGMA的一套作类方法，DMAIC管理中经典以及重要的管理模型，重点就是特别的侧重于已有的流程优化管理质量。

三、ESIA分析法

四、ECRS分析法

ECRS分析法其实是取消ELIMINATE,合并COMBI在很多企业，往往很多“管理者”或部门为了满足的监督权，将很多繁琐流程，导致流程无限长；很多流程往往只需知阅变成批阅；解决这一问题，必须从顶层的企业高管支持流程精简，让流程说话，而不是让发话，直至企业负责人参与到流程管理，很多明星企业对此专门设立这样的统筹部门管理。NE,调整顺序REARRANGE。简化SIMPLIFU的一个缩写形式。

除此之外，流程优化中的“SDCA循环”也是经常用到的。

SDCA循环其实就标准化的维持，就是标准化，执行，检查以及调整总结的模式，它包括所有改进过有关流程的更新标准化，并且在这个流程优化过程中使它能够平衡运行下去，再进行检查的过程。而且为了确保准确性。SDCA循环的目的就要实现这个流程的标准化以及稳定现有的流程模式，使整个过程能够满足用户的愿望以及需求。

企业业务流程管理是企业管理水平的体现，它决定着企业的运作质量和效率。优化业务流程，加强企业流程管理，是企业低成本、高效运营的保证。信息化时代已经来临，唯有与时俱进才能快速适应内外变化。数夫软件是国内家具ERP软件、MES系统、CRM系统、SCM系统的龙头企业，它是助推家具行业信息化、智能化转型升级的引擎。

管理流程图是什么3

项目管理流程怎么写

项目管理流程怎么写？其实对于这样的问题大可不必纠结。项目的管理流程成作为项目有效实施的基础，虽然任务重大但是并非面面俱到，抓住根本才是重要的。

我司针对这样的问题采用的解决方案就是用日事清。其实在用日事清之前也用过其他的知名的企业管理应用，但是往往的感受就是，功能很齐全，细节把握的'很好，但就是没人用。究其根本就是，我们都希望减轻工作压力、减少工作内容，以往的软件虽然功能强大但用起来无异于又给员工增加了新的任务。

首先，做。日事清软件将做功能拆分为两个部分：收纳箱&四象限表。先添加到收纳箱、之后再分类拖拽到四象限表。解决了我们平时瞻前顾后意识不集中的状况

第二，写记录。日事清对每一个任务都有单独的子菜单，能够实时添加任务详情和进度。并且每一个任务底部的讨论区都是能够做到即时通讯，提高了团队工作时的沟通能力，在时间、、信息的传达等方向都有效的改善了传统团队沟通工作的不足。

无论是项目管理还是团队管理等等，细节很多，但核心不变，就是程度上的简化工作流程，用的成本做更多的事情。我们企业的经验作为建议分享给大家，但是不一定会适合所有的项目。如果哪位同学有更好的方式欢迎留言沟通。

流程优化的优化之路

从企业内部职能管理的角度，企业在经营过程中，为满足或顾客的需求，需设置对应的专业岗位，通过组合不同职能岗位人员的技术运用，实现企业在市场经济活动链中，承担其应有的商品提供和服务功能。

流程管理不是的,并不是所有的问题都可以通过流程优化来解决，流程本身的优化与以业务我们通常仅仅是把成本理解为资源消耗的货度量，这样思考和认识成本，依据思维惯性，我们通常降低成本的方法就是“减少资源消耗”，所以“砍成本”的说法和做法一直很受大家欢迎，但现实是什么呢，这边砍了那边涨，很多时候还会由于砍成本不当影响公司战略目标达成和损坏公司品牌形象。问题为导向的流程优化是不同的，这是曙光流程管理与流程优化没有取得实际效果的两点关键原因。

岗位专业“流程”梳理的意义：

制造业如何做好流程管理？

一、瞄准法

对于企业用户来说，协同OA流程管理的优化、改进以及确定对整个协同OA的实施有什么意义？ 源天项目型制造业流程管理顾问认为，协同OA流程管理的优化、改进以及确定为整个企业协同OA的实施指明了方向。具体来说，我们来看3个问题。 ，企业上协同OA时，其协同OA流程直接模拟手工是否可以呢？不可以，这样做相当于新瓶装旧酒。 目前大部分OA系统是以办公事务的计算机自动化管理为基础的，基本内容包括文件处理、事务处理、文字处理、档案处理、日程处理、邮件收发、收文发文、出出勤、文件转流、电子报表、会议管理、车辆管理等，实现了日常工作方方面面的管理。但是，源天项目型制造业流程管理顾问认为，一个高效的协同OA系统远没有这样简单，在实施协同OA系统流程管理的五个步骤2时，很多企业常犯的一个问题是把企业现有未经梳理和优化的流程直接照搬到新上的办公自动化系统里，未经梳理和优化的流程在新系统里运作相当于新瓶装老酒，现实的可作性不强。

第二，企业上协同OA时，直接由IT部门实施是否可以呢？不可以，需要在整个企业内部对协同OA流程的充分沟通和推进。 源天项目型制造业流程管理顾问认为，企业流程管理的意义就在于它能够为企业管理和运营提供标准规范的作模式。对于企业管理层来说，有了流程就可在企业内部建立规范统一的运作模式，对于企业普通员工来说，有了流程，就有了可以遵循的规范和学习范例。可以说，流程是对企业内部运营的规范和固化。企业的协同OA流程只有经过企业内部各个部门的充分沟通和推进才可谓整个企业所遵循的规范，才具有在协同OA上的现实作意义。

第三，我们如何做才可使得协同OA流程的作用发挥到呢？要在企业内部对协同OA流程进行全面梳理，使协同OA流程和管理真正结合起来。 源天项目型制造业流程管理顾问认为，企业要运作一个高效的办公自动化系统，就必须对协同OA流程进行全面梳理，纠正企业流程管理的问题点，采取适合企业实际情况的做法，在整个企业内部建立一个动态、规范、平滑高效的企业流程管理体系，并通过对企业现有流程进行重新整合实现企业的规范化和高效运作，以流程带动信息、物资和资金在企业内部无障碍地流转，并通过与后台数据库的链接实现相关数据的更新，只有如此才能使协同OA流程和管理真正结合起来在协同OA系统发挥真正的效果。 从上面的3个问题可看出，协同OA流程管理的优化、改进对于办公自动化系统的实施具有重要的方向性作用。 2． 对于企业用户来说，如何优化、改进原来的办公自动化（OA系统）流程？并保障从原有OA流程渡到改进后的协同OA流程？ 源天项目型制造业流程管理顾问认为，掌握适当的优化、改进流程的方法，保证从原有O A流程渡到改进后的协同OA流程要注意多种方法，适当选择，配套改革和配套检查并用。在这里，我谈3点建议。 ，多种方法，适当选择。流程改进和优化的方法很多，关键是要选择适合企业自身实际情况的方法。源天项目型制造业流程管理顾问认为，流程的问题常来自两个方面，一个来自顾客的期望，一个来自于内部人员满意度。这两个部分所形成的问题，便需要一定的方法加以解决。有时，企业流程梳理和优化往往带有企业自身的特色，在实际中比较常用的方法是利用标竿进行比较以及针对流程进行分析进而提出改进和优化的建议，这两种方法经常结合使用。

第二，要注意开展流程的配套改革。源天项目型制造业流程管理顾问认为，流程的梳理、改进和优化是一项非常复杂的系统工程，可以发现对许多流程的改动，都会引起对企业管理其他方面的再次审视，企业必须在组织架构、人力资源、企业策略等方面进行相关的改动以配合流程的变化。树立变革的紧迫感、建立变革的指导团队、明确变革的愿景、对愿景进行充分沟通、变革的充分授权、明确变革的短期成效、抓住变革的关键时机不放松、有效巩固变革的成果。

第三，更要注意流程的配套检查。源天项目型制造业流程管理顾问认为，企业在发展，流程也在以上内容参考：不断的变化和发展，流程的改进和优化是一个持续的过程，因此需要一系列的配套检查措施以保证流程持续有效的改进和优化。而且，为了保证从原有的流程渡到改进后的流程，企业内部还要建立健全的企业流程管理体系，同时，还要开展相关的企业流程管理培训和有效的激励措施，在整个企业内部形成流程的文化。

Supplier Input Process Output Customer

降低成本的方法——流程优化再造

降低成本的类方法：降低业务流程运作的资金占用量

降低成本的方法——流程优化再造

流程管理的六个要点是流程规划、流程优化、流程执行、流程、流程评估、流程优化。

一、成本从根本上取决于所选择的作业流程

众所周知，成本是为达到预定目标所必须消耗资源（人、财、物、信息等）的货度量。

综上所述，要从根本上降低成本，就必须要对流程进行优化再造。

二、成本的本质及成本降低的基本策略

同满源企业咨询管理经过大量咨询项目实践，我们认为，成本的本质是资金占用，影响成本高低的根本因素就是资金占用量和资金占用时间。如果在整个经营活动中，没有占用企业的而消耗资源的是为达到预定目标所必须开展的作业活动和事项，那么，我们可以说，成本产生的根本原因是“为了达到预定目标所开展的作业活动必须消耗资源”。任何资金就完成了采购、生产、交付、回款和付款的整个经营周期，那么，我们可以认为企业的成本是零。

从以上理解，我们可以得出，降低成本的基本策略是通过优化工作流程，尽可能减少资金占用量和缩短资金占用时间。

三、通过流程优化再造，降低成本的根本方法

我们知道，降低成本的基本策略是减少企业开展业务流程时的资金占用量和缩短资金占用周期，那么，我们如何通过流程优化再造来实现成本的降低呢。

关于这一类方法，在实践中，首先要考虑的时如何降低由于质量不合格、库存等等因素造成的一切无效占用。当然，我们也可以思考其他更具有创造性的方法，如创造性的外包策略和账期设定，尽可能的占用供应商的资金。

降低成本的第二方法：缩短业务流程的运作周期，尽可能减少业务运作对企业的资金占用