精益六西格玛 精益六西格玛绿带是什么

精益六西格玛设计是什么?做哪些改善?

只有认真把握好选项、选人和团队组建的每个细节，选出合适的项目课题和黑带、绿带种子，精益六西格玛项目成功推行才有希望。

精益六西格玛设计是关于改进对客户重要关键质量特性(CTQ) 。Y是需要改进的关键质量特性的测量，项目的任务是找出引起负面变异的X并进行改进。

精益六西格玛 精益六西格玛绿带是什么

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精益六西格玛 精益六西格玛绿带是什么

基本概念

概念一:总质量成本。

美国质量协会采用以下四类来区分不良品质成本:预防、评价、围绕着这两大支柱的是TOYOTA总结出的一系列独特的改善技法，如“看板化生产”、“标准作业”、“平准化生产”等等。其实这些技法还略嫌粗放，TOYOTA要求工人在更细的细节上实现这种技法，由此提出了“改善（Kaizen）和连续改善”的基础理念，以把看得见的浪费程度地消灭，同时把看不见的浪费也程度地消灭。内部故障、外部故障。大部分公司只抓住最明显的成本如不良品，返工，典型浪费，退货等等，而忽略掉一些不良品质的成本如过多库存，处理投诉，过多流失率等等。

概念二:变异。

所有产品和服务在设计之初都具有良好意愿，但随着时间的推移，变得缺乏对什么样的变量会导致产品或服务不满足客户需求的认知。精益六西格玛设计介绍过程中太多的变异使得产品或服务变得低效，不仅侵蚀了利润，也减少了客户的忠诚度。这些长期日积月累的变异的根本原因必须被消除。

概念三:标准偏和六西格玛。

“西格玛原为希腊字母σ，又称为Sigma。其含义为“标准偏”，在统计学上用来表示数据的分散程度。一个过程输出的标准偏告诉你产品中有多少变异。精益六西格玛设计认为服从正态分布的过程是对称的，结果在均值(中间)两侧的3个标准偏之内达到99.7%。一个“六西格玛”过程是指客户规格与过程的平均值相距6个标准偏的距离。精益六西格玛设计认为在实际过程中通常的结果是每百万次只有3.4或更少的产生缺陷的机会。不幸的是，许多过程水平仅2-3西格玛。

概念四:价值。

精益价值流管理通过以适时、合理的价格向客户提供所需要的产品和服务，来定义产品和过程能力的价值。精益六西格玛设计认为一个将材料和信息在改进阶段，以流动和拉动为原则，运用两种模式中的所有可以利用的工具对流程进行优化、重排、删除、简化、合并，同时改进具体流程稳健性和过程能力。转换或定形以满足客户需求的活动是增值活动。反之，哪些花费时间和资源，但没有为客户的要求增加价值的活动为非增值活动，称之为浪费，常见的8大浪费为：生产过剩、等待、运输、不良过程设计、库存、动作、缺陷及未充分使用的人力量资源和创造性。

概念五:拉动。

材料在消耗处已准备。当材料被消耗掉时，向过程中的上一个步骤发送需求信号而拉动上游过程来对消耗的材料进行补充。

企业成功实施精益六西格玛的关键要素是什么？

8、建立相关的激励和学习机制

1、关注系统

精益六西格玛的力量在于整个系统，精益六西格玛不是精益和六西格玛简单相加，而是要把精益和六西格玛有机结合起来，处理整个系统的问题，所以对于系统中不同过程或同一过程的不同阶段的问题，精益生产和六西格玛要相互补充，才能达到1＋1＞2的效果，例如当过程处于开始状态，问题较为简单，可以直接用精益生产的方法和工具进行解决，但随着过程的在实施精益六西格玛的任何阶段都要切记：一切从客户出发，一切为了客户。在条件允许的情况下，应尽早向供应商、推广精益六西格玛。同时，与特定客户进行对话和交流，理解价值以具体产品或服务的形式传递出去，基于顾客拉动辨识价值流、产生最少的浪费。当优质产品以合适的价格、正确的数量、在特定时间送到顾客手中，良好的服务被顾客感知到，需求被满足，价值就此产生。发展，当问题处于较复杂状态时，就要用六西格玛的方法解决。 所以精益六西格玛在实施中要关注于整个系统，用系统的思维方式、综合考虑、恰当选用精益六西格玛的方法或工具。

现实中一些企业实施精益六西格玛时之所以没有达到预期效果，就是因为他们虽然同时实施了精益生产和六西格玛，但是却没有把二者融合在一起，而是不同的部门分别使用不同的模式。

2、重视文化建设

不论是实施精益生产管理还是六西格玛管理，企业文化对其成功都起到了决定性的作用。所以，实施精益六西格玛管理也离不开文化建设。通过文化建设，使公司每一个员工形成一种做事的习惯，自觉地按精益六西格玛的方式去做事情。

精益六西格玛的文化是持续改进、追求完美、全员参与的文化。我们知道只有追求完美，持续地对过程进行改进，才能不断超越现状，取得更大的绩效；而现代的组织管理是一个非常复杂的系统，个人或一部分人的力量是有限的，只有靠全员参与，才能地发挥出集体的能力。

3、以流程管理为中心

精益生产管理和六西格玛管理都是以流程为中心的管理方式，因此精益六西格玛管理也必须以流程为中心，摆脱以组织功能为出发点的思考方式。只有以流程为中心才能真正发现在整个价值流中哪些是产生价值的，哪些是不增值的，从而进行高效的管理。

4、的其三，建立奖励与认可体系。精益六西格玛需要人们全身心地投入。奖励和认可体系的建立可以调动人们参与精益六西格玛工作的积极性。支持

精益六西格玛管理需要处理整个系统的问题，同时要分析和解决的问题也更复杂，这就需要与不同的部门进行沟通，需要得到更多资源的支持，所以没有的支持是不可能成功的。的支持应该是实实在在的支持，而不是仅口头上的承诺，所以这就要求也要参与到精益六西格玛管理变革中去，只有参与其中，才能发现问题，有力地推动精益六西格玛。

5、使用正确的方法和工具

在利用精益六西格玛方法对系统进行分析之后，针对具体某一点的问题，可能仅仅用到的是精益生产或者六西格玛的某一方法或工具，也可能需要把两个管理模式中的方法和工具结合起来使用。例如对于简单问题，就应该用Kaizen的策略，用精益生产的方法和工具直接解决，如果还用六西格玛的方法和工具，必然降低过程的速度和效率；而对于复杂的问题，如果不用六西格玛的方法和工具，就不能发现真正的原因，更不能有效的解决问题；还有一些复杂问题需要同时利用精益的和六西格玛的方法和工具来解决，才能达到其目的。因此，精益六西格玛管理要实现精益生产的速度和六西格玛的过程稳健性，就必须先确定问题的种类，再针对具体问题视组织的资源情况选用恰当的处理方法和工具。 简单的问题要用简单的工具，否则，浪费资源。。

公司导入精益六西格玛绿带咨询，怎么进行流程分析？

精益生产使我们增加行动力和意识。精益生产是以东芝生产系统的原理和突破性持续改进的方法为基础的，它着力于创建一个即时生产（JIT）零库存物料管理的生产流。通过一个为期五天的持续改进活动，跨部门的工作组着力解决质量和生产流中较容易的问题（称之为"挂得低的果实"），并取得了以下成果：缩短提前期、降低生产现场库存。

一、精益六西格玛绿带咨询流程分析 一、过程和价值链

1、过程类型

2、实现过程(核心过程)

产品实现过程使企业获得产品，产生增值，如设计、采购和生产等过程。下面的描述可以帮助团队确认团队的活动是否涵盖了主要过程:

①理解并满足顾客需求的过程；

②订货管理过程；

③制作产品和提供服务过程；

④顾务过程；

⑤新产品开发或新服务设计的过程；

⑥收款过程。

3、支持过程(辅助流程)

在组织的“支持”职能部门中，有一些属于管理过程，这些部门向实现过程提供许多保证其良性运行的资源和能力。

②测量、检验过程；

③信息、设施管理过程。

发现有些实现过程或许因为其称呼而被当作较次要的部门；同样有些属于比较特殊的支持过程，将其划入核心过程。由于有关企业结构的职能分类观点已有相当的基础，当要改变过程的内容和价值传递活动的分类时，可能有些困难。因此，认识和定义过程，确认实现过程和支持过程很有意义。

4、营造精益六西格玛氛围可以从多个方面努力：价值链

价值链的概念是项目团队和企业管理者关注的焦点。价值链定义为：把公司描述成“设计、营销、配送和支持产品等一系列活动的体”的一种方式，价值链过程分析成为6 SIGMA项目团队工作的重要内容，其三个特性是:

①价值链增强了业务活动内部的关键联系

由于不同的职能部门在组织中对基本目标起着不同的作用，向顾客传递某种独特的价值。因此，任何一次链接中断或弱化都会影响价值传递的过程。如不增值的活动，部门间的不协调等。

②价值链确定了职能部门的贡献率

当每个职能部门都贡献价值时，其中一些起主要作用，另外一些起次要作用。实现过程即核心过程的贡献率就比较显著，但对支持过程即输出过程的价值分析，有时也发现支持过程也有可以成为项目问题的主要因素。

③价值链被定义为在企业的作单位层次

因为6 SIGMA项目很多都是属于作层次单位的跨部门活动，所以在一个经营相当的单位中价值链分析主要是职责能部门间的协调。

①连接过程的每个阶段；

②过程之间的关系；

③问题点或区域；

④不必要的环节和复杂的程序；

⑤可以简化的地方；

⑥可以与因果图一起用来解决问题。

二、张驰咨询16年来专注向各行各业提供六西格玛公开课培训与项目辅导。（六西格玛、精益六西格玛、六西格玛设计）。

辅助客户运用精益六西格玛咨询整体方，提升商业运作的效率黄带（Yellow Belt）：普及教育——只要求对精益六西格玛有初步的了解，知道有哪些知识概念和工具，没有应用能力方面的要求。和效果，改善产品和服务的质量，降低运营全过程的成本浪费，夯实持续改善追求完美的组织文化，从而实现卓越运营绩效，以确保组织的业务赢利能力，为企业带来更丰厚的利润。

1.精益六西格玛培训分为：绿带、黑带、绿带升黑带。

2.张驰精益六西格玛公开课培训费用八千至四万之间。每月固定有课。

3.培训方式有三种：公开课、内训、咨询（项目辅导）

“lean” 和 “six sigma” 有什么本质上的区别或者联系？

过程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动(ISO 9000质量管理体系标准的定义)。由于通常一个过程的输出是其他过程的输入，一个过程的输入也会是另一个过程的输出，所以过程之间是相互关联、相互作用的。

一、精益14、营造精益六西格玛氛围生产

精益六西格玛管理基本上对组织中的任何人来说都是新事物，每个人都要学习。但是，前面已经谈到，每个人在组织中承担不同的角色，不同角色学习的内容应该各有侧重。

精益生产(Lean Production)是美国麻省理工学院的研究小组对日本汽车工业的生产管理方式进行调查研究之后，对这种生产方式所赋予的名称。实际上,原来在日本并没有这样的一种名称。研究小组认为日本汽车工业(特别是丰田汽车公司)之所以取得成功，正是由于他们采用了这种新的生产方式，而且这种生产方式将取代20世纪初开始的大批量生产方式，在世界上产生重大的影响。精益中的”精”是完美、周密、高品质的意思，而“益”表示利益、效益。精益生产是指通过消除企业所有环节上的不增值活动，来达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的。

精益生产有两大支柱。其一为Just In Time（JIT），即准时生产。它不采取预测性或性的生产，仅在接到客户的订单之后才开始依照订单的产品规格、数量及交货时间组织生产，以降低库存资金积压及呆滞品库存增加的风险。另一支柱为自动化（Jidoka）。与传统的追求“高速度、大产量、多用机”的自动化截然不同，它是以的成本制造出“适速化、专用化、小型化”的自动机器，以使不论大批量还是小批量的产品都能够快速、合格地被制造出来。

在价值观和企业文化的层面，精益和六西格玛对客户、流程、团队及价值驱动都具有相同的观念，也存在互补的不同之处。精益追求的是速度，通过减少浪费达到JIT；六西格玛追求的是质量，用数据驱动，通过减少波动达到消除缺陷。

从战略规划层面，精益和六西格玛都能达到提高竞争力、促进运营改进、降低成本、提高质量、提高客户满意度和提升员工能力的效果。精益以快速响应市场变化为主要着眼点，关注交货周期、库存量、多品种小批量生产；六西格玛强调与战略目标的结合，关注客户，提高流程能力。精益和六西格玛可能的冲突就是没有实施整合，发生资源冲突。

从方的角度，精益和六西格玛都是战略目标驱动，从系统出发，从局部到整体的改进，以适当控制手段维持改进成果。精益以减少浪费为原则，通过价值流分析寻找问题，设计一个未来流程并逐步改进，遵循P-D-C-A循环；六西格玛以减少波动为原则，通过把现实问题转换成统计问题，通过问题的定义、测量、分析、改进和控制达到绩效提升。

在工具使用方面，精益和六西格玛除流程分析和瓶颈分析之外，几乎没有重叠。精益以“流”为主线，定性工具丰富，视觉控制手段多，注重整体的布局和平衡；六西格玛则以流程为主线，定量分析工具丰富，应用统计推论，注重决策的风险控制。

四、精益六西格玛

精益和六西格玛两种方的弱点可以由另外一个补偿。六西格玛对精益方法的补偿体现在能更有效地发现与常识相左的微妙因果关系；精益对六西格玛的补偿体现在促进快速改变有更丰富的手段。精益和六西格玛两种方之间存在互相重叠的部分，流程增值性分析是一致的，强调标准化与控制是一致的，部分分析方法是相似的（如时间分析、Patero分析等）。

精益和六西格玛两种方之间互相补充，只实施其中之一，会使问题解决不充分，或者在改进中遇到困难。真正的需求是综合精益和六西格玛两种理念，即精益六西格玛，通过消除浪费，我们创造效率；通过减少散布，我们创造品质。因此，通过精益六西格玛可以更快速地生产出客户所需要的高质量的产品。

企业对精益六西格玛项目及人员挑选要面临哪些问题?该如何选择？

二、六西格玛

1、精益六西格玛项目及人员选择面临的基本问题

在初次导入精益六西格玛管理时，经常会遇到以下问题:

②先选人还是先选项?

③选项有哪些具体要求?

⑤黑带项目与绿带项目如何区分?项目运作与日常工作如何兼顾?

2、企业对精益六西格玛项目及人员的选择

很多企业在首次导入时，容易忽略选项、选人的重要性。企业为了快速导入、往往通过简单提议或指定几个六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。西格玛是希腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏，即数据的分散程度。对连续可计量的质量特性，用"σ"度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。西格玛水平是一种表示品质的统计尺度，任何一个工作程序或工艺过程都可用西格玛水平表示。六个西格玛可解释为每一百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966％。而三个西格玛的合格率只有93.32％。六西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。六西格玛是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。项目和人员就开始展开工作，但在后期项目运行过程中实施起来困难重重，的甚至导致失败。

选人时一定要依据所选项目把合适的人纳人团队，在有些企业推行时。就有个别项目组把不合适的人纳入做黑带、绿带种子来培养，同样不能很好的帮过程可分为产品(包括服务)实现过程(核心过程)和产品(包括服务)支持过程(辅助过程)。助企业解决实际问题。

曾经有这样一个企业，人力资源部通过每个月的员工工资分析表发现，生产一线员工每月的工资发放总额波动变化很大，经确认标准工时异比较明显，就倡导发起了“提高工厂标准工时的准确率”这一项目。后经评价确立为精益六西格玛项目，并提出该项目的项目组长由人力资源部担任。经过三个阶段的运行，发觉项目组长在标准工时制定和分析方面对业务不熟悉，不能很好地指导和带动项目。致使项目组内成员也有点丧失信心，这时便提出更换项目组长。从具体项目来看，问题现象发现于人力资源部，工资计算也在该部门，但从问题研究业务方面看，这个项目组长就要选取对标准工时制定业务颇有研究的人员来担当，人力资源部仅可作为项目团队成员来参与。从这件事看出，项目组长的人选一开始就要选好，要避免中途易人。

项目组长选好后就要考虑组建项目团队，精益六西格玛项目是依赖于团队的力量来实现的。团队成员一般由倡导者、黑带或绿带、流程专家、流程所有者、黄带等五类人员构成，通常控制在10人以内。其中，倡导者也叫项目发起人或项目明星，多在岗位，有一定的资源调配和管理协调能力。黑带或绿带多为项目组长，黑带项目内有绿带支撑。流程专家是指对项目所涉及的固有技术(或业务)非常精通的人。流程所有者是指项目问题涉及的发生源(或流程区域)的管理人。黄带通常是一些相关的支持队员。

成功实施精益六西格玛的关键要素有哪些?

其五，表彰工作者。在导入阶段建立管理系统时，需建立相应的激励机制，并将激励机制广而告之。在项目进行阶段评审及最终评审后，要将激励机制予以兑现。召开公开的表彰大会，鼓励代表分享、交流精益六西格玛实践的心得。

实施精益六西格玛的八个关键点：

精益六西格玛管理体系的初步建设，是指导入阶段的基础保障体系建设。这不需要做到面面俱到，但关键制度必须建立起来，才能为导入阶段的顺利执行和成功落实提供保障。这些制度主要包括以下几方面内容：

1、企业的战略与实施精益六西格玛的目的

实施精益六西格玛的要务是要明确目标，确保其与企业的战略相一致，避免产生项目实施的结果流于形式或“为了六西格玛，所以六西格玛”的后果。将精益六西格玛的思想和企业的战略目标相结合，满足客户需求，增强企业竞争力。

2、的参与和支持

与其他重大变革一样，的积极参与和全力的支持对精益六西格玛的实施至关重要。企业可以明确实施精益六西格玛的必要性和合理性，提出远景，确定所选项目的优先级，调集配备所需的资源，建立相适应的考核体系和奖惩制度，成为积极的推动者，并给全体管理者和员工强烈的信号。

3、主要的质量管理朱兰博士将项目（Project）定义为：“按预定时间解决的问题（Problem）”。我们可以将精益六西格玛项目定义为，由项目带动职责与分工明确的跨部门、跨流程的团队，通过学习、运用精益六西格玛思想、方法和工具，在一定的时间范围内，探寻问题的原因、获取醉佳解决方案并实现预定目标的既定项目课题。流程

在目前竞争激烈的市场条件下，许多企业在追求规模化、市场多元化、产品多样化的同时，越来越难从全局的视角了解工作的进程和改进的机会。在实施精益六西格玛前应从全局的视角了解企业内最重要的跨部门、跨职能活动和流程，并洞察这些活动和流程与外部客户的关系，如从订单到的流程。

4、供应商和客户

5、项目的选择

6、人员的配备

7、关键数据是进行商务决策的关键

当今的许多决策是在缺乏数据与事实支持的情况下做出的，这样做往往是造成决策错误的根源。其中一个重要的原因是拿不到所需要的数据与事实。在实施精益六西格玛的过程中，从项目的选择（通过定量分析，了解客户的要求和企业的目标相比存在的改进机会），项目范围和目标的确定、主要原因的寻找、改进方案的跟踪，到项目的关闭、项目效益的计算都需要数据的支持。

实施精益六西格玛的另一个重要事情是开展有效的培训，并寓学于做，争取让更多和员工参与进来，获得时间、组织和金钱的支持，一旦团队成员或整个集体看到一种快速与可持续发展的改进结果出现后，他们将成为精益六西格玛的支持者。

如何应用精益6西格玛使企业快速生产和产品质量同时达标？

在制造行业，人们总是聚焦于优化产品的质量；而在服务行业，人们则是聚焦于客户关系。六西格玛对企业的用途总结如下：（减少成本、提高生产率、增加市场份额、保留顾客、缩短周期时间、减少缺陷、改变企业文化、改进产品/服务、提升企业综合竞争力等）

通过精益生产和六西格玛的强强联手形成了解决问题的强有力的工具，正是这些问题使公司年收入达不到底线要求。

精益生产对于提升生产力、变革企业文化及净化工厂有很好的效果，但是当碰到要解决看不见摸不着的质量问题的时候精益生产特点：减少浪费、标准化工作、及时化生产、价值流动分析、客户“拉式”生产，注重的是速度；，它能提供什么有效的工具呢？精益六西格玛成功整合了精益生产和六西格玛这两种彼此又互为补充的管理思想。其核心是消除一切浪费、追求完美（做任何事情追求100万次只有3.4次以内的失误）和持续改善业务过程 。它是以项目策划和实施为主线、以数据和数理统计技术这里回答了六西格玛的策略：是靠快速的突破性改善而达到目标的。有两个：一是快速；一是突破性改善。六西格玛传承了人的思维方式：不要小打小闹，不要一点一滴的改善，要改就要突破性地改，而且要快速。为基础、以科学的工作程序为模式、以满足顾客需求为导向、以零缺陷和零浪费为追求、通过降低劣质成本和创造价值、以实现组织战略目标和取得财务效益为宗旨的一种业务策略。

什么是6西格玛项目？

②精益六西格玛是由企业自身的需求和客户的需求来同时驱动的；

一：六西格玛是一种改善企业质量流程管理的技术，以“零缺陷”的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的提升与企业竞争力的突破。

二：它有以下好处：提升企业管理的能力，节约企业运营成本，增加顾客价值，改进服务水平。

三：6西格玛是一只卓越管理的指南针，6西格玛是一把衡量流程能力的尺子，．6西格玛是一整套改善流程的工具。

简单说就是项目，只是用六西格玛的知识，用六西格玛的工具等。

楼上说得非常专业，当然也非常复杂。

就你的问题而言：6西格玛项目——你认为公司某项存在不足需要改进，准备使用6西格玛的方法进行管理、精益和六西格玛两种方主要致力改进的地方，显示了其希望达到不同的目的。精益以消除非增值活动为目的，核心是提高运营的速度；六西格玛的目的是减少变异和波动，不排斥消除非增值，但在减少偏，尤其是增值活动的偏更有效，核心是增加一致性，减少和消除缺陷。改进的事务。

至于如何使用6西格玛，那3、员工参与是个系统管理工程，实践中学习吧。

公司怎么一次选对精益六西格玛培训项目？

在推广阶段，将项目的解决方案应用到其他相关的区域或者业务单元，从而使收益化。

精益六西格玛管理是通过有组织、有地实施项目而实现其经济效益，也是通过项目运作、实践来推进和转变人的思维观念和行为模式。可见， 精益六西格玛项目的实施不论在获得经济效益、还是在变革企业文化方面以及对改变企业的DNA都有着深远的意义。因此我们说，选到了合适的精益六西格玛项目就等于“找到金矿”。

3.顾问辅导项目的逻辑性很关键，顾问团队之间的配合要一致。

企业在导入精益六西格玛管理的初期（期），项目的成功与否还关系到企业是否能以较小的阻力导入这种新的管理模式。因而，选择出好的、合适的精益六西格玛项目便成为精益六西格玛管理中的关键环节之一。

二、流程图分析

什么是精益六西格玛项目？

一般来说，所选项目要符合以下两个基本原则：

1、必要性（即有意义、有价值）

（1）支持顾客满意的改善。

（2）支持企业战略目标的实现。

（3）项目目标有挑战性。

所选项目课题的目标指标与现状相比，要具适当的挑战；目标较低可能轻而易举就能实现，目标太高可能达不成或丧失团队人员的积及性。

（4）强调过程的改进。

所选项目课题得以解决后不光只获取的是项目本身的结果，还要兼顾过程的优化改善，并能将其成果推广。

（5）为企业带来较大的经济效益。

通常我们所说的收益都是“硬”收益，这些收益在财务上可清楚、具体核算。但有些项目课题解决后带来的是“软”收益（即潜在效益），这笔收益可能会更大。

2、可行性 (即可管理)

（1）所解决的项目课题清晰、可测量。

项目要解决的问题并不限于产品质量问题，它们还包括缩短生产或服务周期、改善交付、改善服务响应时间、提高生产能力、提效率、降低成本、改善销售等等。但无论选择那种课题，都清晰地定义清楚 “缺陷”是什么？其过程衡量指标是什么？该衡量指标能否测量或获取数据？如获取有没有合适的测量方法？等等。

（2）所解决的项目课题范围清晰、可控。

每个项目都有一个明确的要解决的问题，而不是多个问题。每个问题的范围、涉及流程要适当，可在4-6个月的时间框架内完成。如果遇到一个问题的改善会涉及到若干方面时，必要时可适当考虑将该项目分解成若干个GB项目来解决，后将若干问题进行有机连接。

（3）项目得到管理层的支持和批准。

所选项目课题实施前得到管理层乃至高层的确认和批准，目的在于谋求

适当的资源支持、以及后续项目推进过程中的障碍疏通的支持。

选项环节可以从选项范围、选项方法、立项评价等三个方面进行考虑。

选项范围要从选项视野、导入意图及切入点等角度考虑。通常出现的情况有两种：一种是在企业的生产制造或业务运作系统切入试点；另一种是在企业展开。前者多为大中型企业选用，后者多为小型企业选用。如从生产制造或业务运作系统切入，选项时可针对客户抱怨的历史记录及企业内部经营的质量、成本、交付期等方面存在的瓶颈问题着眼入手，有针对性的选择项目课题。如在企业展开，可结合企业现有的经营规划目标指标、客户抱怨问题、内部经营瓶颈问题、现场制约瓶颈问题等方位着眼。

总而言之，选好项目就意味着项目成功了一半。开始导入精益六西格玛管理的企业在选择项目时要多花些时间，需要权衡和综合考虑。选项通常要经过海选、筛选等几轮反复进行，醉终收益大的“金矿”就自然显露出来了。

张驰咨询认为，有流程的影子就有六西格玛改善的空间。

张驰咨询提供六西格玛公开课/线上培训与项目辅导。（六西格玛、精益六西格玛、六西格玛设计）

世界500强企业成功导入精益六西格玛管理的步骤？

⑥项目团队由哪些人员组成较好?项目选定需要什么样的审批程序才可立项?

1、咨询公司介入

成功导入是持续推进精益六西格玛管理的前提。企业管理层决定导入精益六西格玛管理后，借助外力——精益六西格玛咨询与培训机构来推动。

2、成立推进组织

要想保证精益六西格玛管理的成功导入，必须要有组织做保障，明确每一个参与精益六西格玛项目的成员的目标和职责，并系统地落实和考核。

精益六西格玛办公室是企业西格玛管理推进的专职机构，主要职责是组织制定精益六西格玛中长期发展规划，并负责规划的执行、监督落实与评估。但是，推行精益六西格玛的企业在导入阶段往往没有把精益六西格玛办公室作为部门，50%以上的企业把它放在质量管理部或人力资源部。这会让后续的推进工作很吃力。

实践证明，精益六西格玛办公室宜设置成部门。若导入阶段精益六西格玛项目的工作量不是太大，可以把它放在企划部或战略发展部。因为这两个部门在企业的影响力较大，比较容易调动各方资源。

3、制定整体推进

组织一旦决定实施精益六西格玛，都希望能够快速启动，但是如果此时没有一个长期的合理规划，往往会使精益六西格玛的引入变成一次短期行为或一场运动。在启动精益六西格玛项目前，企业要先对长期的方向和目标进行考虑。一旦长期战略确定了，短期实施的制定就容易多了。这个长期战略就是我们所说的“精益六西格玛整体推进”，也有些企业称之为“企业精益六西格玛管理3～5年规划”。企业应从导入期开始就对规划有整体的思考和设计，在导入期结束时还要不断完善。导入阶段的实施必须做得非常详细，每一个步骤都要非常清楚，并可执行。

组织在所制定的3～5年精益六西格玛规划中，应包括精益六西格玛在企业的愿景目标、精益六西格玛推进的切入点、精益六西格玛推进过程的主要测量指标、企业重点关注的领域、关键角色、精益六西格玛培训、项目报告、评审及全过程管理体系、奖励和认可、沟通并营造精益六西格玛氛围等要素。

4、明确导入期战略目标

由于精益六西格玛规划会在导入期结束时制定并完善，所以在启动导入时，首先必须将导入期的目标十分明确地表达出来，比如说，选择哪些实施领域，要达到什么结果，具体的指标是什么，通过多少个黑带项目去实现，培养多少个黑带、绿带，黑带、绿带培训与咨询的时间怎么安排等。

5、倡导者培训

导入期的倡导者大都是由组织管理团队成员或二级机构的高层管理团队组成的。很多已经成功导入精益六西格玛的企业，让所有中高层干部都接受精益六西格玛倡导培训，统一并提高所有中高层干部对精益六西格玛管理的认识，从而可以减少后续推动时因为有些人认知不够带来的阻力。

6、筛选首轮改进项目

精益六西格玛管理项目中的首轮项目能否成功，是导入期成败的关键。首轮项目一旦成功，就可以让组织成员清楚地了解精益六西格玛的含义及其对组织的意义，帮助组织成员接受精益六西格玛，从而可以顺利引入。许多人就是从首轮项目成功后开始接受精益六西格玛的。因此，首轮项目的选择非常重要，应该做一些特殊的考虑。

一个好的精益六西格玛项目具有以下特点：项目要与企业战略或某个关键业务目标相联系，并为这个目标的实现作出贡献；倡导者关心，并期望实现它；支持客户满意度的改善；产生的影响大——业绩提高80%以上，其中，黑带项目获得收益大于80万元，绿带项目大于30万元；具有合适的周期——可以在4～6个月时间内完成；有清楚的量化度量指标；可以辨别缺陷是什么，并且计算缺陷的发生次数；得到管理层的支持和批准。

7、选择首批种子

首批精益六西格玛黑带人选，是精益六西格玛能否顺利导入的关键。他们具有双重作用：他们不仅是首轮项目成功实施的关键成员，要让人们看到精益六西格玛在本企业能够成功落实；他们还是未来组织实施精益六西格玛的骨干，他们中的一些人要继续发展成为组织自身的精益六西格玛专家，将承担培养更多黑带和绿带的，或担当黑带的职责，为组织今后的精益六西格玛推进工作提供策划和技术支持。选择首批黑带人员的时候，要牢记的是他们不仅要掌握精益六西格玛的方法，还需要接受精益六西格玛的价值观；他们不但要克服组织内各方面的阻力，还要自己的项目团队解决跨部门的复杂问题。因此，选择首批黑带人员时不仅要考虑这些人员的技术能力，而且要考虑他们的能力，以及是否具有在困难面前坚忍不拔的精神。组织应当将的人力资源投入到首轮精益六西格玛黑带培训和项目实施之中。

一般来说，精益六西格玛黑带人选应当具备下述特质：清楚地了解组织的经营目标；具有3年以上的企业工作经验，了解企业的运作；有工科背景；有全局意识；具有较好的思维能力和分析技能；有较强的沟通、协调能力；具有较强的运用技术解决问题能力；具有较强的财务敏感度；具有较好的计算机应用能力；具有一定的能力和经验；具有开放性的思维，愿意接受新知识；具有乐观、坚韧、执着、不惧怕困难的精神；能够得到人们的尊敬。

企业应从战略的高度先选择黑带、绿带项目，然后再根据项目所在领域选择黑带、绿带人选。

8、召开启动大会

启动大会的主要目的是吹响精益六西格玛的战斗号角，营造精益六西格玛管理的氛围，公开表达各相关组织和成员的承诺，鼓舞斗志、树立信心，并激起全体干部、员工对精益六西格玛管理的支持。

启动大会的主要参与者应包括企业高层、精益六西格玛推进委员会成员、精益六西格玛办公室成员、企业各部门、财务部和人力资源部相关人员、首期项目倡导者、黑带学员、绿带学员、黑带项目的核心成员。此外，企业还应邀请咨询公司及主要咨询顾问参加。

首轮黑带培训实施是否成功，直接关系到首轮精益六西格玛项目的成败，进而影响到精益六西格玛的顺利导入。

培训内容主要包括：精益六西格玛的理念、解决问题的DMAIC流程、统计技术等，使受训者具备解决复杂问题所需要的技能。其中，影响力、亲和力、团队工作能力、沟通能力等培训也很重要。

10、黑带、绿带项目咨询

因为精益六西格玛的推进实施是采用的是“培训—项目实践—培训—项目实践”这样交替循环的方式进行，所以一般咨询公司的咨询师会分阶段为改进项目提供一对一的辅导咨询。黑带分四次进行改进项目辅导咨询，绿带分两次进行改进项目的辅导咨询。咨询的主要目的有三个：辅导学员进一步掌握精益六西格玛管理的知识、方法与工具，确保精益六西格玛改进项目的方向不偏离，帮助学员正确使用精益六西格玛方法与工具去解决企业的实际问题，并达到改进目标。

11、蓝带培训

组织可以给部分基层、技术骨干、黑带项目的核心成员等进行1～3天的精益六西格玛基础知识培训，我们可以称之为蓝带培训，目利用过程流程图来说明产品(服务)形成全过程，为了说明过程所有可能的波动偏，应把所有人力资源、文件、程序方法、设备、零部件和测量仪器都包括在过程的说明中。重点关注的是画出过程流程图后，即可对其进行分析，可以发现:的是让企业的基层与技术骨干都了解精益六西格玛知识，积极配合并参与到精益六西格玛的黑带、绿带改进活动中来，并加大首轮黑带、绿带项目的支持力度。但有些企业把蓝带培训放在成长阶段来做。

12、体系的初步建设

其一，建立精益六西格玛项目核算标准。每一个精益六西格玛项目都要以财务来证明项目的收益，所以，企业要让财务部门根据精益六西格玛的项目要求制定一个统一的精益六西格玛项目财务核算标准，每个精益六西格玛项目都要按照企业相关标准核算出项目的财务收益。同时，财务部门在项目结束时还要对每一个精益六西格玛项目的财务收益进行审核、确认。

其二，建立精益六西格玛管理目标考核制度。要使精益六西格玛工作落到实处，就要将精益六西格玛工作纳入部门及个人的绩效考核中。比如说在GE公司，精益六西格玛工作占部门考核指标的40%。精益六西格玛项目中不同角色在其绩效考核指标中所占比重有所不同。一般来说，部门可占10%~30%，倡导者可占10%~20%，黑带可占60%~，绿带可占20%~50%。

其四，建立项目管理制度。组织应制定从立项、过程，到结果评估全过程的管理制度，这有利于精益六西格玛项目的顺利实施。

13、改进项目评审

为了将精益六西格玛管理不断推进并产生实际结果，需要对精益六西格玛项目的实施情况不断进行跟踪，包括跟踪项目立项情况、项目目标、项目效益、进展程度、阶段成果等。这是对项目进度和结果的有效促进手段。首期黑带、绿带项目一般要分成两个层面评审。

个层面评审由项目倡导者牵头，通常每一周或两周评审一次。评审的形式可灵活多样，项目组全员都要参加。建议评审内容包括DMAIC的进展与要求对比情况、阶段取得的成果、遇到的问题及解决方案、下一阶段行动及资源需求等。每个项目的评审时间为15～30分钟左右。

第二个层面评审由单位或精益六西格玛委员会牵头，通常由精益六西格玛办公室组织，项目的倡导者、黑带、绿带都要参加。评审周期一般为1个月或1个季度，事先要做好。建议评审内容包括项目总览、上阶段评审后取得的成果、项目的预期收益、遇到的问题及解决方案、需确定的方向、下阶段行动及资源需求等。

其一，高层动员与宣讲。企业精益六西格玛的定位、愿景和目标确定后，高层应在适当的场合予以阐明①项目如何选定，应从哪些方面着手?，通过中层、基层和各级倡导者，精益六西格玛黑带、绿带学员层层传递，让更多的人知晓精益六西格玛的意义和做法。

其二，参与业界交流。精益六西格玛办公室成员和公司主要倡导者可以带领骨干成员到类似或同行业中实施精益六西格玛管理的单位进行学习交流，或参与国内相关交流活动，并将交流成果和心得在公司内部进行宣传。

其三，搭建日常交流平台。在导入初期，精益六西格玛办公室应定期组织学员召开研讨交流会。精益六西格玛导入到一定阶段，企业可在内部办公网上建立精益六西格玛等交流平台，学员可将学习体会或疑问拿到这个平台上进行交流与研讨。

其四，文化内涵、精益六西格玛管理进度与成果的可视化。企业可将精益六西格玛的基本概念与相关术语制成精益六西格玛手册发给全员，将精益六西格玛管理的核心理念制成标语张贴在企业显著位置，将精益六西格玛项目的进度和成果公布在公告栏或内部中。

其六，精益六西格玛管理理念的工作化，精益六西格玛语言的日常化。要使精益六西格玛的方和核心理念不仅应用在精益六西格玛项目中，还要应用在日常工作中，凡事都要用数据说话。

15、召开总结大会

总结大会要总结导入阶段的改进效果和成功经验，为的黑带学员、绿带学员、倡导者、团队颁发证书。总结会是分享成功经验的机会，这也是让管理者、员工了解精益六西格玛管理的好机会。

与此同时，总结大会要根据精益六西格玛管理的3～5年规划，提出下一阶段的目标要求，起到承前起后的作用。

六西格玛和精益生产有哪些相同点？

精益六西格玛项目上世纪80年代中期，摩托罗拉开始推行六西格玛，1987年到，质量水平提高了10倍，并于1988年获得了首届美国质量奖（鲍德里奇奖）。到19年，质量水平又提高了10倍，并在4年的时间内节约了22亿美元。90年代中期，联合信号、通用电气等知名公司开始推行六西格玛，并取得了显著的经济效益。尤其是通用电气，时任总裁Jack Welch在六西格玛的推行方面力度非常大，成效卓著，公司业绩的增长在华尔街引起震撼效果。90年代末期到本世纪初，世界上的知名公司纷纷开始引入六西格玛，如美国的福特、戴尔、卡特彼勒，韩国的三星、LG、日本的东芝等，并且绝大多数公司均取得了明显的收益，由此掀起了六西格玛管理的热潮。选择一般遵循的原则

【六西格玛和精益的相同点】 ：

1、两者都是一个管理方法，可以用于各个领域的企业，并形成一种文化

六西格玛管理通过自上而下的活动，在企业内部形成一种以客户为导向、以流程为载体、以数据为依据、以减少成本增加利润为最终目标的全员参与的企业文化。而精益思想也是通过各种活动，达到按客户需求安排生产、优化流程、降低浪费、快速灵活反应的目的。

2、六西格玛和精益都有自己的一套理论和方及工具

六西格玛以统计为基础，对于传统的流程改进应用DMAIC(定义、测量、分析、改进、控制)的方，对于产品或流程的设计，则运用六西格玛设计方，然后利用各种管理工具和统计工具，来达到改善流程和解决问题的目的。 精益是通过确认顾客价值和价值流、尽可能让流程中各种信息流动，以达到让客户的要求拉动生产、使系统尽善尽美的目的。其关键是利用各种Kaizen(改善)活动、应用各种精益工具来达到改善流程的目的。

3、六西能够帮助企业节约运营成本而赚钱。格玛和精益都是以流程为基础

无论是六西格玛还是精益，都需要通过完成项目的方式来达到改善的目标，而每个项目都是有相对应的流程，需要对其作详细的分析，然后加以改进。

4、两者都需要相应的专业人员

六西格玛项目的完成，离不开黑带/绿带这样的六西格玛的专业人才，需要他们团队来完成项目，达到目标。同样地，精益项目的完成，也离不开有经验的精益专家的和努力。