本文目录一览：

项目管理中的WBS应该怎么做

项目管理中的WBS，就是工作分解结构，它是Work Breakdown Structure的英文缩写。WBS在项目管理中，总是处于过程的中心,也是制定进度、资源需求、成本预算、风险管理和采购等的重要基础。WBS同时也是控制项目变更的重要基础。项目范围是由WBS定义的,所以WBS也是一个项目的综合工具。可见，在项目管理中，做好WBS是非常关键且必要的事情。那么，项目管理中的WBS应该怎么做呢?

项目管理wbs分解案例（项目管理中wbs分解原则）项目管理wbs分解案例（项目管理中wbs分解原则）


项目管理wbs分解案例（项目管理中wbs分解原则）


项目管理wbs分解案例（项目管理中wbs分解原则）


要想做好WBS，首先要弄明白为什么要进行WBS。

WBS是项目管理的核心所在，WBS的质量直接影响着项目的方方面面。

WBS是将项目按照内在结构或实施过程进行逐层分解而形成的结构示意图。

WBS将项目分解到相对、内容单一、易于核算成本、易于检查的工作单元。

WBS是实施项目所必须进行的全部活动的清单，也是进度安排、人员调配、预算的基础。

WBS主要由结构图和工作表组成，模板可以到网上查找，或者通过公司的以往项目管理资料来寻找。如果公司有项目管理软件，在公司的项目管理知识库里寻找一下工作模本，或许能够查到公司的统一模本。

下面将某个项目管理具体WBS相关图表以及工程项目管理的WBS工作分解步骤来说明一下项目管理中的WBS应该怎么做。

某个项目管理具体WBS相关图表如下：

1、建立WBS的结构图

2、基于WBS的结构图，建立WBS Worksheet 工作表

3、从WBS图中可以进行资源分析、时间、预算等，方便而准确。

工程项目管理的WBS工作分解步骤

工程项目管理建立项目综合WBS结构，即在不同阶段和层面对项目的工作内容从主项、分项、子项甚至单体的各个部分，从基本设计、详细设计、施工设计、建造、安装甚至调试各个阶段，从结构、配管、机械、电气、仪表等各个专业，进行不断地分解，把图纸与方案中的工作量转成WBS表格中所对应项目的具体工作内容，并随着项目实施的进度不断地细化，将整个项目的工作内容和总体目标分解为每一时段(月、周、天、时)和每一员工的具体任务，并将每一项任务与资源以及承担任务人的职责、权限有机地结合起来，保证项目控制目标的实现。具体工作步骤如下：

(1) 根据ODP报告批准的项目目标及与项目目标相一致的设备采办策略

和工程发包策略确立二级WBS结构，并通过合同的相关规定转化为承包商对应分项工程的、四级WBS结构。

(2)

根据ODP报告和基本设计的初步成果对项目WBS结构中每一分项、子项的工作量进行初步分解，将相应的项目、项目概算、管理程序和管理职责予以明确规定。

(3) 在工程建造过程中，根据详细设计的成果进一步对项目工作量进行分解，建立各分项工程的施工、成本目标、资源安排、工作程序和管理职责。

(4) 根据施工设计的成果及施工方案的具体安排进行更深层面分解，落实具体的作业、作业成本、作业与管理人员、施工工序和要求等。

项目管理 案例题 1、设你班需举行迎新春晚会，请对此项目进行WBS分解。 2、设你要请一些尊贵的客

项目管理中的WBS，就是工作分解结构，它是Work Breakdown Structure的英文缩写。WBS在项目管理中，总是处于过程的中心,也是制定进度、资源需求、成本预算、风险管理和采购等的重要基础。WBS同时也是控制项目变更的重要基础。项目范围是由WBS定义的,所以WBS也是一个项目的综合工具。可见，在项目管理中，做好WBS是非常关键且必要的事情。那么，项目管理中的WBS应该怎么做呢?

要想做好WBS，首先要弄明白为什么要进行WBS。

WBS是项目管理的核心所在，WBS的质量直接影响着项目的方方面面。

WBS是将项目按照内在结构或实施过程进行逐层分解而形成的结构示意图。

WBS将项目分解到相对、内容单一、易于核算成本、易于检查的工作单元。

WBS是实施项目所必须进行的全部活动的清单，也是进度安排、人员调配、预算的基础。

WBS主要由结构图和工作表组成，模板可以到网上查找，或者通过公司的以往项目管理资料来寻找。如果公司有项目管理软件，在公司的项目管理知识库里寻找一下工作模本，或许能够查到公司的统一模本。

下面将某个项目管理具体WBS相关图表以及工程项目管理的WBS工作分解步骤来说明一下项目管理中的WBS应该怎么做。

某个项目管理具体WBS相关图表如下：

1、建立WBS的结构图

2、基于WBS的结构图，建立WBS Worksheet 工作表

3、从WBS图中可以进行资源分析、时间、预算等，方便而准确。

工程项目管理的WBS工作分解步骤

工程项目管理建立项目综合WBS结构，即在不同阶段和层面对项目的工作内容从主项、分项、子项甚至单体的各个部分，从基本设计、详细设计、施工设计、建造、安装甚至调试各个阶段，从结构、配管、机械、电气、仪表等各个专业，进行不断地分解，把图纸与方案中的工作量转成WBS表格中所对应项目的具体工作内容，并随着项目实施的进度不断地细化，将整个项目的工作内容和总体目标分解为每一时段(月、周、天、时)和每一员工的具体任务，并将每一项任务与资源以及承担任务人的职责、权限有机地结合起来，保证项目控制目标的实现。具体工作步骤如下：

(1) 根据ODP报告批准的项目目标及与项目目标相一致的设备采办策略

和工程发包策略确立二级WBS结构，并通过合同的相关规定转化为承包商对应分项工程的、四级WBS结构。

(2)

根据ODP报告和基本设计的初步成果对项目WBS结构中每一分项、子项的工作量进行初步分解，将相应的项目、项目概算、管理程序和管理职责予以明确规定。

(3) 在工程建造过程中，根据详细设计的成果进一步对项目工作量进行分解，建立各分项工程的施工、成本目标、资源安排、工作程序和管理职责。

(4) 根据施工设计的成果及施工方案的具体安排进行更深层面分解，落实具体的作业、作业成本、作业与管理人员、施工工序和要求等。

以下是2题的WBS分解：

一、举行新春晚会

1.晚会策划

1.1编写晚会

1.2购买食品

1.3采购娱乐物品

1.4发出宾客邀请

1.5布置晚会场景

2.晚会举办

2.1开幕致辞

2.2共享晚宴

2.3自由交际、娱乐

3.晚会收尾

3.1答谢嘉宾

3.2收拾场地

4.项目管理

二、邀请贵客

1.邀请前准备

1.1列出贵客清单

1.2家宴菜肴

1.3联系贵宾并发出邀请

1.4迎接贵宾

2.入席用餐

2.1答谢贵宾

2.2共享家宴

2.3聊天

3.家宴收尾

3.1恭送贵宾

3.2收拾卫生

4.项目管理

[img]

软件项目管理案例教程

项目管理中的WBS，就是工作分解结构，它是Work Breakdown Structure的英文缩写。WBS在项目管理中，总是处于过程的中心,也是制定进度、资源需求、成本预算、风险管理和采购等的重要基础。WBS同时也是控制项目变更的重要基础。项目范围是由WBS定义的,所以WBS也是一个项目的综合工具。可见，在项目管理中，做好WBS是非常关键且必要的事情。那么，项目管理中的WBS应该怎么做呢?

要想做好WBS，首先要弄明白为什么要进行WBS。

WBS是项目管理的核心所在，WBS的质量直接影响着项目的方方面面。

WBS是将项目按照内在结构或实施过程进行逐层分解而形成的结构示意图。

WBS将项目分解到相对、内容单一、易于核算成本、易于检查的工作单元。

WBS是实施项目所必须进行的全部活动的清单，也是进度安排、人员调配、预算的基础。

WBS主要由结构图和工作表组成，模板可以到网上查找，或者通过公司的以往项目管理资料来寻找。如果公司有项目管理软件，在公司的项目管理知识库里寻找一下工作模本，或许能够查到公司的统一模本。

下面将某个项目管理具体WBS相关图表以及工程项目管理的WBS工作分解步骤来说明一下项目管理中的WBS应该怎么做。

某个项目管理具体WBS相关图表如下：

1、建立WBS的结构图

2、基于WBS的结构图，建立WBS Worksheet 工作表

3、从WBS图中可以进行资源分析、时间、预算等，方便而准确。

工程项目管理的WBS工作分解步骤

工程项目管理建立项目综合WBS结构，即在不同阶段和层面对项目的工作内容从主项、分项、子项甚至单体的各个部分，从基本设计、详细设计、施工设计、建造、安装甚至调试各个阶段，从结构、配管、机械、电气、仪表等各个专业，进行不断地分解，把图纸与方案中的工作量转成WBS表格中所对应项目的具体工作内容，并随着项目实施的进度不断地细化，将整个项目的工作内容和总体目标分解为每一时段(月、周、天、时)和每一员工的具体任务，并将每一项任务与资源以及承担任务人的职责、权限有机地结合起来，保证项目控制目标的实现。具体工作步骤如下：

(1) 根据ODP报告批准的项目目标及与项目目标相一致的设备采办策略

和工程发包策略确立二级WBS结构，并通过合同的相关规定转化为承包商对应分项工程的、四级WBS结构。

(2)

根据ODP报告和基本设计的初步成果对项目WBS结构中每一分项、子项的工作量进行初步分解，将相应的项目、项目概算、管理程序和管理职责予以明确规定。

(3) 在工程建造过程中，根据详细设计的成果进一步对项目工作量进行分解，建立各分项工程的施工、成本目标、资源安排、工作程序和管理职责。

(4) 根据施工设计的成果及施工方案的具体安排进行更深层面分解，落实具体的作业、作业成本、作业与管理人员、施工工序和要求等。

以下是2题的WBS分解：

一、举行新春晚会

1.晚会策划

1.1编写晚会

1.2购买食品

1.3采购娱乐物品

1.4发出宾客邀请

1.5布置晚会场景

2.晚会举办

2.1开幕致辞

2.2共享晚宴

2.3自由交际、娱乐

3.晚会收尾

3.1答谢嘉宾

3.2收拾场地

4.项目管理

二、邀请贵客

1.邀请前准备

1.1列出贵客清单

1.2家宴菜肴

1.3联系贵宾并发出邀请

1.4迎接贵宾

2.入席用餐

2.1答谢贵宾

2.2共享家宴

2.3聊天

3.家宴收尾

3.1恭送贵宾

3.2收拾卫生

4.项目管理

软件项目管理案例教程

语：《校务通管理系统》的成本估算过程是循序渐进的，随着项目的不断发展，估算可以重复多次进行，而且是逐步求精的。下面是我为你带来的软件项目管理案例教程，希望对你有所帮助。

1.合同签订前的成本估算

开始签订合同的时候，根据以往类似项目的经验，采用类比估算方法进行粗略的估算。根据用户的要求，系统采用B/S结构，公司的JSP+SQL 技术比较成熟，以前成功完成过类似项目，根据工作说明书(Statement Of Work，SOW)的要求，基本上需要2~3个开发人员，2个月左右的开发时间，大约4~6人月的工作量，所以10万~15万可以作为合同的参考报价。

2.合同签订后成本估算

合同签订后，根据现有的资源和WBS分解的结果，进一步细化估算。由于WBS分解是针对项目的功能进行的分解，在成本估算的时候，首先估算每个任务的.开发工作量，然后通过系数获得相应的质量、管理任务的工作量，从而计算直接成本，之后计算间接成本以及总成本。具体过程如下：

(1)资源估算

人力资源： 2个开发人员

1个项目管理人员(项目) 1个质量保证人员 1个配置管理人员

设备资源(作为间接成本计算) 3台电脑 1台

(2)项目成本估算

步骤1：根据项目任务分解结果WBS估算出项目开发工作量，如表1所示。

表1：项目开发工作量估算表 单位：人天

WBS编号 任务名称 估计值 1 通用功能-增量1 1.1 电子课表 8 1.2 会议通知和公告 3 1.3 通讯录 2 1.4 个人日记 5 1.5 作业布置和批改 8 1.6 教师答疑 5 2 日常业务管理功能 2.1 招生管理-增量2 2.1.1 报名 3 2.1.2 招生 5 2.1.3 分班 10 2.1.4 统计查询 8 2.2 学生日常管理-增量3 2.2.1 管理 4 2.2.2 学生考勤管理 2 2.2.3 学生奖惩 2 2.2.4 学生变动 2 2.3 教务管理-增量4 2.3.1 教师日常管理 2 2.3.2 年级、班级设置 2 2.3.3 学科设置 2 2.3.4 年级、班级课程设计 5 2.3.5 排课表 9 2.3.6 考试管理 4 2.3.7 评价 5 2.4 教师备课系统 外包5000元 2.5 资源库系统 外包3000元 2.6 网上考试 外购3000元 2.7 已存在 2.8 已存在

步骤2：计算开发成本

(a) 从表1得知项目工作量是103人天，设开发人员成本参数=480元/人天，则内部开

小计

31 26 10 31 1 1 1 1 1

发成本=480元/天×103天=49440元。

(b) 加上外包外购部分的软件成本5000+3000+3000=11000元，则开发成本

=49440+11000=60440元。 步骤3：计算管理、质量成本

由于任务分解的结果主要是针对开发任务的分解，管理任务和质量任务成本可以通过计算开发任务成本得到，因此根据以往的经验，管理任务和质量任务成本=开发任务成本×20%=12088元。 步骤4：计算直接成本

直接成本=开发成本+管理和质量成本=72528元。 步骤5：计算间接成本

(a) 间接成本包括前期合同费用、房租水电、培训、员工、等。 (b) 根据以往经验，采用公式：间接成本=直接成本×25%=18132元。 步骤6：计算总估算成本

项目总估算成本=直接成本+间接成本=90660元。 步骤7：重新评估项目的报价

重新评估一下项目报价的准确性，当然这时候，项目的合同已经签署了，报价是不能更改的，但是通过再次的评估可以进一步明确企业的项目运作和利润情况等。

如果项目的风险利润是30%，其中风险基金10%，利润15%，税费5%。则项目的总报价=90660×1.3=117858元。应该说项目报价还是比较合适的。

另外，可以采用简便的算法进行估算，企业的报价可以通过开发规模的估算直接得出，例如如果成本系数为2.5万元/人月，项目规模103人天，一个人月22人天，则项目报价=00×103/22=117045元。

(3)项目成本预算

在编制项目中考虑到：2个开发人员是在这个项目中，而项目、质量保证人员和配置管理人员不是在这个项目中，他们同时还在管理其他的项目，进行成本估算的时候，应该根据项目人员付出的时间进行成本预算。人力资源费率见表2。

表2：人力资源费率

项目成本预算如表3所示，预算总成本为75160元，与估算的成本基本持平。这样75160元可以作为项目的成本控制参考。

表3：项目成本预算

标识号 任务名称 1 校务通管理系统 2 软件规划 3 项目规划 4 评审 5 需求开发 6 用户界面设计 7 用户需求评审

修改需求、修改用户

8 界面 9 编写需求规格说明书 10 需求验证 10 设计 11 概要设计

数据库ER图编制、建

12 库 13 设计评审 14 实施 15 通用功能-增量1 22 招生管理-增量2 28 学生日常管理-增量3 34 教务管理-增量4 43 教师辅助功能-增量5 48 /-增量6 52 系统集成 53 系统集成测试 54 环境测试 55 提交 56 完成文档 57 验收、提交

开始日期

2003-4-10 2003-4-10 2003-4-10 2003-4-11 2003-4-14 2003-4-14 2003-4-15 2003-4-16 2003-4-16 2003-4-18 2003-4-17 2003-4-17 2003-4-21 2003-4-22 2003-4-22 2003-4-22 2003-5-1 2003-5-8 2003-5-13 2003-5-26 2003-5-30 2003-6-3 2003-6-3 2003-6-4 2003-6-5 2003-6-5 2003-6-6

结束日期 预算成本(元) 2003-6-6 75160 2003-4-11 3320 2003-4-10 1200 2003-4-11 2120 2003-4-18 6240 2003-4-14 1120 2003-4-15 2120

1120

2003-4-16

2003-4-17 560 2003-4-18 1320 2003-4-22 4120 2003-4-18 1120

560

2003-4-21

2003-4-22 2440 2003-6-6 54640 2003-4-30 12520 2003-5-7 9000 2003-5-12 6600 2003-5-23 16040 2003-5-29 5800 2003-6-2 4680 2003-6-4 2920 2003-6-3 1120 2003-6-4 1800 2003-6-6 3920 2003-6-5 1480 2003-6-6 2440

;

WBS在施工项目管理中的应用

项目管理中的WBS，就是工作分解结构，它是Work Breakdown Structure的英文缩写。WBS在项目管理中，总是处于过程的中心,也是制定进度、资源需求、成本预算、风险管理和采购等的重要基础。WBS同时也是控制项目变更的重要基础。项目范围是由WBS定义的,所以WBS也是一个项目的综合工具。可见，在项目管理中，做好WBS是非常关键且必要的事情。那么，项目管理中的WBS应该怎么做呢?

要想做好WBS，首先要弄明白为什么要进行WBS。

WBS是项目管理的核心所在，WBS的质量直接影响着项目的方方面面。

WBS是将项目按照内在结构或实施过程进行逐层分解而形成的结构示意图。

WBS将项目分解到相对、内容单一、易于核算成本、易于检查的工作单元。

WBS是实施项目所必须进行的全部活动的清单，也是进度安排、人员调配、预算的基础。

WBS主要由结构图和工作表组成，模板可以到网上查找，或者通过公司的以往项目管理资料来寻找。如果公司有项目管理软件，在公司的项目管理知识库里寻找一下工作模本，或许能够查到公司的统一模本。

下面将某个项目管理具体WBS相关图表以及工程项目管理的WBS工作分解步骤来说明一下项目管理中的WBS应该怎么做。

某个项目管理具体WBS相关图表如下：

1、建立WBS的结构图

2、基于WBS的结构图，建立WBS Worksheet 工作表

3、从WBS图中可以进行资源分析、时间、预算等，方便而准确。

工程项目管理的WBS工作分解步骤

工程项目管理建立项目综合WBS结构，即在不同阶段和层面对项目的工作内容从主项、分项、子项甚至单体的各个部分，从基本设计、详细设计、施工设计、建造、安装甚至调试各个阶段，从结构、配管、机械、电气、仪表等各个专业，进行不断地分解，把图纸与方案中的工作量转成WBS表格中所对应项目的具体工作内容，并随着项目实施的进度不断地细化，将整个项目的工作内容和总体目标分解为每一时段(月、周、天、时)和每一员工的具体任务，并将每一项任务与资源以及承担任务人的职责、权限有机地结合起来，保证项目控制目标的实现。具体工作步骤如下：

(1) 根据ODP报告批准的项目目标及与项目目标相一致的设备采办策略

和工程发包策略确立二级WBS结构，并通过合同的相关规定转化为承包商对应分项工程的、四级WBS结构。

(2)

根据ODP报告和基本设计的初步成果对项目WBS结构中每一分项、子项的工作量进行初步分解，将相应的项目、项目概算、管理程序和管理职责予以明确规定。

(3) 在工程建造过程中，根据详细设计的成果进一步对项目工作量进行分解，建立各分项工程的施工、成本目标、资源安排、工作程序和管理职责。

(4) 根据施工设计的成果及施工方案的具体安排进行更深层面分解，落实具体的作业、作业成本、作业与管理人员、施工工序和要求等。

以下是2题的WBS分解：

一、举行新春晚会

1.晚会策划

1.1编写晚会

1.2购买食品

1.3采购娱乐物品

1.4发出宾客邀请

1.5布置晚会场景

2.晚会举办

2.1开幕致辞

2.2共享晚宴

2.3自由交际、娱乐

3.晚会收尾

3.1答谢嘉宾

3.2收拾场地

4.项目管理

二、邀请贵客

1.邀请前准备

1.1列出贵客清单

1.2家宴菜肴

1.3联系贵宾并发出邀请

1.4迎接贵宾

2.入席用餐

2.1答谢贵宾

2.2共享家宴

2.3聊天

3.家宴收尾

3.1恭送贵宾

3.2收拾卫生

4.项目管理

软件项目管理案例教程

语：《校务通管理系统》的成本估算过程是循序渐进的，随着项目的不断发展，估算可以重复多次进行，而且是逐步求精的。下面是我为你带来的软件项目管理案例教程，希望对你有所帮助。

1.合同签订前的成本估算

开始签订合同的时候，根据以往类似项目的经验，采用类比估算方法进行粗略的估算。根据用户的要求，系统采用B/S结构，公司的JSP+SQL 技术比较成熟，以前成功完成过类似项目，根据工作说明书(Statement Of Work，SOW)的要求，基本上需要2~3个开发人员，2个月左右的开发时间，大约4~6人月的工作量，所以10万~15万可以作为合同的参考报价。

2.合同签订后成本估算

合同签订后，根据现有的资源和WBS分解的结果，进一步细化估算。由于WBS分解是针对项目的功能进行的分解，在成本估算的时候，首先估算每个任务的.开发工作量，然后通过系数获得相应的质量、管理任务的工作量，从而计算直接成本，之后计算间接成本以及总成本。具体过程如下：

(1)资源估算

人力资源： 2个开发人员

1个项目管理人员(项目) 1个质量保证人员 1个配置管理人员

设备资源(作为间接成本计算) 3台电脑 1台

(2)项目成本估算

步骤1：根据项目任务分解结果WBS估算出项目开发工作量，如表1所示。

表1：项目开发工作量估算表 单位：人天

WBS编号 任务名称 估计值 1 通用功能-增量1 1.1 电子课表 8 1.2 会议通知和公告 3 1.3 通讯录 2 1.4 个人日记 5 1.5 作业布置和批改 8 1.6 教师答疑 5 2 日常业务管理功能 2.1 招生管理-增量2 2.1.1 报名 3 2.1.2 招生 5 2.1.3 分班 10 2.1.4 统计查询 8 2.2 学生日常管理-增量3 2.2.1 管理 4 2.2.2 学生考勤管理 2 2.2.3 学生奖惩 2 2.2.4 学生变动 2 2.3 教务管理-增量4 2.3.1 教师日常管理 2 2.3.2 年级、班级设置 2 2.3.3 学科设置 2 2.3.4 年级、班级课程设计 5 2.3.5 排课表 9 2.3.6 考试管理 4 2.3.7 评价 5 2.4 教师备课系统 外包5000元 2.5 资源库系统 外包3000元 2.6 网上考试 外购3000元 2.7 已存在 2.8 已存在

步骤2：计算开发成本

(a) 从表1得知项目工作量是103人天，设开发人员成本参数=480元/人天，则内部开

小计

31 26 10 31 1 1 1 1 1

发成本=480元/天×103天=49440元。

(b) 加上外包外购部分的软件成本5000+3000+3000=11000元，则开发成本

=49440+11000=60440元。 步骤3：计算管理、质量成本

由于任务分解的结果主要是针对开发任务的分解，管理任务和质量任务成本可以通过计算开发任务成本得到，因此根据以往的经验，管理任务和质量任务成本=开发任务成本×20%=12088元。 步骤4：计算直接成本

直接成本=开发成本+管理和质量成本=72528元。 步骤5：计算间接成本

(a) 间接成本包括前期合同费用、房租水电、培训、员工、等。 (b) 根据以往经验，采用公式：间接成本=直接成本×25%=18132元。 步骤6：计算总估算成本

项目总估算成本=直接成本+间接成本=90660元。 步骤7：重新评估项目的报价

重新评估一下项目报价的准确性，当然这时候，项目的合同已经签署了，报价是不能更改的，但是通过再次的评估可以进一步明确企业的项目运作和利润情况等。

如果项目的风险利润是30%，其中风险基金10%，利润15%，税费5%。则项目的总报价=90660×1.3=117858元。应该说项目报价还是比较合适的。

另外，可以采用简便的算法进行估算，企业的报价可以通过开发规模的估算直接得出，例如如果成本系数为2.5万元/人月，项目规模103人天，一个人月22人天，则项目报价=00×103/22=117045元。

(3)项目成本预算

在编制项目中考虑到：2个开发人员是在这个项目中，而项目、质量保证人员和配置管理人员不是在这个项目中，他们同时还在管理其他的项目，进行成本估算的时候，应该根据项目人员付出的时间进行成本预算。人力资源费率见表2。

表2：人力资源费率

项目成本预算如表3所示，预算总成本为75160元，与估算的成本基本持平。这样75160元可以作为项目的成本控制参考。

表3：项目成本预算

标识号 任务名称 1 校务通管理系统 2 软件规划 3 项目规划 4 评审 5 需求开发 6 用户界面设计 7 用户需求评审

修改需求、修改用户

8 界面 9 编写需求规格说明书 10 需求验证 10 设计 11 概要设计

数据库ER图编制、建

12 库 13 设计评审 14 实施 15 通用功能-增量1 22 招生管理-增量2 28 学生日常管理-增量3 34 教务管理-增量4 43 教师辅助功能-增量5 48 /-增量6 52 系统集成 53 系统集成测试 54 环境测试 55 提交 56 完成文档 57 验收、提交

开始日期

2003-4-10 2003-4-10 2003-4-10 2003-4-11 2003-4-14 2003-4-14 2003-4-15 2003-4-16 2003-4-16 2003-4-18 2003-4-17 2003-4-17 2003-4-21 2003-4-22 2003-4-22 2003-4-22 2003-5-1 2003-5-8 2003-5-13 2003-5-26 2003-5-30 2003-6-3 2003-6-3 2003-6-4 2003-6-5 2003-6-5 2003-6-6

结束日期 预算成本(元) 2003-6-6 75160 2003-4-11 3320 2003-4-10 1200 2003-4-11 2120 2003-4-18 6240 2003-4-14 1120 2003-4-15 2120

1120

2003-4-16

2003-4-17 560 2003-4-18 1320 2003-4-22 4120 2003-4-18 1120

560

2003-4-21

2003-4-22 2440 2003-6-6 54640 2003-4-30 12520 2003-5-7 9000 2003-5-12 6600 2003-5-23 16040 2003-5-29 5800 2003-6-2 4680 2003-6-4 2920 2003-6-3 1120 2003-6-4 1800 2003-6-6 3920 2003-6-5 1480 2003-6-6 2440

;

WBS是Work Breakdown Structures的缩写，译为工作分解结构。在一般的项目中，由于目标和范围可以确定，项目实施工作和管理工作也可以确定。WBS就是通过树型结构分解工作，以便确定项目所有工作。WBS是项目信息沟通的共同基础，是系统综合与控制的对象，是项目管理的最重要的工具。

WBS与传统进度的主要区别在于，WBS是项目所有工作的，而传统进度一般不包含项目管理元素。纳入项目管理元素符合WBS百分百覆盖的原则，使得WBS能够覆盖这个项目管理和实施工作，也使得WBS的作用具有更加宽泛的作用。

WBS的分解在实践中，WBS是对项目所有工作的覆盖和分解，是项目所有工作的，是静态的无实施顺序的，它回答了“项目要完成什么”。WBS必然包括物理物理产品的分解元素。同时，施工项目又是典型的工程项目，所以其WBS也必然包含项目管理元素。由于项目管理元素是横向关联元素的一种，因此，施工项目WBS也包含横向关联元素。国内施工项目中的产品分解元素通常有：单项工程、单位工程、分部工程、分项工程，其中分部工程和分项工程是可计量的实体性工程量的分类，单项工程和单位工程是按一定功能对分部分项工程的。为了便于施工安排还要将工程量在进行分解到小的施工部位上去，因此又有了标段、栋号、楼层、流水段的分解。即使将工程量分解到了流水段，其粒度还经常不足以支撑施工活动，于是又设置了施工工序，如：绑钢筋、支模、打混凝土。项目管理元素常有：施工方案、施工、施工前准备、施工质量管理、HES管理、费用结算、财务管理、竣工验收等。WBS分解元素实际上是告诉我们“WBS有几种分解方法”，研究表明WBS有五种分解元素：

一是产品分解元素。产品分解元素是对项目输出产品的物理结构的分解，是最习惯、最通用、最基础和最容易开发的WBS.所有这类项目都有实实在在的输出产品，如：软件、建筑物、水坝、飞机、用户手册等。产品的分解通常比横向关联元素或项目管理元素有更多的级别，产品的层次划分取决于产品及组件的复杂程度。

二是服务分解元素。服务项目没有实实在在的、结构性的可交付成果。他的输出是一个被定义的为别人做的工作，如：会议、宴会、婚礼、旅游等。工作分解是相关工作领域的逻辑。

三是结果分解元素。结果性的项目也没有实实在在的可交付成果。它的输出是一个过程的结果，这个过程导致一个产品或一个结论。工作分解是一系列可接受的步骤。

四是横向关联元素。这是一个横跨产品所有内容的一种分解，如：建筑设计、装配或系统设计等。这种元素通常是技术性或支持性的。这类元素在服务性项目和结果性项目中很少出现。

五是项目管理元素。这是一个项目的管理和管理活动的分解，如：、报告、项目审查以及项目管理团队的一些活动。项目管理实际上是一种特殊类型的横向关联元素，因为它普遍存在于项目WBS中，起到支撑项目的作用，所以单独列为一种特殊的元素。

WBS分解原则是多种分解元素并存。项目管理元素应该普遍存在于每一种项目的WBS中，因为每个项目都有项目管理。WBS应该是项目管理元素和其他分解元素的组合。具体是个原则是可作原则。WBS划分到什么程度合适呢？原则上因该是到可作和可计量的程度，具体从两个方面来衡量。在时间上，有人认为应该分解到80小时以内能够完成，也有人认为应该分解到40小时之内。笔者认为应该视具体工作的而定，比如：研究性工作、创意性工作就较难分解到几十个小时之内，而生产性工作也要视其物理结构和工艺而定，不能一概而论强求分解；在分工上，普遍认为因该保证分解到一个团队或一个个人能够执行的程度。第二个原则是原则，即一个WBS分解元素的下一层（子层）的分解必须地表示上一层（父层）的元素，子元素中所有工作的总和必须等于父元素代表的工作，不在一个WBS范围内的工作就不是项目上的工作。因此，我们应该将项目上的所有工作都分解到WBS中去。

施工项目的WBS

实际工程项目管理中，大型工程应用WBS的较多，而内资中小规模的工程项目应用WBS的还较少，甚至很多工程项目的管理人员还没有理解WBS的基本概念，他们更容易接受的是进度。进度的概念常常是实体性工程的进度，较少有人将自身的项目管理活动统一纳入WBS中形成完整的网络，而是另行安排工作。因此，即使无意识地使用了WBS也是不完整的。

施工项目WBS的分解特征。施工项目WBS的分解既遵循WBS分解的普遍原则，又具有其明显的特征：

一是边施工边分解。在实际工程项目中为了尽早推动项目进程，在宏观策略上经常在用所谓“三边工程”的推进模式，即：边规划、边设计、边施工。施工任务取决于设计图纸，而设计图纸取决于规划设计，这将导致施工任务不能一次性明确，因此，施工项目的WBS粒度也不能一次性分解到位。另外，对于大型工程，由于规模很大头绪繁多无法一下分解到位，这时也可以逐步分解，先将已经明确纳入实施的工作进行分解，再逐步分解其他工作。不管什么原因导致的边施工边分解WBS的情况，都将使网络失去一部分功能，比如：整个项目的进度优化和资源优化。无论怎样，应该保证WBS的百分百原则，在第二级分解元素中要能够保证整个项目的工作被地覆盖了。

二是不同视角有不同的分解需求。即使是同一项目的施工管理，不同的管理者对WBS也有不同的分法，在施工项目中至少有甲方和施工方的两种分解。一是甲方的分解，甲方分解是为了便于其管理和核实施工进度和费用，因此，经常按分工和产品元素分解工程。同时，甲方的WBS应包括自身的项目管理元素在内，如里程碑要求、三通一平、质量监督、过程工程量核实及费用结算、工程验收等。二是施工单位的分解。施工方的WBS分解一般要服从于施工工艺和施工方案的要求，因此，要加入表示施工部位和施工工序的等元素，如：楼层、流水段、施工工序，使WBS分解粒度更细。