全面风险管理 全面风险管理的基础

建筑工程中，项目风险管理的综合性措施主要有哪些？

《银行业金融机构全面风险管理指引》要求银行业金融机构董事会承担全面风险管理最终，职责包括建立风险文化；制定风险管理策略；设参考资料来源：定风险偏好和确保风险限额的设立；审批重大风险管理政策和程序；监督高级管理层开展全面风险管理等等。

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全面风险管理 全面风险管理的基础

全面风险管理 全面风险管理的基础

由我为您解答

项目风险管理的综合性措施有：

1、经济性措施

主要措施有合同方案设计（风险分配方案、合同结构设计、合同条款设计）；保险方案设计（引入保险机制、保险清单分析、保险合同谈判）；管理成本核算。

2、技术性措施

技术性措施应体现可行、适用、有效性原则，主要有预测技术措施（模型选择、误分析、可靠性评估）；决策技术措施（模型比选、决策程序和决策准则制定、决策可靠性预评估和效果后评估）；技术可靠性分析（建设技术、生产工艺方案、维护保障技术）。

3、组织管理性措施

主要是贯彻综合、系统、全方位原则和经济、合理、先进性原则，包括管理流程设计、确定组织结构、管理制度和标准制定、人员选配、岗位职责分工，落实风险管理的等。还应提倡推广使用风险管理信息系统等现代管理手段和方法。

1、加强管理（到个人等），安全的宣传（安全负责人等），减少不要的麻烦（比如）

2、技术性储备（必须有实力较强的技术人员，能看懂图，分析图，可以指导施工并且知道设计可行性等）

3、经济方面管理（设计费用与施工费用的比对，工期的掌控）

什么是风险管理，风险管理的意义是什么？

☆风险管理常见错误认识三：没有认识到企业多层级协同风险，或者将多层级协同风险仅作为上下沟通问题；

风险管理是指如何在项目或者企业一个肯定有风险的环境里把风险可能造成的不良影响减至的管理过程。风险管理对现代企业而言十分重要。

风险管理是指企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全风险管理体系，包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。

意义：能够有效地对各种风险进行管理。

1、有利于企业作出正确的决策；

2、有利于保护企业资产的安全和完整；

3、有利于实现企业的经营活动目标，对企业来说具有重要的意义。

扩展资料

企业全面风险管理可以在企业整体层面制定风险战略，构建内控体系，完善风险管理制度，优化流程和组织职能，为企业构建风险管理的长效机制，从根本上提升风险管理的效率和效果，最终帮助企业实现风险管理的各项目标，包括：

1、建立包括风险识别、风险测评、风险应对和风险在内的企业风险管理体系

2、利用系统的、科学的方法对各类风险进行识别和分析

3、将风险应对措施落实到企业的制度、组织、流程和职能当中

4、形成企业风险管理战略，支持企业经营战略目标的实现

5、使所有企业利益相关人了解企业的风险，满足股东以及监管机构的要求

风险管理是指如何在一个肯定有风险的环境里把风险减至的管理过程。

风险管理是指通过对风险的认识、衡量和分析，选择最有效的方式，主动地、有目的地、有地处理风险，以最小成本争取获得安全保证的管理方法。

意义是：进行风险管理可以维持企业生产经营稳定和家庭生活安定，减少家庭和企业对风险的恐惧与忧虑。避免各经济单位和家庭单元的波动，减少资源浪费，改进资源的分配和利用。

供参考。

企业风险管理的组织及职责是什么？

华彩风险管理体系设计通过以下步骤为集（2）风险管理对策的选择和实施方案的设计。在完成准确的风险度量之后，管理者必须考虑金融风险管理策略。不同的金融风险，可以采取不同的策略。风险管理的方法一般分为控制法和财务分析法。所谓控制法是指在损失发生之前，团企业提供全面风险管理体系：

作者：李岑岩律师 现代风险管理认为，风险管理是一个系统工程，需由主体内的一个有机的组织来实施并执行各自的职责，才能实现风险管理的目标。但是，对于风险管理的组织构成层级及范围没有统一的标准，同时，各个企业大小不等规模不一，风险管理组织也会有较大的区别。但现代风险管理的理念是，在一个主体内，风险管理必须由层从战略上把控，而在基层组织，风险管理人人有责。COSO认为，风险管理由一个主体的董事会、管理当局和其他人员实施，应用于战略制订并贯穿于企业之中。在这个风险管理组织内，各部分人员的职责如下：董事会通过下列方式提供针对企业风险管理的监督：了解管理当局在组织中建立有效的企业风险管理的范围；知道并同意主体的风险容量；审核主体的风险组合观，并对照主体的风险容量对其进行考核；知悉最重大的风险以及管理当局是否恰当地应对。首席执行官（CEO）对企业风险管理有着最终所有者的。其主要包括恰当地建立企业风险管理的所有构成要素。CEO通常通过下列方式来实现这项职责：为高级管理人员提供和指引；定期与负责主要职能领域——销售、营销、生产、采购、财务、人力资源的高级管理人员进行会谈，以便对他们的职责、包括他们他们如何管理风险，进行核查。掌管组织单元的高级管理人员有管理与其单元的目标相关的风险。他们将战略转变成经营、识别事项和评估风险，并影响风险应对。高级管理人员通常将企业风险管理具体程序的赋予特定流程、职能机构或部门的管理人员。管理人员的职责应该既包括权利，也包含义务。每位管理人员应该就他份内的企业风险管理对上一个层级负责，而最终由CEO向董事会负责。尽管不同的管理层级有着不同的企业和职能，但他们的行动应该行动应该融入主体的企业风险管理之中。风险官员（风险总监）的职责包括：建立企业风险管理政策、包括确定职能与，以及参与设定执行目标；确定各业务单元对于企业风险管理的权力和义务；提高整个主体的企业风险管理能力，包括推动企业风险管理专门技术的发展，以及帮助管理人员协调风险应对和主体的风险容量，并建立恰当的控制；指导企业风险管理与其他经营和管理活动的整合；建立一套通用的风险管理语言，包括围绕可能性和影响的共通的测试指标，以及通用的风险类别；帮助管理人员制定报告规程，包括定性和定量的下限，以及对报告过程的；向首席执行官报告进行和暴露的问题，并建议必要的措施；风险总监一般也负责风险政策制定、资本管理、风险分析与报告，以及各业务单位的风险管理主任。总而言之，风险总监办公室直接负责：提供对企业全面风险管理的统一、设想和指引；对整个机构的所有风险建立综合的风险管理框架；研发风险管理策略，包括通过利用特别的风险限制来量化管理层的风险倾向；执行整套的风险指标和报告，包括损失与、主要风险敞口和早期预警指标；基于风险程度把经济资本配置给各项业务活动，并且通过业务活动和风险转移策略来优化公司的风险组合；向主要的权益方通报公司的风险特征，这些权益方包括董事会、监管机构、股市分析专家、评级机构和商业伙伴；提高分析、系统以及数据管理能力以支持企业全面风险管理。首席财务官、首席会计官、审计长和财务职能机构的其他人员对于管理当局执行企业风险管理的方式至关重要。在考察企业风险管理的构成要素时，很明显首席财务官和他的下属员工起着重要的作用。这个人在制定目标、确定战略、分析风险和作出如何对影响主体的变化进行管理的决策时是一个关键的角色。他提供有价值的投入和指引，而且其职责在于关注和所决定的行动。内部审计师在评价企业风险管理的有效性以及提出改进建议方面起着关键作用。内部审计师协会所制定的准则规定，内部审计的范围应该包含风险管理和控制系统。它包括评价报告的可靠性、经营的有效性和效率以及符合法律和法规。在履行这些职责时，内部审计师通过对主体企业风险管理的恰当性和有效性进行检查、评价、报告和提出建议，来协助管理当局和董事会或审计委员会。主体中的其他人员。企业风险管理在某种程序上是主体中所有人的，因此应该成为每个人的职位描述的一个明显的或隐含的部分。这可以从以下两个方面来证实：事实上所有人员在实现风险管理中都起着某种作用；所有人员都有支持企业风险管理中所固有的信息与沟通流程。外部人员。COSO还重视外部人员在企业风险管理中的作用职责。外部审计师为管理当局和董事会提供一个独特的、的和客观的看法，它有助于主体实现其对外财务报告目标以及其他目标。立法者和监管者通过建立风险管理机制或内部控制的要求，或是通过对特定主体的检查，影响着许多主体的企业风险管理。立法者和监管者通过两种方式影响主体的企业风险管理：他们制定规则以促使管理当局确保风险管理和控制系统满足的法定或监管要求；根据对特定主体的检查，提供对主体应用企业风险管理有用的信息和建议，有时还向管理当局提供与所需的改进有关的指引。与主体互动的各方也有重要的职责。客户、卖主、商业伙伴和其他与主体开展业务的人，是企业风险管理活动中所使用的信息的一个重要的来源。除了客户和卖主之外，其他方面，如债权人，也能够针对实现一个主体的目标提供监督。总之，在COSO看来，企业风险管理的组织架构应是严密和广泛的。企业风险管理的职责应落实在每一个人的头上。我国《企业全面风险管理指引》认为，企业应建立健全风险管理组织体系，主要包括规范的公司法人治理结构，风险管理职能部门、内部审计部门和法律事务部门以及其他有关职能部门、业务单位的组织机构及其职责。企业应建立健全规范的公司法人治理结构，股东（大）会（对于国有独资公司或国有独资企业，即指，下同）、董事会、监事会、层依法履行职责，形成高效运转、有效制衡的监督约束机制。国有独资公司和国有控股公司应建立外部董事、董事制度，外部董事、董事人数应超过董事会全部成员的半数，以保证董事会能够在重大决策、重大风险管理等方面作出于层的判断和选择。企业应通过法定程序，指导和监督其全资、控股子企业建立与企业相适应或符合全资、控股子企业自身特点、能有效发挥作用的风险管理组织体系。各组织单元在全面风险管理中的职责分别如下：董事会就全面风险管理工作的有效性对股东（大）会负责。董事会在全面风险管理方面主要履行以下职责：（一）审议并向股东（大）会提交企业全面风险管理年度工作报告；（二）确定企业风险管理总体目标、风险偏好、风险承受度，批准风险管理策略和重大风险管理解决方案；（三）了解和掌握企业面临的各项重大风险及其风险管理现状，做出有效控制风险的决策；（四）批准重大决策、重大风险、和重要业务流程的判断标准或判断机制；（五）批准重大决策的风险评估报告；（六）批准内部审计部门提交的风险管理监督评价审计报告；（七）批准风险管理组织机构设置及其职责方案；（八）批准风险管理措施，纠正和处理任何组织或个人超越风险管理制度做出的风险性决定的行为；（九）督导企业风险管理文化的培育；（十）全面风险管理其他重大事项。具备条件的企业，董事会可下设风险管理委员会。该委员会的召集人应由不兼任的担任；兼任的，召集人应由外部董事或董事担任。该委员会成员中需有熟悉企业重要管理及业务流程的董事，以及具备风险管理监管知识或经验、具有一定法律知识的董事。风险管理委员会对董事会负责，主要履行以下职责：(一)提交全面风险管理年度报告；(二)审议风险管理策略和重大风险管理解决方案；(三)审议重大决策、重大风险、和重要业务流程的判断标准或判断机制，以及重大决策的风险评估报告；(四)审议内部审计部门提交的风险管理监督评价审计综合报告；(五)审议风险管理组织机构设置及其职责方案；(六)办理董事会授权的有关全面风险管理的其他事项。企业对全面风险管理工作的有效性向董事会负责。或委托的高级管理人员，负责主持全面风险管理的日常工作，负责组织拟订企业风险管理组织机构设置及其职责方案。企业应设立专职部门或确定相关职能部门履行全面风险管理的职责。该部门对或其委托的高级管理人员负责，主要履行以下职责：(一)研究提出全面风险管理工作报告；(二)研究提出跨职能部门的重大决策、重大风险、和重要业务流程的判断标准或判断机制；(三)研究提出跨职能部门的重大决策风险评估报告； (四)研究提出风险管理策略和跨职能部门的重大风险管理解决方案，并负责该方案的组织实施和对该风险的日常；(五)负责对全面风险管理有效性评估，研究提出全面风险管理的改进方案；(六)负责组织建立风险管理信息系统；(七)负责组织协调全面风险管理日常工作；(八)负责指导、监督有关职能部门、各业务单位以及全资、控股子企业开展全面风险管理工作；(九)办理风险管理其他有关工作。企业应在董事会下设立审计委员会，企业内部审计部门对审计委员会负责。审计委员会和内部审计部门的职责应符合《企业内部审计管理暂行办法》（令第8号）的有关规定。内部审计部门在风险管理方面，主要负责研究提出全面风险管理监督评价体系，制定监督评价相关制度，开展监督与评价，出具监督评价审计报告。

内部控制和风险管理的区别与联系是什么？

管理即决策。按照条件的确定性程度，决策可分为确定性决策、风险性决策和不确定性决策。在不确定性成为市场环境基本特征的当下，多数决策属于风险性决策，因此，全面风险管理将确定性决策视为决策的特殊类型，而将决策问题一般化处理，使风险评估成为决策无法绕开的一个必要环节。

现论界对内部控制的定义各不相同，但被普遍接受的定义是权威机构美国的COSO委员会对内部控制的定义。该组织认为：企业内部控制是由企业董事会、层以及其他员工共同实施的，为财务报告的准确性、经营活动的效率与效果、相关法律法规的遵循等目标的实现而提供合理保证的过程。

依据COSO委员会 2003年7月完成的《全面风险管理框架》定义：企业风险管理是一个过程，是由企业的董事会、管理层以及其他人员共同实施的，应用于战略制定及企业各个层次的活动，旨在识别可能影响企业的各种潜在，并按照企业的风险偏好管理风险，为企业目标的实现提供合理的保证。

联系：1）全面风险管理涵盖了内部控制。COSO2003年7月公布了全面风险管理框架的征求意见稿中明确地指出全面风险管理体系框架包括内控作为一个子系统。从时间先后和内容上来看，全面风险管理是对内部控制的拓展和延伸。

（2）内部控制是全面风险管理的必要环节。内部控制的动力来自企业对风险的认识和管理，对于企业所面临的大部分运营风险，或者说对于在企业的所有业务流程之中的风险，内控系统是必要的、高效的和有效的风险管理方法。

从国内发展趋势来看，随着内部控制或风险管理的不断完善和变得更加全面，它们之间必然相互交叉、融合，直至统一。

区别：（1）两者的范畴不一致。内部控制仅是管理的一项职能，主要是通过事后和过程的控制来实现其自身的目标；而全面风险管理则贯穿于管理过程的各个方面，控制的手段不仅体现在事中和事后的控制，更重要的是在事前制订目标时就充分考虑了风险的存在。而且，在两者所要达到的目标上，全面风险管理多于内部控制。

（2）两者的活动不一致。全面风险管理的一系列具体活动并不都是内部控制要做的。两者最明显的异在于内部控制不负责企业经营目标的具体设立，而只是对目标的制定过程进行评价，特别是对目标和战略制定当中的风险进行评估。

（3）两者对风险的定义不一致。在COSO委员会的全面风险管理框架中，把风险明确定义建立“五位一体”管控体系，在充分发挥内控、审计、监察、稽核、法律作用的基础上，组织相关部门共同研究系统管理问题，分析产生原因，通过完善管理制度、调整管理体制和运行机制，达到解决原有问题、防范类似问题再度产生的目的。为“对企业的目标产生负面影响的发生的可能性”（将产生正面影响的视为机会），将风险与机会区分开来；而在，COSO委员会的内部控制框架中，没有区分风险和机会。

（4）两者对风险的对策不一致。全面风险管理框架引入了风险偏好、风险容忍度、风险对策、压力测试、情景分析等概念和方法，因此，该框架在风险度量的基础上，有利于企业的发展战略与风险偏好相一致，增长、风险与回报相联系，进行经济资本分配及利用风险信息支持业务前台决策流程。这些内容都是内部控制框架中没有的，也是其所不能做到的。

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什么是风险管控体系？

全面风险管理体系

目前，先进银行已经普遍把风险管理贯穿到整个银行的经风险管理工作可以说无处不在，企业经营发展的过程就是风险管理的过程，这就要求作为生产业务部门需要对风险进行有效管控，职能管理部门对风险进行及时监督。事实上，企业有些业务部门对风险管理职能有误解，认为有了风险管理部门和风险管理委员会，控制风险就与本部门没有关系了，但是风险管理工作不是一个部门的事情，也不是风险管理委员会的事情，仅仅依靠一个部门、一个委员会对公司经营业务中“无处不在”的风险进行直接而不分重点的管理，往往会导致全面风险管理体系运行不畅。加之一些企业风险管理部门和业务管理部门缺乏有效沟通，也造成风险管理与企业现有管理体系难以融合，使得风险管理工作无处下手。营管理之中，建立了全面的风险管理体系。全美反财务舞弊委员会的发起组织委员会认为，全面风险管理是一个受该实体的董事会、管理层和其他个人的影响，并应用在整个机构战略设定中的过程。

我们应清楚地认识到，商业银行所面临的风险是客观存在的，“”是不存在的；实施全面风险管理的意义在于其能够培育全员的风险管理文化、建立起完善的组织架构和严密的风险控制体系，及时识别、管理和有效化1.开展风险识别解风险。更为完善的全面风险管理体系不是一种可有可无的品，而是银行赖以生存和发展的必需品。 全面风险管理框架的主要内容 从先进商业银行的实践来看，要建立和有效实施全面风险管理体系，应站在全行的高度，以全局视点审视体系建设，不能仅就风险管理而单一论之，重在全面风险管理的内涵要得到贯彻落实。全面的风险管理体系主要包括风险管理环境、风险管理流程、内部控制程序和风险审计等相互联系的子系统。

（一）风险管理环境。风险管理环境包括内、外部环境两个方面。外部环境是银行经营所处的宏观经济、文化以及监管要求等外部环境；内部环境主要包括风险文化、风险战略、风险偏好、风险管理组织架构、人员培养等。一位美国的银行家说：“一个金融机构的管理常常失败，其原因并不是因为它缺乏信用管理系统、政策及程序，而是因为它现有的占主导地位的企业文化不能使这些系统、政策、程序真正发挥出作用。”可见，风险管理环境对风险管理的效果具有重要影响。

（二）风险管理流程。所谓风险管理流程，是指从风险识别、风险评估到风险防范，以及贯穿其中的风险信息报告路径的管理全过程。虽然风险管理要保持与业务部门的性，但风险管理流程则必须建立在业务作流程的基础上，实现和业务作流程的有机结合。

（三）内部控制体系。内控体系的构建需要遵循全面性、性原则。内部控制应渗透到银行的各项业务过程和各个作环节，做到全员参与、全程管理、全面覆盖。内部审计部门作为内控管理的核心部门，要保持相互，将内控评价结果直接向决策层负责。

（四）风险审计体系。风险审计的作用在于对全面风险管理体系及其运行进行后评价和持续改进，保持全面风险管理体系的稳定运行，是建立风险管理长效机制的重要保障。 知名银行业全面风险管理的启示

二是强调对员工的培训、培养。要建立员工业务培训和风险培训，不断提高客户和风险的业务水平，强调客户和风险之间的沟通与配合，确保开发的客户是银行所需要的。

三是重视信息管理系统建设。即在业务流程分析整合的基础上，加强基础数据的分析整理，进行风险的量化、分析和评价，发挥信息技术在风险决策中的作用，使风险决策更具客观性。

如何开展全面风险管理

其次，应加大专业风险管理人员的培训力度，使他们成为培育风险管理文化的骨干，承担起向员工诠释企业风险文化的义务，并带领员工付诸行动，纠正员工的行为偏。

导语：随着我国经济的不断发展，企业会面临着各种各样的风险，企业只有将这些风险进行全面的掌握和管理，才会对其进行深入细致的研究，并且实现对这些风险的有效控制，保证企业的正常运行。

一、构建四个体系，搭建全面风险管理基础平台

1.建立组织体系

2.建立管控体系

3.建立报告体系

4.建立考核体系

二、执行五个步骤，理顺全面风险管理基本流程

每年年初，企业应根据自身发展目标和战略，广泛、持续地收集与风险管理相关的内外部信息，运用有关的知识和方法，对各种风险系统、全面和连续的进行辨识、归类，并分析产生风险的原因与过程。

(1)主要风险分类。根据《企业全面风险管理指引》，企业一级风险一般可分为类，即战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险。对照一级风险分类，由职能部门根据日常业务内容和岗位职责，结合工作目标，对不确定因素较多的业务或流程进行二级类别划分，编制风险分类清单，由全面风险管理办公室进行汇总整理。

(2)建立风险库。为有效识别分别风险，可采取“四三二一风险识别法”，以有效提高风险评估的可作性“四三二一”风险识别法即四个负面的内风险、三个负面的外风险、两个正面的内风险、一个其他风险，以调查问卷的形式，对重要岗位人员进行风险调查，由风险负责整理，建立风险库。对已识别风险的可能性和影响程度进行评价，制定具体的风险应对措施，并动态评估、持续完善。

2.组织风企业应在现有组织结构框架的基础上，成立全面风险管理小组，统一和组织全面风险管理工作，组长应由企业高层管理者担任，成员由相关部门负责人组成。在企业管理部门设立全面风险管理办公室，负责日常组织管理。险评估

在风险识别的基础上，可采用定性或定量方法，对风险发生可能性和影响程度进行预计和估算，最终确定风险评级。

(1)风险评估工作的组织。企业应建立风险评估工作标准、程序和方法，制定风险评估，组织协调和指导各职能部门和单位开展风险评估工作。各职能务部门应按照规定标准和程序，组织开展本业务系统风险评估工作。

(2)风险评估方法。企业应根据自身经营目标，结合风险偏好及风险承受度，制定风险发生的可能性及影响程度的判断标准，以及风险评级标准等。风险发生的可能性和影响程度均分为五个档次，即：极低、低、中等、高和极高。风险评级分为三个档次，即：重大风险、重要风险和一般风险。可运用定性、定量或定性与定量相结合的方法，确定风险评级。

3.做好风险应对

企业应根据自身条件和外部环境，针对所评估风险的不同属性，采取风险规避、风险降低、风险转移/分担、风险承受等风险应对措施，合理配置风险管理所需人力和财力资源，以有效控制各类风险。

4.抓好风险处置

建立重要风险预警机制，制定应急预案，明确超出预警标准和危机出现等情形后的部门和人、应对策略、工作程序及工作要求。对关键风险指标进行持续不断的监测，及时发布预警信息，并根据情况变化调整控制措施。对于影响的突发要快速反应，协同应对，建立统一指挥、反应灵敏、功能齐全、协调有序、运转高效的应急管理机制。

5.风险与改进

三、加强宣传教育，推进全面风险管理文化建设

有效的风险管理体系建设必须以先进的风险管理文化培育为先导。企业首先应以现有的企业文化为背景，充分利用各种宣传媒体和形式，提升全员风险意识和意识，树立风险无处不在、无时不在、岗位风险管理重大等意识和理念，使广大员工认同并自觉遵守的风险管理理念、风险价值观和风险管理行为规范。

再次，应建立岗前风险管理培训制度，采取多种途径和形式，针对不同岗位，加强对风险管理理念、知识、流程、管控核心内容的培训，不断增强了全体员工特别是高级管理人员的风险管理意识。

银行的全面风险管理包含（　　）的方面的内容。

(1)企业注重建立以绩效为标准的激励机制，针对同层次的员工，制订相应考核和评价办法，包括《总班子年度绩效考核办法》、《高层管理人员绩效考核办》、《中层及以下管理人员考核办法》、《员工考核办法》相关制度。

【】：A、B、C、D、E

具体到银行业而言，全面风险管理强调将信用风险、市场风险、作风险、流动性风险等银行承担的所有实质性风险纳入统一的风险管理框架中，涉及4、其它方面从董事会、高级管理层到风险管理部门、业务部门、分支机构等各个层面，包括风险偏好制定、风险管理组织体系构建、风险管理政策制度完善、风险管理流程建设、信息系统和风险管理技术提升、风险管理文化塑造等多方面内容。

金融风险管理的六个阶段

2.2风险意识定位不准确，体系运行不畅

（1）金融风险的度量。金融风险的度量，就是鉴别金融活动中各项损失的可能性，估计可能损失的性。金融风险的度量包括：

①风险分析。风险分析包括分析各种风险暴露，如哪些项目存在金融风险，受何种金融风险的影响；分析各种资产和负债受到金融风险影响的程度；分析金融风险的成因和特征，分清哪些风险可以回避，哪些风险可以分散，哪些风险可以减少。

②风险评估。风险评估包括预测和衡量金融风险的大小；确定各种金融风险的相对重要性；明确需要处理的缓企业应制定《全面风险管理考核制度》，明确风险管理的考核目标、原则、程序、对象、范围和标准，并把风险管理评价与管理层的绩效考核结合起来，逐步建立重大风险追究制度，不断完善风险管理的.考核体系。急程度，以此对未来可能发生的风险状态、影响因素的变化趋势作出分析和判断。

风险管理的发展趋势

近年来，由于对风险规律研究的日益深入，人们发现，项目管理作为系统而言，与其内外部环境相关联的各影响因素（包括投入资源的成本、数量，宏观经济环境等）是随时问的变化而变化的，而且并非所有的影响因素都是可以在项目生命周期初期被完全识别的。这种错综复杂的局面使得简单的局部风险管理已经无法适应现代项目管理的要求，就此引出全面风险管理的思想。

全面风险管理是现代风险管理理论的发展，主要始于20世纪90年代中后期的。它是一种以先进的风险管理理念为指导，以全球的风险管理体系、全面的风险管理范围、全程的风险管理过程、全新的风险管理方法、全员的风险管理文化、全额的风险管理计量等全面的风险管理概念为核心的一种崭新的风险管理模式。目前已成为金融、电信等许多高风险行业研究的热点，它是保证管理活动持续发展和竞争优势的最重要方式，也体现了风险管理的发展趋势。

全面风险管理的本质含义是指考虑了企业所有的风险因素和所有业务部门及其相关性，基于企业整体的风险管理，是相对于传统的单风险因素或单业务部门的风险管理而言的。其核心理念是用系统的、动态的方法进行风险控制，以减少项目过程中的不确定性。它不仅使各层次的项目管理者建立风险意识，重视风险问题，防患于未然，而且在各个阶段、各个方面进行有效的风险控制，形成一个前后连贯的管理过程。全面的风险管理有四个方面的含义：全过程的风险管理、全部风险的管理、全方位的`管理、全面有效的组织措施。

（3）金融风险管理方案的实施和评价。金融风险管理方案确定后，必须付诸实现。金融风险管理方案的实施，直接影响着金融风险管理的效果，也决定了金融风险管理过程中内生风险的大小，因此，它要求各部门互相配合支持，以保证方案的顺利实施。金融风险管理方案的实施和评价是指不断通过各种信息反馈检查风险管理决策及其实施情况，并视情形不断地进行调整和修正，以此更加接近风险管理的目标。

（4）风险报告。风险报告是指金融企业定期通过其管理信息系统将风险报告给其董事会、高级管理层、股东和监管部门的程序。风险报告应具备以下几方面的要求：

①输入的数据必须准确有效，必须经过复查和校对来源于多个渠道的数据才能确定。

②应具有实效性，风险信息的收集和处理必须高效准确。

③对不同的部门提供不同的报告。近年来，监管部门采取措施要求金融企业改进风险报告和年报中的信息披露，金融工具的会计计账方法也逐步转向以公允价值为基础的更为科学的方法。

（5）风险管理的评估。风险管理的评估是指对风险度量、选择风险管理工具、风险管理决策以及金融风险管理过程中业务人员的业绩和工作效果进行全面的评价。

企业怎么进行全面风险管理体系建设？

这是在某个咨询公司网页上面摘抄来的。

大部分企业对风险管理的错误认识有：

☆风险管理常见错误认识一：1、认为风险管理，就是对所有的风险进行全面管控，不分主次、不分核心与非核心、不分重大与非重大；

☆风险管理常见错误认识二：认为风险管理是消极的“无奈之举”，只会消耗资源，不会创造风险价值；

☆风险管理常见错误认识四：没有将企业多层级协同风险作为企业的重大与核心问题来对待，认为信息系统能够解决二、企业全面风险管理内容多层级协同风险。

于是，产生了两种错误的风险管理状态：，干脆规避风险。第二，干脆冒风险，事后再进行危机管理。而华彩管理咨询认为：企业既不要害怕风险，也不要盲目冒风险，而是应有了一套风险管理体系，科学地去冒险，在冒险当中，把损失最小化，收益化。

1、风险管理诊断。系统辨识企业面临的风险，将辨识出的风险进行定性和定量的分析，评价风险对目标的影响，明确核心风险。评价业风险管理体系的整体水平，诊断对于核心风险管理的应对手段，把握企业了解当前的2、多层级风险战略与建设规划。根据战略，结合治理体系、管控体系与管控能力，明确风险管理目标，并针对不同层面不同种类的核心风险，引入量化分析工具，确定风险偏好和承受度，设计保证战略整体目标实现的风险管理战略。帮助制订全面风险管理体系建设的总体规划，建立一套长效机制并协助客户将总体规划分解落实，明晰每步的工作内容和里程碑。风险管理现状，提出改进的建议方案。

3、风险管理组织体系设计。在内部职能管控的基础上，融合风险管理对岗位职责的要求，设计不同层面的风险管理组织职能方案和相应的职责要求、人员能力框架，补充和完善关键的考核内容和激励机制，构成风险管理有效运行的保障架构。

4、风险管理流程与制度设计。基于现有的管控机制，将全面风险指标按照流程的关键风险控制点分解到各层级各职能部门，纳入管控机制，形成风险管控贯彻与日益完善的风险管控机制。并基于现有的内控流程，结合已评估出的风险，找出流程中的关键风险控制点，梳理并细化具体控制内容，修改制度，强化业务和管理流程中的内部风险控制。

5、风险管理信息系统与文化建设。帮助企业设计、实施风险具有风险数据集中、风险影响统计分析、风险及时报告、风险控制跟踪等功能的风险管理信息系统。统一各层面的风险意识和风险语言，培养企业员工的风险感，建设与风险战略相符合的风险管控文化。

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风险管理的主要价值有

二、为管理提升提供支持。

风险管理的主要价值有三个方面：

一、为决策提供支持。

但具体应用过程中，是否适合本企业，如何判断其效果，仍需要借助风险评估活动。全面风险管理借助新的风险评估技术和方法，继承六西格玛、内控评价的思想、方法，以风险作为管理水平的尺度和管理提升的启动阀，通过风险评估，对企业现有管理的所有要素做出评价，通过风险分析，对管理问题作出诊断，从而为企业持续提升管理水平提供了一种新的工具和方法。

三全面风险管理，指围绕公司战略目标，通过在管理的各个环节和过程执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，从而为实现公司战略目标提供合理保证的过程和方法。下面是我为大家整理的全面风险管理的措施有哪些，欢迎阅读！、管理风险更加具体化。

迄今为止，风险管理行业如保险、金融衍生品、大宗商品衍生品的市场已经较为成熟，为转移风险、对冲风险提供了有力工具。但许多风险管理技术是一枚双刃剑，一方面具有转移风险、规避风险的作用，另一方面又带来新的风险。如金融衍生品是一种很好的市场风险对冲手段，但在这个市场上摔跟头的企业比比皆是，如中航油(新加坡)、中信泰富等。

要使用好风险管理的技术和方法，必须对管理对象——风险有更深入、准确的认识，对这些技术方法本身有更好的理解和掌握。全面风险管理涵盖了传统的风险管理技术和方法，同时，强调风险管理成本与收益的平衡，强调采用风险管理措施之前风险评估的重要性，从而在发挥传统风险管理作用的同时，避免带来新的风险。

“全面风险管理”概念最早是谁提出的?

风险管理，指企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。

1949年美国审计程序委员会下属的内部控制专门委员会经过两年研究发表了题为《内部控制，协调系统诸要素及其对管理部门和注册会计师的重要性》的专题报告，次对内部控制做了权威性的定义。1955年，美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院的施耐德次企业全面风险管理办公室定期组织相关部门和单位，针对各类风险的管理情况进行跟踪和，及时向小组报告风险信息。风险的主要内容可包括风险预警指标的变化情况和发展趋势，风险应对措施执行的有效性等。全面风险管理办公室负责组织对企业风险管理总体情况进行检验，根据变化情况和存在的缺陷及时加以改进。提出了“风险管理”的概念。