房产公司成本控制 地产公司成本控制要点

房地产开发公司如何控制成本，其中每个的控制如何把握

目前国内房地产企业的项目工程成本管理处于发展阶段，具体表现有以下几点：

房1.可行性研究阶段。可研阶段也是投资决策阶段，对拟投资开发地块在其公开挂牌前进行可行性研究，包括成本测算，市场分析及最终受益情况，最终形成可研报告供决策者决策。地产开发要进行全过程和全方位成本控制。

房产公司成本控制 地产公司成本控制要点

房产公司成本控制 地产公司成本控制要点

全过程：是指从可行性建议书开始，投资估算、设计概算、施工图预算、招标控制价格、合同价格、过程签证变更控制、结算控制、从开发的项目开始到结束，全过程动态控制。

全方位：从成本费用组成的各个方面控制，比如工程交纳的税、工程建设成本、管理费，其他费、利息、各种相关的费用等，全方位控制。

房地产成本控制方法

在以上问题存在的情况之下，存在于房地产项目之中的各阶段的成本控制就显得很有必要，下面本文就施工阶段的成本控制做简要研究。

一、选择好的设计单位，选择经济的结构形式和设计方案；

二、对主要工程项目由甲方进行直接分包，降低中间环境；

三、做好合同管理工作，制定严密的合同；

四、进行分项核算，做好成本控制工作；

五、做好工程管理，减少设计变更及工程洽二、合同控制商的发生

总之方面很多主要在于平时的积累

房地产开发项目成本控制

《房地产项目成本控制》分为上下两篇，上篇主要讲述了房地产项目成本开发的主要环节，阐述了房地产项目成本控制的主要原则、特点，房地产项目前期开发、设备材料的选择、会所建设管理、建安成本以及物业管理的控制等；下篇收集了作者策划和编写的项目成本控制的案例19例。

房地产开发项目成本控制

房地产开发的多数项目不具有连续性，因此在项目的开发过程中成本控制应强调有效的动态的控制，以下是我为大家的相关MBA论文范文，希望能帮到大家，更多精彩内容可浏览()。

：房地产开发项目;成本控制;原则;具体方法

(一)房地产开发项目成本的概念

(二)房地产开发项目成本控制的特点

(三)房地产开发项目成本控制的对象

根据全过程控制项目开发成本的要求，主要的控制内容体现在如下几个阶段：

3.招投标阶段。此阶段是由招标部门组织，根据设计方案/图纸及技术标准编制相应的招标文件，同时对招标项目进行成本估算，提出投标决策意见，尽可能做到合理低价选择中标单位，做到有效控制成本。

4.施工阶段。施工阶段是依据设计图纸和相关技术规范、作规程等，编制合理的可行性的施工方案和施工工序的策划，并编制有效的进度控制和控制措施，这个过程中要兼顾对开发项目的成本进行事前、事中和事后的控制。成本控制要以合同、定额、规范为依据，参考市场行情，对施工过程中的设计变更、现场签证进行控制，同时避免发生无效成本。

5.竣工结算阶段。对已竣工且经过验收合格后的总包/分包等项目及时进行结算，准确的确定结算费用额以及维修保养额度，做到依据充分、合理控制。

二、房地产开发项目成本控制原则

全面考虑开发项目寿命周期内各项事务的子目细化，全员参与成本控制并将落实到人，全程进行有机综合，形成PDCA(一实施一检查一调整)的良性循环过程。它包括房地产开发项目的成本预测与决策、成本和实施、成本核算和偏分析等主要环节，其中以成本的制定和的实施为关键环节。

(二)成本控制的化原则

(三)目标成本管理的原则

实现目标成本管理，应包含以下内容:编制成本目标，并对其进行分解，落实到具体部门和人，定期对目标的实际执行情况进行检查落实，对目标成本的实施、检查、反馈、处理循环进行评价和修正。在规划设计审批通过后，应将目标成本完成定稿并实施，真正体现目标成本的前置指导性。目标成本的修改应有严格的规定，体现决策严谨性要求。

房地产开发的多数项目不具有连续性，因此在项目的开发过程中成本控制应强调有效的动态的控制，充分体现出责、权、利相结合的原则。动态成本是通过对已发生及待发生成本随时掌握和控制，是成本管理部门依据已审批的目标成本，对项目开发过程中各阶段的业务活动进行连续。在房地产项目开发过程中，房地产开发企业应组成一个负责成本控制管理的机构或组织，可以是的，也可是临时的，在对成本控制工作负责的同时，也应有一定的成本控制管理的权限，是成本控制的主导部门，同时项目管理负责人要定期检查和考评各职能部门和各类工作小组在成本控制中的业绩，并做到奖罚分明。

三、房地产开发项目成本控制具体方法

(一)决策立项阶段成本控制的措施

1.做好可行性研究。可行性研究作为房地产开发项目前期阶段的一个重要环节，对房地产开发项目的成败起着至关重要的作用。房地产开发企业进行成本控制的根本目的是要实现经济效益与效益的化。项目投资决策依据就是可行性研究报告，报告内容论证是否经济合理，对项目建设成败具有很大影响度。在房地产工程开发前期，需要充分考虑自身的地理条件、竞争优势和市场需求，充分做好前期的基础调研工作，收集大量的资料，严密论证房地产开发项目投资效益和投资方案的合理性，避免决策失误。在选立项时就首先要对项目的开发规模大小进行说明，分析项目的选址条件以及所具备的建设条件、预期收入、及销售利润等，同时包括经济利益和效益分析，以及环境影响和影响评价及风险分析等。

2.控制土地与费。土地和资金是房地产开发项目开发最重要的`两大要素。其中，土地资源的稀缺性和竞争性决定了土地成本作为房地产开发的主要成本之一。要控制好土地成本，需要对土地招投标制定好竞买的策略及技巧，以的价格和风险获得的利润。要控制好土地费用所能承受的限额。土地竞拍前，拟建初步方案前，确定要建什么样的楼盘，预测未来几年的销售金额，根据建造需要的估算成本，定方案以利润的价格销售，设零利润来计算土地成本限额，计算拍卖可以承受的价格底线，从而保证土地成本控制在一定的范围内。

(二)设计规划阶段成本控制的措施

1.推行设计的招投标制度。在项目的设计阶段应大力引入竞争机制，推行方案设计、工程设计的招投标制度，以达到控制成本的目的。通过网络、报刊等媒体发布招标公告，吸引诸多的设计大单位参与设计方案，从而优选厉行节约，符合先进技术、建设节能并安全适用且设计美观的方案。

2.加强技术沟通、优化设计方案。对于建筑师的设计方案，需由项目的成本控制负责人通过对设计方案的平面布局、结构特征、外观造型等进行研究，并充分与设计人员进行建议、意见的沟通，明确规定设计质量不过关而造成变更的改进措施，以达到限度优化设计方案的目的。

3.实行限额设计方法。设计单位在进行设计中，要推行限额设计。所谓限额设计是指按照批准的设计任务书及投资估算控制初步设计，按照批准的初步设计总概算控制施工图设计，同时各专业在保证达到使用功能的前提下，按分配的投资限额控制设计，严格控制技术设计和施工图设计的不合理变更，保证总投资限额不被突破。

(三)建设施工阶段成本控制的措施

2.加强合同管理。房地产项目是一个极为复杂的生产过程，包括建筑、结构、水电、机械设备、通讯等专业设计和施工活动，需要各种材料、设备、技术和劳动力的供应。在现代的化大生产和专业化分工条件下，一个稍大一点的工程参加单位就有几十个，甚至上百个，它们之间形成各式各样的经济关系，而项目中维系这种关系的纽带就是合同。合同管理不能流于形式，不是单纯的起到档案归置的作用，应严格按照建筑行业的行规及法律规范，实行合同审查、会签制度。以加强在项目建设过程中对于资金款支付情况的控制，避免因为职责不清，材料不全、相互扯皮等现象造成成本徒增、工期延误等问题。

(四)竣工结算阶段成本控制的措施

1.严格控制竣工验收。竣工验收是竣工结算阶段成本控制的一项重要工作。竣工验收要通过检查工程质量，包括结构、门窗、绿化等是否达到规定的设计要求和规范，要检查工程内容是否有缺漏，是否违反设计规格、各项配套设施功能是否良好等，通过实验的方法，对设计各功能进行检测，管线布置、气密性是否良好等。工程完工后，房地产开发商要对工程主体和所有的工程变更、施工文件等材料进行全面交接，查摆问题，进行质量评定。符合竣工验收依据的工程才能通过验收，并使建设工程投资产生效益。在竣工验收环节要注重对竣工图纸和文件的交接，这部分材料不单纯是项目各项工程建设技术参数、系统状况的证明，更是往后工程改扩建、维护的重要依据。

2.严格审查竣工结算。工程决算书是由施工单位编制的，直接关系到甲方业主方和乙方施工方的利益关系，业主方和施工方都很关注项目总价款的审核结算。工程决算书由业主方委托有资质的中间机构进行监审对工程总造价的影响非常大。竣工阶段要按照合同规定的结算方法、计价标准、收费定额、优惠政策等，对项目进行审核，如有纰漏，要认真复审，明确结算的要求。竣工材料完备时才能列入结算。严格控制工程变更等费用，认真落实变更签证，根据规定的流程进行核准，施行规范化管理，以降低工程结算过程掺杂的水分。

参考文献：

[1]王利.对我国房产公司房地产成本管理控制的在支付房地产工程项目管理款项填写用款单时，按“房地产工程项目管理项目——分部房地产工程项目管理——分项房地产工程项目管理——单位房地产工程项目管理”写清楚，成本会计根据已有财务信息及预算数进行核对，能立刻确认是否应该支付此款项，并将此信息上报主管。若付款，则付款后成本会计也能准确地将该款项列转成本核算对象及其明细项目。探讨[J].当代经济,2011,14:20-21

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谈在房地产开发施工阶段中如何进行成本控制

建设工程具有成本高、工期长、技术复杂等特点。一方面可能是由于勘察设计工作粗糙，以至在施工中才发现许多事先未考虑的因素，不得不改变设计，从而引起工程量变化;另一方面也可能是由于许多事先无法估计到的因素变化，带来了设计修改、原材料更换、工期延误等。无论是什么原因引起的设计变更，都将带来投资变动的后果。

引言房地产开发是一个动态的过程，从前期策划到竣工交付使用，不同阶段具有不同的风险，只有通过有效地控制建设成本，提高企业资金投资的效益，才能使企业在激烈的市场竞争中发展壮大，其中工程施工阶段成本的控制是重中之重。一．房地产开发施工阶段在成本控制上存在的问题由于目前国内房地产行业工程技术的复杂性、环境的多样性等诸多因素的影响，造成开发商难以对本工程的土建及各专业(水、电、消防、空调等)各分部分项工程的建设成本进行合理控制，普遍性的房产公司或多或少都存在如下问题：（一）缺乏科学的资金及资金管理能力的不足造成在项目建设过程中资金断链（二）缺乏对项目及项目关键要素足够的监管和控制能力（三）缺乏严谨的合同管理，未能有效控制工程变更、合同支付等问题（四）缺乏对建材质量和价格的了解，造成不必要或不应有的浪费（五）缺乏对工程量的正确计量，造成工程造价的上升针对以上存在的问题，分析总结出在施工阶段进行建设成本控制的八点有效途径。

房地产开发项目管理的核心环节体现在对房地产开发项目成本的控制。房地产企业要实现稳定、可持续、健康的发展，实现项目的经济效益和效益，就需要通过加强对项目成本的控制来提升房地产企业的核心竞争力，以保证开发项目顺利实施，确保项目整个开发过程中合理均衡地配置各类资源，从而获得良好的经济、、环境效益。显然，对项目成本的控制，对实现房地产开发项目的效益是非常有效的控制手段。房地产开发项目的成本控制具有高风险性、全面性、综合性、程序性等几个特点。

房地产项目施工阶段的成本控制浅析

2.规划设计阶段。规划设计阶段是从项目控规、规划条件、项目总体方案、单体方案、景观方案，一直到相应的施工图纸设计全部过程，此阶段基本确定了开发项目80%的成本，从结构形式、建筑体型、外立面形式、景观等等，此阶段成本管理者必须全程参与跟踪，必要时把限额设计的指标提供给设计部门。

房地产项目施工阶段的成本控制浅析

【摘 要】施工阶段是材料耗费的时期，因此本文就施工阶段的成本及控制问题进行分析，力图为房地产企业提供一些建议，促进房地产企业的健康发展。

【】施工成本控制

上世纪90年代以来，我国的房地产业逐渐放开，房地产市场也逐渐升温，时至今日可以说几近疯狂。房地产开发项目在国内处处开花，虽然在目前疯狂的形势下房地产企业基本都有盈利，但是随着调控的开始，其火爆程度必将下降，房地产业也将重新洗牌，竞争力比较强的企业会继续下去，没有竞争力的企业则会被淘汰，所以，及早的提高企业的竞争力才是企业生存的王道。提高企业竞争力，从成本控制开始，因为成本是项目建设中最为敏感的因素之一，成本得以控制的话企业就可以具有盈利的机会，成本控制不好一切免谈。施工阶段是材料耗费的时期，因此本文就施工阶段的成本及控制问题进行分析，力图为房地产企业提供一些建议，促进房地产企业的健康发展。

1、房地产企业项目工程成本管理的现状

1.1 工程成本管理工作不被重视

工程项目成本管理是房地产企业经营管理的核心内容之一，但目前许多的房地产企业并没有充分意识到这一点，工程成本管理工作只是留于表面，并没有真正体现成本管理在企业中的重要作用。

1.2 工程成本信息不准确导致成本管理工作偏离实际

工程成本信息在成本管理中起着非常重要的作用，企业的成本预测、成本决策、成本、成本控制、成本分析和成本考核都是建立在企业成本信息的基础之上的。但目前许多房地产企业的'工程成本信息并不能反映企业成本的真实情况，从而导致了工程成本管理工作偏离了实际。

成本制度是现代成本管理的重要思想之一，把成本与相结合可以使成本处于受控的状态，出现异常可以找到相关的人落实原因。但目前许多房地产企业的工程成本管理并没有引入成本的管理思想，工程成本与管理人员利益无关。

2.1 施工组织设计的审查

施工组织设计是承包方进行施工作业的纲领性文件外，还是发包方质量、工期、成本目标控制的主要依据，也是承发包双方正确处理索赔、工程变更的重要依据。

2.2 严格控制的支付

2.2.1 当工程进度达到合同规定的付款要求时，工程师也要根据工程计量的结果，扣除不合格的工作量，及时支付进度款。

2.2.2 当工程进度没有达到合同规定的付款要求时，不能提前支付，尽管提前支付对缓解承包商的资金压力有好处，但这样就会造成开发商投资控制的失控。

2.2.3 当工程进度达到合同规定的付款要求，工程师也出具了付款依据时，开发商不能拒绝或拖延付款，否则，将会对承包商的积极性产生负面影响，而且承包商有权向开发商请求延期付款索赔。

2.3 工程变更的控制

2.4 工程索赔的控制

认真研究合同中索赔条款，减少索赔情况发生;熟悉相关法规的规定，运用法规综合处理索赔;加强反索赔管理。

3、施工现场成本控制措施

现场成本控制也就是项目从开始施工到工程竣工全过程的成本控制，整个项目开发过程中可以创造商品价值的基本活动。在这个环节上成功地进行成本控制可以提升本项目在市场上的重要的核心竞争力，因此施工过程成本在整个项目的成本控制中的一个主要的工作。

3.1 施工期间成本影响的因素

在施工建设期间，找出影响现场成本控制的因素是对工程进行成本控制的关键所在。

一般说来，主要影响施工期间建设成本的因素有以下几点:

3.1.1 规章制度不健全以及管理组织不落实，在施工过程中对施工图纸和施工合同以及各项的执行情况监督检查不及时，造成成本失控。

3.1.2 由于没能很好的控制设计变更，导致合同工程量增加经济洽商大量出现，致使了成本的失控。

3.1.3 对施工过程中可能出现的各种将要影响工程质量、施工进度风险估计不足，当风险一旦发生之后，形成了工期延误、质量等等损失，引起施工企业的索赔，造成工程成本加大。

3.1.4 对工程质量和施工进度控制不力造成工程返工、工期的拖延，以致造成延误了的施工季节使得整个项目周期加长，资金回笼周期加长，资金投入成本加大。

3.2.1 建设项目在建设的过程中，事前控制比事中控制和事后控制意义更大。工程项目也是一个动态的投资，在做好事前控目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标；是项目成本的控制线。 目标成本管理包括可行性研究的成本测算和目标成本制订两个过程。制的同时，做好事中和事后的控制，尤其是工程量增加的洽商、变更的控制也是不能放松的。施工过程中，对招投标、合同、采购的管理应该都算是事前控制的内容，同时作好施工图纸核查校对以及做好技术交底，也是进行事前控制的重要一环。这是现场成本控制的重要一步，也是进行事中控制和事后控制的重要基础。

施工过程中按照进度、设计图纸以及工程的资金进行，随着工程进行中发生的突况洽商或者变更进行成本投入的调整和控制，这是现场成本进行的事中控制和事后控制的内容，也是整个项目在施工建设期间进行成本控制的重要工作。

3.2.2 主动控制和被动控制

浅析如何做好房地产成本的管理和控制

1.严格执行招投标制度。通过严格的合同条款的拟订、签订等工作来控制投资，对成本控制具有非常关键的作用。主要是通过工程量清单，编制招标控制价格，为最终确定投标价)格确定依据。建设项目实行工程招投标制，能够引入市场竞争机制，确保合理的工程造价，同时能够防止建设单位的暗箱作。招标工作应遵循公平、透明、公正、诚信的原则，认真编制工程标底和标书，做好评标定标工作，确保合理低价者中标。

一、前言房地产行业正逐渐由“暴利时代”向着“微利时代”发生巨大的转变,利润水平慢慢朝向价值方向回归,市场向着规范化方向发展,过去的高价格和高成本的房地产开发企业经营策略获取高额利润已经不适用了,合理的控制并降低房地产企业的开发经营成本提高企业利润与增强企业市场竞争力的主要手段。房地产企业在开发投资过程中,如何凭借合理控制成本,合理安排成本支出、逐步提高经营效益,实现从粗放型到集约型的转变,进而实现房地产企业的利润,这已经受到了房地产开发企业的极大关注和重视。二、房地产成本的管理和控制的现状1、缺少一条完整的成本管理链条。目前,绝大多数的企业在针对成本管理的关注项目上只是做了最简单的成本计算,并没有进行系统全面的计算。而且,绝大多数企业过于重视企业对市场的占有率和企业利润,却没有将企业的长期摘要：房地产业是国民经济中的支柱产业，但近年来，房地产市场逐渐趋于饱和，房地产企业之间竞争的激烈程度也愈演愈烈，在需求不像过往那样火爆的当下，如何加强成本控制是房地产企业更好地生存和发展壮大的当务之急。文章从界定房地产企业成本控制的概念、特点及对象出发，指出了房地产企业加强项目成本控制的原则，并从四个方面提出了成本控制的具体方法。放展放在位,缺少一套合理、完整的成本管理系统,提高房地产开发企业市场的竞争力。2、管理意识不强。近几年,房地产开

房地产工程项目管理成本怎么控制

房地产开发项目的成本控制应该使用科学的手段和方法，比如企业的各类制度、流程和方法，保证可以不断地有效合理的控制开发项目的成本，最终实现达到项目的结算成本目标。同时也要注意所控制成本项目的科学性和合理性，不能顾此失彼，应做到合理的降低，符合客观规律、符合市场，避免事倍功半。

一、预算及资金控制

对一个房地产工程项目管理项目来说，成本控制至关重要。很多企业在制定预算时为达到项目尽快批准的目的，尽量降低预算，结果在房地产工程项目管理施工过程中，预算起不到控制标准的作用，导致成本失控，资金紧张。参照房地产工程项目管理预算合理地进行成本核算和资金管理是房地产开发企业财务工作的重点。因为房地产工程项目管理成本及其资金的支付是房地产开发企业的实质性核心内容，每一项所涉及的金额叉相当巨大，故须重点控制。

（一）预算编制。

房地产工程项目管理预算的编制须结合预算房地产工程项目管理师、材料房地产工程项目管理师及财务人员等专业人员的综合建议，达到事前成本控制的目的；房地产工程项目管理预算编制完毕后，公司预算部门将房地产工程项目管理预算交与财务人员，以后的财务核算工作也便有了“有的放矢”的目标。会计科目中成本类明细科目的设置应尽量与房地产工程项目管理预算主体内容相一致，以便日后能与房地产工程项目管理成本预算数同一口径进行对比、分析，从而有效实施事中成本管理和控制；并为事后的经验总结和新开发项目的成本管理与控制提供参考和标准。

（二）预算及资管理体系：金控制。

在房地产工程项目管理款的支付过程中，重要的是要有正确的付款流程，该流程的设计必须满足“先产生相关的信息流，再由信息流决定是否支付资金流”的要求。这是因为任何不当的资金支付行动都能使成本管理处于无序和失控状态。可以采取以下的方式：每一次付款由房地产工程项目管理部门（或材料部门）、合同管理部门、财务部门三方会签方可支付，房地产工程项目管理部门负责审核房地产工程项目管理的施工进度和质量（材料部门负责审核材料的数量和质量），房地产培训管理部门负责审核款项是否按照合同约定的条款支付，财务部门要盯住每一次付款时点及金额进行资金安排并报主管，这样使每一次付款都能迅速而有效地处于控制状态中。

合同控制历来是房地产企业管理的重点，但从以往接触的企业来看，管理效果不佳，主要是缺乏系统的管理手段，合同控制分散在财务和业务部门之间，合同执行过程中，信息沟通渠道不畅，合同信息核对量大，稍有异，纠错耗费很大精力；对乙方执行合同的情况缺乏统一、有效的评估手段，造成事实上不合格的供应商长期参加竞标并成功替代部分更合适的合格供应商。而合同控制作为成本和资金控制的基础，作为招投标工作成果的检验环节和支持环节，其管理效果对企业影响极大。

房地产开发企业如何做好成本管理与控制

1.3 成本制度不健全导致项目工程成本浪费情况

摘要：房地产开发企业由于资金投入大、建设周期长、专业性强、受政策及市场不稳定因素影响大，所以此行业是一个高风险的行业。那么如何在这种不断规范和竞争的不断加剧中实现开发项目的经济效益，就必须对项目的开发进行有效的成本管理和控制，实现集约效益型开发。房地产开发企业要做好成本管理与控制，不仅仅靠财务部门，而是一个涉及、开发、建筑、销售等一系列部门，成本发生在企业生产经营全过程，从项目决策、征地、、勘察、设计、施工、销售以及到售后服务等一系列环节，发生费用支出，都有成本管理与控制问题。要让成本管理与控制成为企业文化建设的有机组成部分，这无疑会给企业带来的经济效益。

项目成本是指为实现项目的总目标而进行的各项活动消耗人力、物力等资源而产生的各种费用的总和。对于房地产开发企业来说，其最主要业务活动是开发、生产房地产商品，所以房地产公司的成本就是房地产开发项目的成本。房地产开发项目的成本是指项目在决策立项、设计规划、建设施工、竣工结算以及销售等过程中耗费的所有费用的总和。

房地产公司成本管理的内容都包括什么？？？

一、相关概念界定

这个很多方面的，关键是设计、施工二道关口，设计结构是否合理、选材是否合理、装饰用材档次。如果立面效果不多的尽可能选造价低的。施工中签证工程量控制、材料价格控制、审核套价控制、不合理部位变更、还有防止因甲方原因产生的误工以及返工等等。

3．正确处理材料质量与成本的关系。质量与成本之间互为因果关系，但有时高成本却是因为质量不好造成的。一是废品损失要加大成本。二是伴随质量低劣出现的维修用的增加。

房地产企业怎样节约成本，减少开支

工程施工期间的成本控制目前一般分为两种情况进行实施作:

降低材料成本作为一个房地产开发企业，产品是建筑物，从产品成本构成来说，材料成本占整个工程成本的比重，一般可达70％左右，而且有较大的节约潜力。因此，材料成本的节约，是降低工程成本的关键。以下几点可供开发企业在降低材料成本方面作为参考。

2、施工阶段成本控制的主要工作

4．做到材料及时采购、及时使用，不压库。

5．利用互联网资源，实行网上招标采购。运用成本企划思想，实现源流管理设计方案的优化选择，是设计阶段的首要任务，对工程成本起着举足轻重的作用。

⒍采用绿色建材。

因此，成本管理要伴随项目施工的每一阶段，包括事前管理、事中控制、事后分析，同时在项目的全过程中，坚持实行动态控制。成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则。动态控制就是将人工、材料、机械投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏，则继续进行，否则要找出具体原因，及时采取相应措施，将成本控制在目标限值以内。

房地产行业成本管理过程中存在的主要问题有哪些？

2．利用系统整合的思想。对于开发企业两方面可以尝试，一是确立长期合作的品牌商家；二是将部分股份投入到需求量大的供应商企业中，更深入地实现专业化。

房地产业属于资金密集型行业，在开发过程中涉及大量的资金运作，是一个高举高打的行业，因此，房地产企业的成本管理有着非同寻常的意义，许多房企就是由于成本管理失控导致开发成本高居不下，利润缩水，开发目标不能完全实现。 瑞泉作为一家长期从事房地产企业管理咨询的专业化咨询机构，目睹了许多开发企业在成本管理方面存在的问题，在此做一些简单的分析，期望对开发企业(一)全面全员过程控制原则能够有一些启迪作用。 1、缺乏规范的成本管理制度和体系 很多房地产企业虽然都很重视成本管理，但由于缺乏经验，公司内部一直没有建立起规范的成本管理体系，包括各类规章制度、岗位职责、控制流程等，不少企业也没有专门成本管理部门。 2、设计变更、现场签证难以有效控制 频繁发生的各类变更和签证使很多房地产企业大伤脑筋，一方面难以及时掌握的变更情况，另一方面也缺乏有效措施尽可能避免各类不必要变更的发生，变更黑洞使很多地产公司十分头痛，部分公司甚至屡屡发生倒签的情况。 3、超合同付款时有发生 由于合同在执行过程中发生的各类变更很多，再加上各类应扣款、保修款等，使付款金额的计算和审核难度很大，少数企业更是在最终结算时才发现已经出现了超付的情况，导致后续工作十分被动，虽然问题很，但这种情况却一直难以有效根本杜绝。 4、无法准确掌握项目建设过程中的动态成本 目前大多数企业都要等到项目完成后才能核算出项目的实际成本，无法在项目开发周期内随时了解的动态成本状况，这样也就难以在项目开发过程中及时发现成本控制上存在的问题并及时解决，而在项目完成后才发现问题已经于事无补了。 5、难以实时了解大量工程合同的执行进度 在项目开发过程企业需要对外签订各类工程合同，特别是在项目规模比较大、周期比较长的情况下，合同数量更是可观，同时合同在执行过程中还会发生各种常见的变更情况，另外还包括合同条款、付款条件、付款申请、付款审核、合同结算等很多和合同相关的各类信息，这么庞大的信息量在手工管理模式下根本无法实现实时、的管理，从而使合同在执行过程中由于信息掌握不充分或难以共享而产生大量的重复工作甚至发生不必要的错误。 6、难以制定资金 作为资金密集型行业，房地产企业都非常重视资金流的管理，在项目开发过程中，由于大量不同类型的合同都在不同阶段的执行过程中，这样想在短时间内地制定出未来月份或季度的资金几乎是不太可能完成的任务。现实工作中，虽然财务人员投入了大量的时间和精力制定资金，但由于各类数据每天都在变化之中，往往是刚刚辛辛苦苦计算出来的数据实际上已经过时了，难以有效确保数据的及时性和准确性，导致公司高层难以根据及时的资金做出正确的决策。 7、缺乏对成本历史数据的积累和分析 由于企业没有数字化的成本管理系统，使以往项目开发过程中发生的各类成本数据都隐藏在厚厚的书面文档或Word、Excel文件中，无法对历史数据进行进一步的加工、提炼和深层次的统计分析，使以往的宝贵经验或教训不能在新项目中得到有效的应用，难以持续提高企业的成本管理水平。 8、难以及时各类材料的价格变动及应用状况 目前不少房地产企业自行采购材料设备，在材料设备采购过程中由于涉及到的厂商、材料种类、型号、报价、优惠幅度、价格变动、产品质量、实际应用效果等各类信息非常庞大，目前手工管理模式根本无法随时掌握各类材料的动态，也难以在各项目之间共享这方面的资料，导致在材料采购过程难以准确做出正确的判断。 9、缺乏对供方的全面跟踪管理 在项目开发过程中，企业需要和施工、设计、材料供应等各种类型的专业供方进行合作，特别是对于多项目开发的房地产企业，很多情况下和同一供方在不同项目中还会进行多次合作（可能同时签订多份合同），在这种情况下房地产企业一般难以全面掌握供方在质量、工期、信誉、款项等各方面的综合信息，缺乏有效的手段来准确评估各类供方的综合表现，不利于对供方的系统管理。