全面预算管理的内容有哪些

导语：全面预算管理是指企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动和筹资活动。通过预算的方式进行合理的规划、预计、测算和描述，并以预算为标准，对其执行过程与结果进行计量、控制、调整、核算、分析、报告、考评和奖惩等一系列管理活动的总称。

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1 企业全面预算管理的内涵、内容、组织设置

1.1 全面预算管理的内涵

全面预算是指为了实现企业目标，落实公司战略，在未来一定时期内通过对预算目标的设立、编制、执行控制和考评等，确保企业终实现其战略目标。全面预算管理具体包含以下的内容：预算目标与指标体系设置、组织设置、全面预算的编制、执行控制、考评机制。全面预算管理有利于企业提高规避、防范风险，避免遭受巨大的经营风险;全面预算管理有利于企业提高企业经营决策的水平，提高企业的经营效益，促进企业的发展。

1.2 全面预算管理的内容

全面预算是需要编制的各种预算的总称，主要包括经营预算、资本预算和财务预算。经营预算是对一定时期内企业可能形成收付的一系列营业活动的预算。资本预算是指一定时期内企业涉及长期投资的业务预算。财务预算是指企业业务收支、财务状况等有关的总预算。在全面预算体系中，经营预算是财务预算的基础。即首先确定销售量、销售价格、生产成本等才能终形成反映财务结果的预算。资本预算直接影响着生产经营等业务预算，财务预算的效益水平又会影响资本预算。因此，可以说这个三种预算是相互依存，相互影响的。

1.3 全面预算管理的组织设置

全面预算管理的组织结构是一个有机整体，包括预算管理委员会、预算专职部门、预算管理体系。预算管理委员会是的管理机构，在整个组织结构中处于核心的位置。主要负责人则一般是由公司人担任。负责确定企业预算目标、审批预算、考核预算完成情况、处理由于预算而出现的重大问题。预算专职部门是预算管理委员会的隶属机构，负责处理与预算相关的日常管理事务，一般由企业的财务部门担任。

预算管理体系一般包括成本中心、利润中心和投资中心。成本中心一般没有收入，以本部门发生的成本和费用为考评对象。利润中心对成本和收入负责，没有决定其资产投资水平的权力。它比成本中心拥有更大的自主经营权，可以决定生产数量、产品品种、生产资源的分配等，可以同时控制成本和销售。投资中心拥有生产与销售的经营决策权，能控制成本和收入，控制资产投资水平。它要同时对成本、收入、利润预算负责。

2 企业全面预算管理体系的实施

2.1 全面预算管理体系的编制

全面预算管理是一个循环过程，它从预算编制开始。预算编制必须以企业的发展战略目标为依据，形成企业的预算管理目标。编制全面预算管理体系首先应当确定其预算目标。预算总目标应该体现激励和约束的作用。在确定了预算总目标之后，将总目标进行分解，明确不同部门的预算目标。部门的负责人将具体的目标落实到个人身上，并通过绩效考核的方式来对个人进行约束，根据绩效考核的结果对个人进行奖励和惩处以此促进企业总目标的实现。

预算编制的行为模式主要有自上而下、自下而上、上下结合三种模式。自上而下的预算编制模式权力主要在企业总部，各分公司只是预算的执行主体。此种模式权力高度集中，因此管理效率是比较高的，但是由于下属部门并不能参与预算的编制，不能充分调动不同部门的主观积极性和创造性。

自下而上的预算编制模式财务预算目标由企业总部决定，具体预算目标由不同部门所决定，然后向总部汇报。此种模式虽然赋予了下属部分编制预算的权力，但由于权力的分散而对预算管理带来了负面的.影响。上下结合式则是对两者的一种结合，是由下级部门向总部申报、总部进行审批，是一种比较科学的预算编制模式。

2.2 基于KPI方法的企业全面预算管理绩效考核体系的构建

关键绩效指标法(KPI)是指企业采用特定的方法，对一系列衡量企业经营业绩的指标进行衡量的一种量化管理方法。衡量企业经营业绩的指标是由企业发展战略目标转化而来的。企业通过对绩效进行考核从而达到全面预算管理的目的。此种方法强调指标或者因素的关键性，通过对影响企业经营的关键因素进行归纳来为企业的经营管理者的管理进行借鉴。通过建立明晰、清楚的绩效指标，并使之与企业的个人成绩相联系，促使企业员工为了企业组织的整体战略目标而努力。

设立关键绩效指标要坚持以下的原则：，需要与企业的长期发展战略保持一致。也就是说企业的长期发展战略是设定指标的基础，其设定不能违背这个基础。第二，指标体系的构建要在充分沟通的基础上确定，而不是由企业上级部门或者是下级部分私自制订，要在企业所有人员共同参与的基础上进行，反映企业的整体利益。第三，不同部门之间的目标需要相互协调、相互平衡，如果多个指标出现矛盾的时候，要能够妥善的得到解决，而不会影响企业的整体目标的实现。另外，关键绩效的设定还要坚持清楚、可量化、可实现、相关等原则。

企业全面预算管理对于企业的发展有着重要的作用。企业在进行预算编制的时候建议采用一种上下结合的模式，并通过关键绩效指标法确定关键指标，加强对企业的预算管理。

怎样写企业全面预算管理办法

1、务必高度重视。

企业和各部门要高度重视全面预算管理工作。首先，企业应带头遵守预算管理制度，项目审批要严格履行预算审批程序，不能因预算具有不确定性而随意增减预算外开支项目;其次，要配备专门分管预算管理工作的成员，有利于企业内部各部门之间的沟通协调，避免互不买账的现象发生，为预算管理办公室工作的顺利开展提供强有力的组织保障。只有在企业和各部门高度重视的前提下，全面预算管理工作的各个环节才能顺利完成。

2、力求精细规范。

预算管理不能搞概略瞄准，如果预留空间过多、弹性过大，在具体作中就容易被钻空子。清晰明确的预算是实施预算管理的重要前提。

一是要合理翻译。将专业化的预算语言翻译人都看得懂的通俗说法，各部门对号入座，遵循统筹兼顾、量入为出的原则，对各项经济活动作出全面的测算，确保预算数据的科学有效。

二是要细化预算。将预算制度、、指标、费用、定额等进行细化，分解到部门和个人。制度的细化可以保证企业各项管理活动有章可循;的细化可以提高工作效率，防止扯皮;费用的细化有利于进行成本分析，寻求降低成本的途径;指标和定额的细化有助于预算执行结果的考核和对员工的激励。

三是要划分。改变以往财务包办预算的状况，采用集中管控、分类归口的原则，充分发挥项目归口管理部门的作用。企业在编制预算时，要将有关事权和财权通过制度和的划分到各执行单位，由执行单位掌握，监督权和处置权则集中于预算管理委员会。这样，一方面可以提高预算管理委员会的工作效率，另一方面能激励员工严格执行预算，促进预算目标的实现。

3、强化结合到位。

把预算管理作为精、细、实管理的重要内容，一是与质量管理体系贯标相结合。在推行全面预算管理时，结合质量管理体系贯标要求，该做的必须写到，写到的必须做到，做到的必须有效，有效的必须坚持，坚持的必须控制，控制的必须记录，记录的必须分析，分析的必须改进，能够逐步实现预算编制、调整、执行、控制、分析、考核等各环节的过程控制，避免预算管理体系运行流于形式。二是与对标贯标工作相结合。全面预算管理与管理都涉及企业经营管理的各个层面，都是一个系统的、持续改进的过程，两者的目的都是为了提高企业的经营管理水平。有了目标才有了方向，在预算编制工作中，可以通过先确定奋斗目标，再合理测算企业的营销、费用支出水平、投资规模等经济活动事项。三是与绩效考核管理相结合。绩效考核管理是一项系统工程，其核心是促进企业赢利能力的提高及综合实力的增强。企业应把全面预算管理与绩效考核管理结合起来，通过完善预算考评机制，实现预算考核的科学量化，并将预算考核结果纳入企业绩效考核管理系统，与员工劳动报酬挂钩，充分调动员工的积极性，推动企业实现战略目标。四是与信息化管理相结合。以信息化建设为支撑，建立由会计核算、资金管理、全面预算、网络财务、财务分析等五个子系统组成的网络平台，可以实现预算信息及时传递、共享，提高预算管理的质量和效率;实现财务对企业经营管理活动的实时，提高财务信息的内涵;实现对预算数据的分析与挖掘，为企业管理和决策提供依据。

4、谨防监督疲软。

预算的执行与监督是紧密联系的，有力的监督是有效执行的重要保证。内部预算审计与监督不应仅仅是对财务会计信息和企业经营业绩真实性与合法性的审计与监督，更重要的是对预算制度和预算贯彻执行情况的审计与监督。企业应制定内部预算审计实施办法，将预算的编制、执行、考核、奖惩等列入审计监督范围，真正做到经营管理处处有章可循、事事受程序制度制约，充分发挥内部预算审计在推进全面预算管理、完善企业内部控制制度、提高经营管理水平等方面的作用。还应把财务监督与审计监督、监察有机结合起来，贯穿预算执行全过程，通过事前监督用法规制度量，事中检查用标准规定卡，事后问效用绩效机制考，把资金运行控制在制度之内，把预算执行控制在监督之内，把预算弹性开支变成刚性约束，真正让预算执行力硬起来。

如何加强全面预算管理

导语：全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对企业未来存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的情况进行预算，并通过对执行过程的，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而正确指导经营活动，以帮助管理者更加有效地管理企业和程度地实现战略目标。

如何加强全面预算管理一：

(一)以目标管理为企业战略导向。企业的全面预算管理必须基于企业的发展战略，企业的发展战略导向是全面预算管理的灵魂，如果没有发展战略指导，企业的预算管理就失去方向，失去其存在的意义。企业应建立发展战略研究体系，成立企业战略研究部门。企业战略研究部门要分析企业所处的竞争环境，包括的相关政策、竞争对手情况以及行业的发展趋势，并根据竞争环境的分析结果制定企业产品的研发、销售、企业的投融资策略以及中、长期发展目标。企业的决策层根据战略研究部门的研究数据制定企业的预算目标，这样的预算目标更科学、合理，更具有先进性及前瞻性。

(二)建立预算定额标准体系。预算定额标准的表现形式主要包括：实物数量、业务量或作业量、货金额、工作时间以及比率等，其中，实物数量标准包括总量和单位量;货金额标准包括总额标准、单位金额或单价。企业应逐步建立与业务管理相结合，全面覆盖实物消耗、能源消耗、人力成本以及费用开支、资产占用等方面的预算定额标准体系，提升全面预算管理水平。按照行业全面预算管理平的要求，统一制定并严格执行重要预算项目的定额标准;同时，参照财政、税收、金融等相关政策及行业政策标准，结合本单位实际情况，科学制定、有效管理和应用各项预算定额标准。

(三)建立适合企业的预算组织。企业的预算组织是以企业的组织结构为基础建立的，其是企业预算机制有效运作的基础。企业全面预算管理目标的实现必须建立在科学的预算组织体系的基础上。企业应在内部设置专门的全面预算管理委员会以及核算部门。全面预算管理委员会要对企业的预算编制进行审核，对预算执行进行监督，审核结果以及执行情况反馈给决策层，与决策层对预算进行调整，核算部门的主要工作是对近年来企业的预算进行汇总、分析，为预算编制提供基础数据。

(四)完善预算编制工作。企业的预算编制工作不是闭门造车，而是需要不断沟通、协调。预算编制应采用“上下结合”的方法，上级下达预算编制通知、布置预算工作，上级要与下级充分沟通，使下级能够充分理解目标。各个部门在编制预算时，要主动与、同事进行沟通，收集足够的信息。各个部门在汇总预算时，业务人员与财务人员充分沟通，分析部门所上报的预算资料。预算目标自上而下下达，预算编制自下而上汇总分析，体现目标的具体落实，一切从工作实际出发，相互沟通、相互协调，提高预算编制的科学性、可行性。

(五)建立企业内部约束体系。预算的有效执行离不开监督管理。建立规范化、科学化的企业内部监督约束机制是企业顺利、全面实施预算管理的重要前提。应依据实现企业经济效益和效益的统一、创建和谐的目标，在进行财务管理时建立科学、严密的内部控制体系，以加强企业预算管理。

如何加强全面预算管理二：

1、重视全面预算的编制

预算的编制是企业实施预算管理的步，也是企业全面预算管理的关键环节。预算编制一般可以采取自上而下、自下而上或上下结合的方式协调各部门相关人员主动参与编制工作，企业应根据自身的管理模式来选择确定。

(1)将各预算单位按控制内容不同分类。类，全管直控单位，对企业本部单位各项费用支出进行直接管理和控制;第二类，总额和重点指标控制单位，对与主体联系紧密单位以考核利润总额或费用总额指标为主，重点控制部分费用指标;第三类，总额控制单位，对异地公司和相对较的单位考核利润总额指标，其他预算指标由各预算单位自主确定。根据以上分类的控制内容分别确定全面预算编制重点。

(2)固定预算、弹性预算、零基预算相结合。如成本预算，在启动全面预算管理制度前，经多次对标、测算制定出各工序产品的标准成本，预算编制中参照标准成本运用弹性预算的方法来编制成本预算，增强了成本预算在执行、控制中的可作性;在费用预算的编制中则尽量采用零基预算，以挖掘降低费用的潜力;而固定资产大中修、折旧分摊、技术更新改造等预算则采用固定预算的编制方法，简便易行。

(3)目标的制定要服务于企业战略意图。全面预算目标是企业战略目标的分解和细化，是保证企业战略意图得以实现的有效手段和工具。全面预算目标应以企业发展战略为导向，采取先进性原则，主要参照本单位历史水平和同行业先进水平。如果预算指标不可比，再采用设计水平。总之，全面预算指标的制定既要符合企业内部生产经营的客观实际，与企业的发展战略、生产能力、技术水平和员工素质相适应，不能过高或过低;还要经得起市场的考验，与企业的外部环境相适应。

2、加强全面预算的执行和控制环节

企业全面预算的推行，需要建立严格而完善的预算执行与控制体系，主要是企业应当及时将各业务机构及所属各级企业重点财务预算指标进行层层分解，层层落实全面预算执行。同时，企业要严格执行年度预算，切实加强预算执行情况的跟踪和监督，及时分析预算执行异的原因，以采取相应的解决措施。

完善全面预算各项制度和管理程序。严格遵守预算管理流程和制度，不搞特殊，不乱开口子，使各项预算处于可控范围内，保证企业近期目标和战略目标得以实现。全面预算应该对事不对人，任何单位和部门，在预算的编制过程中都可以充分地表达自己的意见和建议，参与预算编制的博弈过程，进行充分的讨价还价，但是预算定额标准一经制定，那么，它就成了企业的“宪法”，任何单位、部门、个人都必须严格遵照执行，不能因为某些和单位的特殊情况就网开一面，从而影响预算的权威性和严肃性。

建立严格有效的逐级分析制度。每月各部门对归口费用进行分析，二级单位对单位分预算执行情况进行分析，内容包括预算执行进度、预算执行异及原因、拟改进的'措施等，预算管理办公室对分析进行汇总，以月度为单位编写分析报告，对实际发生数与预算数之间存在的异，不论是“正数”还是“负数”，都要认真分析其原因，提出改进措施，通过分析出现异的原因，找到管理中的“亮点”和“弱点”，不断总结经验与教训，加强管理。

3、做好全面预算的考评和激励工作

“考核与奖惩是预算管理的生命线”，只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩制度，才能确保全面预算管理真正地落到实处。预算管理委员会应在预算执行结果评估的基础上，对全面预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核，肯定取得的成绩，找出存在的问题，制定并实施科学合理的奖惩制度。明确的激励制度可以让全面预算执行者在预算执行之前就明了其业绩与奖励之间的密切关系，使个体目标与企业全面预算整体目标紧密地结合在一起，从而使人们自觉地调整、约束自己的行为，努力工作，提高工作效率，全面完成企业预算指标。

到目前为止，大部分企业都还没有将全面预算相关工作完全纳入考核体系，对于超出预算、上报预算不执行等情况也没有采取相应的考核措施，从而造成了全面预算“编一套，做一套”的情况出现。针对上述情况，应该设计一整套的全面预算考核方案，针对全面预算管理的各个关键环节，制定相应的考核指标，例如：对收入完成、费用节约、预算编制错误、预算调整次数等进行系统、全面的考核，并作为公司绩效考核体系的重要组成部分，纳入年度绩效考核，程度地控制和缩小“实际数和预算数”的异，提高预算在整个企业管理中的严肃性。

4、注重全面预算的调整工作

全面预算一经批准，在企业内部就应该是具有“法律效力”，不得随意变更、调整。在全面预算的编制和执行过程中必须强调全面预算的刚性原则。贯彻预算的刚性原则一定要考虑全面预算环境的变化、企业业务流程结构的变化和外部市场变化对全面预算指标的影向，并且严格按照程序对全面预算进行调整，对例外事项进行管理，以保证全面预算的准确性和预算控制的有效性。如遇执行环境发生重大变化或编制基础发生重大改变，造成执行过程中发生较大偏的，预算管理委员会应酌情予以调整、追加，如：组织机构调整、工艺流程变化、市场发生重动等。预算调整或追加必须严格执行申报、审批程序。在实际工作中，对必须进行的预算调整或追加，由预算执行单位提出书面报告，上报归口管理部门，归口管理部门经调查、分析提出审核意见，报企业预算管理办公室，由预算管理办公室审查并报预算管理委员会审核批准后下发执行。