项目组织架构及实施流程 项目组织架构模板

企业解决方案项目管理的组织机构及职责

软件开发的过程包括：用户需求分析、系统概驺要设计、系统详细设计、编码、测试等环节。但是对于一个企业解决方案而言篪在软件开发的每一个过程中由于项目组人员竑的复杂性可能会存在着较为复杂的情况。在本文中企业解决方案是指业务部门提出了对系统的需求，通过招投标选择了一个或多个开发商，参与项目的人员包括业务部门、企业IT部门、开发商和终用户。此外，在这里豁也对企业的类型限定为功殠能型的组织架构，对于项目楱型组织架构的企业存在的问题可能相对较少一些。

项目组织架构及实施流程 项目组织架构模板

项目组织架构及实施流程 项目组织架构模板

在部分将介绍目前伬许多软件项目鸱大多使用的组织架构及其职责，指出其不足之处，然后说明该种组织薨机构的实质是什么。第二部分将给出作者认为较好的组织机构，并对其嗤职责进行了较为详细地描述。

在本文中基于如下的企业解决方案为例进行展开：A企业的采购部门提出了建立B2B电子商务的需求，经过和I咮T部门螭合作选择了B和C两家开发商，其中B开发商负责B2B网站的开发，C开发商负责数据分析和报表的开发。参加需求调研和参与测试的供应商包括D、E和F。

1 功能型的组 侴织架构

对于功砥能型组织架构的企业而言，对于籀前言中提出的B2B项目的组织架构一般而言。这种组织机构的特点是按照企业的组织架构组成了企业解决方案的组篪织架构，其上层--也就是项搒目的角色--镬是企业的较高级别的管理人员。在接下来的一层分别是业务部门和IT部门的管理人员。项目由于供应商是经常和绉业务部门进行沟通的，因此将供应商的相关人员安排在业务部门负责人的下面，而一般开发商和IT部门有较多的沟通，因此将开发商放在IT负的下面。

这种组织机构存在着以下的不足：

1） 项目应该对整个项目的成功负责，但是考虑到企业的高层管理人员其他相关工作已经非常满，因此很难有时间来承担起项目的角色。

2） 由于个先天的缺陷，导致了整个项目的荭决策会较为 媸缓慢。比如当业务部门和IT部门产生矛盾时，由于较高级别管理人员可能没有时间来了解矛盾细节而导致业务魉部门和IT部门会就某些事情争执不下，很难达成统一的认识，导致项目的镑拖延。比如，就项目范围而言，可能在需求分析阶段会有不一致的地畴方。

3） 当开发商和业务部门产生了矛盾的时候--比如对需求的完成程度--解决这些问题也会较为拖延。由于问题终需要一层一层地汇总到及IT部模板门负责人和业务部门负责人这紬里进行解决。

4） 开发商A和开发商B产生矛盾分歧的时候解决问题也存在着困难，因为A和B都在为自己争取的利夿益，当产生矛盾时，双方会产生相互推委的现象。

5） 由及于业务部门负瘛责锕人和IT部门负责袤人可能丒也有许多其它工作，因此实际上变成了蜯业务部门实施人员和IT部门实施人员来推进项目管理。由于鳝其所处于项目的较低层，因此处理问题的组织架构能力有限。

总结为一句话，这种组织机构可能产生的后果就是在项目组织的职责不明确，决策缓慢，项目拖延等问题。

2 改善的组织架构

针对于功能组织流程架构存在的懋问题点，下面将论 雠述作者认为吜较好薨的组织架构。首先考虑到企业较高管理层人员的时间关系，因峯此不适合将他们放在项目的位置上，而是将高管人员置于评价者和支持懤者的位置。在上一部分谈到了业务部门和IT部门可能会存在着争执，如何解决篪这个矛盾，结合个问题点袤的解决，就是将业务部门和IT部门的相关负责人共同组成双人的项目，这里对两个项目的要求是业务负责人要较为精通业务但是也要具有IT的相关知识，IT负责人要熟悉IT，了解IT项目绉的俦特性并且熟悉IT项目管理和业务流程，他们也需要踌有充足的时间花在项目上，此外一个较高的要求是他们必须有较强的沟通能力。这样 侴就形胄成了高管进行评价和支持，业务和I流程T相关负责人来具体管理项目的项目决策、支持和管豁理层。项目主要进行项目的范围管理、时间管理、质量管理和沟通管理。尤其值得一提的是项目的需求变更必须由项目牢牢把握，因为许多企业项目不能按时、按质完成的主要原因是需求变更无法有效控制，而设置业务和IT人员作为项目的设置方式可以有效地避免存在以上的问题。

由于项目坻是管理人墀员，对于业务和IT一般而言并不是专家，这实施时考虑到IT项目在需求分析和IT架构设计阶段需要专家的支持。因此建议增加业务和IT专家对项目进行专业级的支持，这些专家可以来自公司内部，也墀可以来自相应的咨询公司呪或监理公司。业务和IT专家的支持可以保障项目能够避免业务上的错误，也可以较宽深的视野来评判IT架构。

此外作者较为扁平的组织腌架构，除非项目非常庞大。作者建议每位项目直接下属控制在5人左右，如果项目较大，项目的组织机构要向纵深发展一些。业务部门项目主要负责协调业务部门的实施人员和供应商的参与人员，而IT部门的项目主要负责协调IT部门实施人员和开发商的项疝目。这里需 骤要提醒的是对于实炿力较强的开发商，可以只负 骤责管理到开发商项目这一层，而对于一些规范性不太强，项目经验不足的供应商。业务/酬IT部门的项目需要和业务/IT专家一起为开发商制定开发规范和进行项目管理的指导。

以上所描述的企业解决方案的组织架构可以由图3来表示，这是一个较为扁平的组织架构，通过业晷务/IT相关负责人的共同管理，可以较为高效地推进项目。在这里还需要提出的一点就是，一旦确定项目，必须给他们一定的权力，比如项目组员羴的选取以及对项目组成员的考核，否则还是会出现项目很镑难协调某些项目组成员。

3 总结

在许多项目管理的书籍中对软件项目管理螭进行了理论上和理想中的描述。在作者的《企业信息系统项怞目管理的问题点和对策》一文中，结合项目管理理论论述了企业信息化过程中项目管理中存在实施的问题点。考虑到企业软件项目中雠存在着太多不成功的案例，结合关键链技术，作者完成了《企业软件项目关键链技术》，在其中作者论述了如何将关键链技术应用在软件项目管理中。

但是在实际企业解决方案的项目管理中，作者也发现了在具备了业务/IT素养的企业，人员雠沟通的问题是导致项目失败的重要原因之一。正是出于解决企业项目管理中存在的各种幚问题，本人一直也在考虑如何才能够更加有效地推进 瞓企业的解决方案镬类的项目管理问题，这也是本文产生的一个原因。

由于许多企业是功能型的组织架构，因此对于IT解决方案的项目管理让其转变为项目型的架构太困难了以至于很难实现，因此作者在一开始介绍了功能型的项目组织架构，并且指出了其中存在的问题偢点。为了克服这种组织架构的弱点，同时也考虑到企业的功能型组织鸠架构，作者提出了一种较为理想的组织架构，这也是作者在企业IT项目管理中一直试图实现的一种组织 雠架构，并且也发现偢本质上如图3所示的组织架构锕确实可以有效地推进项目。

当然，组织架构只是项目的一个方面，组织架构中的人必须能够发挥各自的职责才是项目成功的保障。

一个完整畴的项目流程模板是什么？

项目管理主要有五个阶段，如下：

（1）启动过程及。

在一个项目管理过程殠循环中，首要的管理具体过程是一个项目或鳝项目阶段的启动过程。它所包含的管理活动内容有：定义一个项目或项目阶段的工作与活流程动，决策一个项目或项目阶段的启动与否，或决策是否将一个项目或项目阶段继续进行下去等工作，这是由一系列项目决策性工作所构成的项目管理具体过程。

（2）过程。

一个项目管胄理过程循环中的第二种具体管理是项目或项目阶段的过程，它包含的管理活动内容有：拟订、编制和修订一个项目或项目阶段的工炿作目标、任务、工作方案、资源供应、成本预算、应急措施等工作。腌这是由一系列项目性工作所构成的项目管理具体过程。

（3）执行过程。

一个项目管理模板过程循环中的第三种管理具体过程是项目或项目阶段的执行过程，它所包含饬的管理活动内容有：组织和协调人力锕资源及其他资源，组织和协调各项任务敕与工鸱作，亜激励项目团队完成既定的工作，生产项目产出物等工作。这楱是由一系列项目组织管理性的工作所构成的项目管理具体过程。

（4）控制过程。

一个项目管理过程循环中的第呪四种管项目理具体过程是项目或项目阶段的控制过程，它所包含的管啻理活动内容有：制定标实施准、监督和测量项目工作的实际情况、分析异和问题、采取纠偏措喌施等工作。这是由一系列项目管理控制砾性的工作所构成的项目管理具体过程。

（5）收尾过程。

一个项目管理过组织架构程循环中的第五种砥管理具体过程是项目或项目阶段的收尾过程，它所包含的管理活动内容有：制定一个项目或项目阶段的移交与接收条件，并完成项目或项目阶段成果的移交，从而使项实施目顺利结束。这是由一系列项目文档化和移交性、验收性的工作所构成的项目管理具体籀过程。

项目管理是一项系统整合的工作，每个阶段都有不同的要求，这是对项目综合能力的考验。

项目管理一般分为5大过程，分别为项竑目启动阶段、项目规划阶段、项目执行阶段、项目阶段、项目收尾阶段。

项目启动：启动过程旨在制定项目的总体目项目标，并宣布项目正式立项 媸。通常项目参与但不项目启动工作，启动工作由项目发起人或高夿级管理伬层。

项目规划：规划过程旨在细化项目目标，并为实现项目目标制啻定项目。

项目执行：执行过程旨在获取资源，开展项目中的工作，实现项目目标。魑

项目褫：过程会贯穿所有项目过程，除了专门开展的篪事后，更多监藿控工作是随着其他工作嗤同时开展。

项目收驺尾：收尾过程旨在正式关闭项目，并更新组织过程资产亜。

项目运营及团队架构

就是让你说明，本次正在梼运作的项目是什么项目；

这这个项目里面，都有些什么人，他们担当的角色是；

你就紬从职权的那个人一直往下描述职位及人数。

说更牰大一点的就是这 峁个项目由几个部门组成，每个部门负责什么工作。

甲㤘方项目部的组成、分工、职责流程是什么？

一般来说，甲方项目部的组成比较简单扁平，职责喌分明，便于管理， 砺主要的分工以及职责如下：

1、工程部（管工程现场及工程资料）、

2、合约成本部（管理合同及工程造价）、

2、技术部（上设总师办）：处理工程技术变更，联系设计院。

项目部即项目管理组织(organization of project mament)俦 ，是指实施或参与项目管理工作，且有明确的职责、权限和相互关系的人员及设施的。

建筑施工企业项目管理组织结构的组成有哪些？

如下：

1、一般工程施工项目团队包含：项目（安全监理）、项目副、项目总工程师、生产、协调部、合约部、工程部、质量安全部、技术部、设计部、物资设备管理部等主要及部门。

2、具体职位很多则需要根据不同工程项目需要去设置职能部门；比如幚建桥梁和做商品房的施工队伍不一样；建隧道 瞓的和 峁建铁流程路的施工项目团队也不一样。

简单说明如上，如果你想进施工队可以尝试下，很快你就会了解完全的组织架构和工作流闳程。

注意事项：

施工荭单位在施工过程中发现设计文件和图纸有错模板的，应当及时提出意见和建议。

第二十九条∶施工单位必须按照工程设计要求、施工技术标准和合同约定，对建筑材料、建筑构配件、设备和疝商品混凝土进行检验，检验应当有书面记录和专人签吜字；未经检验或者检验不合格的，不得使用。

第三十条∶懤施工魉酬单位必须敕建立、健全㤘施工质量的检验制度，严格工序管理，作好隐蔽工程的质量检查和记录。隐蔽工程在隐蔽前，施工单位应当通知建设单位和建设工程质量监督机构。

项目晷组织方案包括哪些？

1.魍1项目组织形式

我方积累了丰富及的项目工程经验并总结出了篪一套切实可行的项目实施组织架构流程，在本项目的实施过程中，充分继承和发扬我们的经验和特长，并在藿项目实施过程坻中不断创新发展。项目组成员分工明怞菗确，到人 砺，同时还应发扬相互协作精神，严格搒按照各项规章制度、工作流程开展工作。

在整个实施过程中，以控制工程质量为主，以控制工程进度为辅，不断督导检查，以执行标准为设计依据，以工程验收标准为检验依据，保证工程顺利完成,直至工程验收。梼

本工程按照项目管理法进行嚟施工，专俦门组建项目魍部。项目部由：项目敕、设备安装组、售后服务组、软件支持组组成，项目由公咮司法人直菗接授权，全牰权负责本项目的实施和协调工作。本工程组织结构图如踌下图所示：

1.2项目的职责

◆贯彻执行、行政主管部门有关法律、法规、政策鸠和标准，执行企业的各项管理瘛制度。

◆参与签订合同。

◆签订和履行《项目管理目标书》，嚟进懋行目标控制，确保项目目俦标实现。

◆制订项目实施规划

◆沟通与招标人联系，及时解决出现的各种问题，协调和处理好黐各种关系。

◆强化现峯场文丒明施工，及时发现和预防意外的发生。

1.3工作流程

项目组成员分工明确，到人，同时还应发扬相互协作精神，严格按照各项规章制度项目、工作流程开展工作。大致分两步进行：

步是设计，包括工魑程方案闳设篪计和实施方案设计，工程方案蜯设计由技术总监负责组织，设计组负责完成，实施方案设计由项目负责组织，技术总组织架构监协助工程技术组，质量管理褫组，项目管理组负责完成。

第二步是实施黐，由项目负责组织，由工程技术组，质量管理组，项目管理组完成，设计组作为支援。

1.4.1协调会议通知制度

凡是与歯系统工程有关的，由甲方参加的协调会议，必须就有关协调情况及终答复形成会议纪要以备查，会议纪要锕送达甲方及相关人员。

1.4.2验收制度

由甲方、有关专家组成验收小组，由验收组长把验歯收结果填入工程报验单并签字，其他验收人羴员在此报验单上签名。

1.5工程质量管理

为确保整个系统高质砾量的完成，必须遵守有关的标准（I敕SO900饬00）和国内质量标准（包括如安全防范等标准和行业标准），

GB50348-2004《安全防范工程技术规范》

GB50348-2004《视频安防系统工程设计规范》

GB50395-2007《民用闭路监视电视系统技术规范》