人员的培养及梯队建设_人员队伍培养

如何做好人才培养和梯队建设？

加大教育力度。我们在进行人才培养的时候，一定要做到加大人才的教育培训力度，多进行一些教育培训，提高人才的专业化技能。制定长远规划。我们应该尽量做到长远规划，在企业的发展道路上，一定要尽量做到制定长远的人才规划，按部就班培养人才。

人员的培养及梯队建设_人员队伍培养

人员的培养及梯队建设_人员队伍培养

人员的培养及梯队建设_人员队伍培养

注重发展潜力。我们应该特别注重有发展潜力的.干部，在任何时候，我们都应该培养一些具有发展潜力的干部，作为梯队建设加强培养。

放到重要岗位。我们在锻炼干部的时候，应该将他放在一个比较重要的岗位上，因为这样的安排可以充分锻炼他的能力和素质，尽快成长。

人才培养的个阶段是树立，以身行道。在这一阶段，作为首先要通过自身的能力和素养，达成目标。传统的教育理念是以者为标准的，儒释道三家的思想理念对于的教育体系影响巨大，这三种思想之中，最重要的个人成长的方式就是一个字“悟”。企业的发展和运行是具有高市场风险的，那么如果在团队管理的过程当中任何的事情都要靠“悟”，那企业的成本就会变得非常高。作为团队的，通过自身的能力以身作则拿到结果就是对团队成员非常大的激励。要想成为，一定是在某些方面能够拿出结果的人，因为管理的核心目标就是拿到结果。因此人才培养的步,一定是团队的必须先进行自我的修身，拿到好的结果。试问，如果自己拿不到结果,如何能够让团队成员相信你呢?(

人才培养的第二个阶段是陪伴式的训练。都说教育改变一个人的思维模式，训练改变一个人的行为方式。在人才培养的过程当中，非常有必要让团队的成员看到自己的做法，让你所训练的人在你的身边观察你的行为方式，并不断地沟通交流，答疑解惑，让他们认识到拿到结果的整个流程和方式。

人才培养的第三个阶段是顾问式指导。有了自身的实际作，并且有了被训练者的观察和思考，那么就应该到了实际的实环节，在这一阶段观看被训练者的做法，并且在关键时刻给予式的思考和指导，并让他们做出一套自己的落地行动方案。

对未来几年内公司的人才需求有非常清晰的认识。2有明确的培训路线，可以充分发掘人的潜力，把他们塑造才。3有相应的人力资源体系和方案，以便把人才看不见摸不着的潜力转化为实实在在的业绩。4还有一整套来保证人才的培养，以及人才主管们尽职尽责，这样才能真正建成一个人才荟萃的公司。5有了这种人才培训作基础，公司的人才梯队就可以不断补充进大有潜力的员工，定期评估他们的能力，把他们放到不同的职位上加以实战锻炼，条件成熟后还可以把他们提拔到更高的职位。若想让人才梯队保持一个良好的状态，不至于出现人才断层，公司要利用各种绩效管理工具、全方位评估方法以及必要时大范围专家评估等方式对员工的能力进行考察。

人才梯队建设的步骤

人才梯队建设的步骤

人才梯队建设的步骤，在企业中，人才是不可获取的一部分，而人才梯队的建设更是直接影响着企业未来的发展方向问题，下面有关于分享人才梯队建设的步骤的相关内容，一起跟随我来看看吧。

人才梯队建设的步骤1

1、明确公司哪些岗位为关键岗位，并明确其能力要求

关键岗位确定是由公司战略、业务状况、人力资源策略所决定的。需要注意的是，这里的关键岗位不仅包括高管，而是包括各职能、各层级的关键岗位。

在确定关键岗位后，就要明确这些岗位的胜任能力，也就是通常说的能力模型。

许多小企业会说，什么能力模型，太复杂了，那只适合于大公司。其实不是的。能力模型说通俗点就是这个岗位要达到员工标准需要具备哪些能力，只要对这些群体进行分析就清楚了。

能力模型包括了通用能力、专业能力、管理能力，可以从这三方面进行区分。

2、 评估公司员工现状并确定储备人选

首先，要分析当前及未来一段时间内需要哪些人才及数量。

其次，分析公司当前人员素质及胜任情况。

再次，从员工以往的`绩效与能力，以及是否具备继任岗位的潜力来评估和提名候选人。

3、明确满足公司人才梯队需求的途径

在经历前面两个步骤后，通常会发现，公司当前的人才无法满足发展的需求。这时候要考虑的是如何才能满足公司对人才的需求。

首先，基于对所有候选人分析和评估的基础上，明确他们当前的岗位及未来可能的发展岗位。

其次，分析公司人才梯队有哪些缺口。

再次，分析这些需要补充的人才是通过内部、内部培养，还是从外部引进。

，制定并实施内部、内部培养及外部引进的方案。

4、制定候选人发展

在确定候选人并且评估其能力、绩效、潜力的情况下，与候选人沟通确认其未来的职业发展通道。

然后，根据候选人继任岗位的胜任能力要求及候选人当前的能力现状，制定培养。

需要特别注意的是，培养包括但不限于培训。培养可以包含培训、轮岗、师带徒、外部交流考察、完成特定的项目及在工作中边做边学等。

5、明确公司层面的行动路径

在确定每个候选人的发展的前提下，汇总公司所有候选人发展，并制定公司层面的发展。

需要注意的是，公司层面的发展不仅包括候选人发展及内外部，还需梳理公司职业发展通道、制定公司选、育、用、留人的方案及员工考核、激励方案，才能程度上保障人才梯队建设的有效性。

，需要强调的是，人才梯队建设是一项持续、长期、动态的工作，不要期望一劳永逸，更不要有立竿见影的短视心态，否则很容易中途放弃，导致前功尽弃。

人才梯队建设的步骤2

意义及必要性

人才梯队建设能够企业从企业内部和市场中发现人力资源人才，在实践中培养大批人才，同时激发人才的创造精神，形成继任者的人才源泉，为实践企业的愿景和战略目标提供坚实的人才保障。

人才梯队建设将帮助企业实现四个方面的转变，从而更好地造就大批企业所需的人才。即从被动地依据工作岗位需要选拔人才，向主动地依据战略发展需要选拔人才转变；从出现缺口再来应急的低层次人才运作，向重视内部选拔关键人才，外部引进储备战略型人才、管理型人力资源转变；从满足企业当前生产经营需要，向满足企业获取未来竞争优势的高度培养人才转变；从几个部门、少数人才的培养，向各个层次、各个序列的人才培养转变。

更为重要的是，人才梯队建设是一个长期过程，必须与企业的人力资源战略密切结合，与企业发展战略和人才规划保持一致；人才梯队建设是一个长期的工作，需要几年、十几年甚至几十年的坚持；人才梯队建设需要根据人才的稀缺性和岗位的重要性采取分级培养与管理机制；人才梯队库还要定期进行人才更新管理，保证人才库动态发展。

如何进行人才梯队建设

一、人才梯队建设的背景分析：

(一)、背景

人力资源是流动的资源，人才市场是开放的市场。当今愈演愈烈的人才流失风暴逐渐让企业经营者意识到，当员工离职作为企业人力资源必需面对的一种常态时，企业要做的不再仅仅是针对个案进行管理，而必须上升到组织战略的高度，充分认识到人才流失对企业经营的巨大风险，建立一整套针对人才流失的危机管理机制，从而避免人才的流失可能给企业带来的巨大损失。

(二)、企业发展的背景分析

各级作为人才培养对象的相关人有义务对本部门人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层干部将不能晋升到更高一级职位，人才培养对象的绩效考核结果将影响部门负责人的绩效考核结果。

二、选定关键或流动性大的岗位及公司规模扩大时急需的储备人员

1、目前我们重点要考虑的是关键或流动性大的岗位储备人员的落实，逐步的形成一种规律，从而降低公司人才危机带来的损失。这样做的好处是，一方面可以将流失后的损失降到最小，另一方面也可以防止该类人员因掌握着公司的重要资源而趁机要挟公司。在选定这些岗位上的人才时，一定要对这些关键岗位人员所需的技能及素质有一详细的分析(技能通过直接上司考评，综合素质可以通过上下级、同级来考评了解)，使我们在挑选储备人员时才能心中有数，避免凭感觉选人，从而达到少走弯路的目的。

2、针对规模扩大时急需的储备人员，将根据公司的实际情况来提前做好相应的准备。企业发展是今年公后重点的战略目标，需要大批量复合性人才来应对公司的发展，所以人才梯队建设的核心是储备大批量的符合型人才，这些人员将从员工中挑选，而对于基层所需的符合型人才大量从外部。只有充分准备好所需的人才，才能有效的推进公司战略目标实现。

三、确定一批骨干及储备人员，并建立储备人员个人档案，建立储备人才库

企业的竞争就是人才的竞争，人才是企业的根本，是企业最宝贵的资源。因此，如何选择的人才为企业工作，已经成为企业生存与发展的决定因素。换言之，从业人员的素质高低，极大地影响着企业的成败。

人才梯队建设的人员分为管理人员(主管以上的管理人员)和专业技术人员(销售人员、复合型人员等)，

劳动密集型企业综合分析判断能力相对比较的，员工在思考问题时不是很健全，可能会有偏急的行为，所以我们在选择这批人的时候，应考虑的问题：应采用什么样的方式来作才不会影响到周边的同事;我们选拔人员时，最基本的要求是什么，达到那几项指标才能列选到人才梯队建设中;如果人员的能力达不到这个标准时，从人才库中提出，将影响到本人在公司继续发展;培训的人员达到一定的水平后提出辞职离开本企业的用人风险。

根据员工平时工作业绩表现、个人能力及发展潜力、人际关系等，挑选人员时，不同工作性质的人员的标准也不同，人才最基本的标准：拥有积极的心态、对工作尽心尽力、职业道德品质(有整体意识、对企业的忠诚度、服从企业的安排等)、专业能力及学习的潜力、适宜能力强、有韧劲的骨干及储备人员，并有针对性地分析储备人员的优势、劣势及性格特征等，判断储备人员其个人素质和价值取向是否符合企业的需要。同时分析、研究他们可能适合的岗位及培养方向，有目的地为储备人员建立个人档案(此档案也可和个人培训档案相结合，形成员工个人培训档案)，档案内容除涵盖性别、年龄、学历等基本要素外，还应包括本人性格特点、长处、不足，员工希望的发展方向、可能适合的岗位及为达到该岗位要求而历练的时间等等。人力资源部组织对各酒店上报的储备人才进行测评，测评采用16PF性格测试、SCLI90自评价、SAS压力测试等，通过各种类型的测试，初步判断适合本人的工作岗位。这样，可清晰、直观地掌握公司储备人员情况，并随时对储备人员做出补充或调整(参照表储备人员信息表)。

四、拟定培养方案，对人才梯队建设中的人员开展有针对性的培训

培养的目的——以自学为主，坚持理论与实际相结合人员，企业将重点从职业道德素质、心态管理、业务技能、管理能力等方面的能力来培训，达到自我增值的目的，当公司有适合自己兴趣爱好的职位空缺时能够胜任，让员工的职业生涯得以实现;更重要的是能够培养出适合本企业需要的实战型管理和技术人才，达到企业和个人双赢的局面。

培训的制定周期原则上按照三个月、六个月、一年等三种，具体轮岗时间将根据员工的实际情况来确定

对储备人员的培训采用以下几种方式：专题培训、轮岗培训、外送培训。

专题培训：公司每年都会根据实际确定一些专题培训，而这些专题培训是以培养酒店职业人的'业务能力和管理能力为目的而设定的，储备人才参加这些培训能提高他们的综合素质与管理能力。

外送培训：根据本人的能力不足及具体的工作情况和未来他们的定位来确定外派培训的内容，外派培训可以提高员工的管理能力和综合素质等。在选择外送培训的时候，要考虑培训的风险。

“自我增值”——轮岗培训：根据员工的兴趣和特长，结合其职业生涯发展的愿望，让储备人员尝试新工作。只有把最合适的人放在最合适的岗位上才能限度地发挥员工的潜力，而兴趣是学习和工作的动力。以三个月为一期，每期从企业中挑选3——4名储备人员进行交叉轮岗培训，通过轮岗培训可以提高本人的综合业务能力。培训期间每个培训对象的工作轮换时间及每个岗位的具体时间取决于该对象学习的速度和效果。同时所在的部门应该给他在这里的工作表现做出客观实际的评估;轮岗培训的目的是提高员工业务技能，培养多面手。在不同的工作环境中员工能了解并掌握各种不同的知识和技能，培养员工换位思考的团结协作精神，帮助员工自我增值。

在培养过程中加强对受训人员的观察，应经常观察评估人员的能力提升情况

1、如储备人员普遍提升效果不理想的，则应及时召集相关人员修改调整培训方案，使我们的培训方案切实向员工靠拢。

2、如个别人员提升效果不明显，则应加强对个别人员的针对性培训，对确实因储备人员自身条件限制而不能有较大提高的，则应及时调整出局，不要在其身上浪费过多的精力，同时，及时补充人员充实到储备人员队伍中，避免直接关键岗位所需人员，也可减少一些不必要的浪费。

3、随时做到及时跟踪反馈，及时处理存在的问题，改进人才梯队建设的方案。

五、对储备人员实行360度全方位考核后上岗。每到一定时期，应对储备人员实行360度全方位考核

1、对条件适合而又有合适的空缺岗位时，应立即对储备人员予以晋升，不要过多地考虑负面因素，用他则信他，但如在试用期间发觉储备人员确实不能胜任该岗位，也绝不要迟疑，立即予以调整。

2、对没有合适的岗位，但储备人员能力已明显超出现有岗位人员能力的，则可考虑取代现有岗位人员直接上岗，这样一方面可以让员工看到更多的希望，另一方面也能在团队中增进竞争，营造“能者上、平者让、庸者下”的氛围。也减少储备人才由于这种原因而流失，给企业带来更大的损失。

3、对条件具备但没有合适岗位的，可考虑先对储备人员轮岗，待有合适岗位后，再进行调整，此时对员工的心态的管理就显得更为重要。

任何一套方案的制定，它的最终目的，都是为规范管理服务的，一套方案成功与否，得看它所产生的效果值有多大，每到一定时期，均应对整套方案进行评估，具体针对使用这套评估体系后：有多少人获得晋升、有多少人原岗位不变、有多少人因缺少晋升机会而离职、晋升人员对新岗位的适应度、投入产出比(利润是关键，企业存在的主要目的之一就是获取利润)等方面进行效果评估，并对下一个培养方案进行调整补充。

坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，采取“滚动进出”的方式进行循环培养。建立“统分结合”的人才培养体系，各关联企业、企业的各部门作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养的具体实施，公司人力资源部作为各单位人才培养的组织协调，部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养的统筹安排。

人才培养梯队建设思路

人才培养梯队建设思路

人才培养梯队建设思路，人才的建设对于企业来说是很重要的事情，只有做好人才的建设，才能使企业发展的更好。以下就是我为大家整理的一些关于人才培养梯队建设思路的资料，大家一起来看看吧！

人才培养梯队建设思路1

确定关键岗位层级图

确定公司哪些是关键岗位，人才梯队建设是针对关键岗位的，关键岗位的确定方法等，最终形成公司关键岗位层级图

人才盘点和发展力评估

根据关键岗位层级图确定关键人才，对他们进行发展力评估。评估内容包括两个方面：一是在此岗位期间绩效总体表现，二是基于此关键岗位胜任素质模型的胜任能力评估。这部分重点在于关键岗位胜任素质模型的建立和评估方法的确定，是整个工作的重点和难点，想上一级寻求支援。根据两部分评估结果形才发展九方格图，并列明员工在图所处位置。

关键人才发展与实施

根据关键人才发展力评估报告，并结合现有投入资源，制订关键人才发展和培养。主要内容应包括关键人才发展力总体评估情况和分析、关键人才任用、晋升、岗位轮换、培训等建议，并通过有、分阶段地实施人才发展，达到培养人才、形才梯队的目的。

跟踪、反馈与调整

在人才继任与开发的实施过程中跟踪进程和效果，不断反馈，增进内部管理沟通，并根据实际情况采取调整措施，规划和调整下一步的行动。

人才培养梯队建设思路2

明确公司哪些岗位为关键岗位，并明确其能力要求

关键岗位确定是由公司战略、业务状况、人力资源策略所决定的。需要注意的是，这里的关键岗位不仅包括高管，而是包括各职能、各层级的关键岗位。

在确定关键岗位后，就要明确这些岗位的胜任能力，也就是通常说的.能力模型。

许多小企业会说，什么能力模型，太复杂了，那只适合于大公司。其实不是的。能力模型说通俗点就是这个岗位要达到员工标准需要具备哪些能力，只要对这些群体进行分析就清楚了。

能力模型包括了通用能力、专业能力、管理能力，可以从这三方面进行区分。

评估公司员工现状并确定储备人选

首先，要分析当前及未来一段时间内需要哪些人才及数量。

其次，分析公司当前人员素质及胜任情况。

再次，从员工以往的绩效与能力，以及是否具备继任岗位的潜力来评估和提名候选人。

明确满足公司人才梯队需求的途径

在经历前面两个步骤后，通常会发现，公司当前的人才无法满足发展的需求。这时候要考虑的是如何才能满足公司对人才的需求。

首先，基于对所有候选人分析和评估的基础上，明确他们当前的岗位及未来可能的发展岗位。

其次，分析公司人才梯队有哪些缺口。

再次，分析这些需要补充的人才是通过内部、内部培养，还是从外部引进。

，制定并实施内部、内部培养及外部引进的方案。

制定候选人发展

在确定候选人并且评估其能力、绩效、潜力的情况下，与候选人沟通确认其未来的职业发展通道。

然后，根据候选人继任岗位的胜任能力要求及候选人当前的能力现状，制定培养。

需要特别注意的是，培养包括但不限于培训。培养可以包含培训、轮岗、师带徒、外部交流考察、完成特定的项目及在工作中边做边学等。

如何做好团队的梯队建设

如何做好团队的梯队建设

如何做好团队的梯队建设,一家企业若想要持续地发展下去，就需要有稳定的人才来源，因此企业想拥有一批训练有素的人才就需要进行企业人才梯队的建设，下面我带大家简单了解一下如何做好团队的梯队建设，

如何做好团队的梯队建设1

1 、首先，人力资源部在员工内部建立人才梯队建设。由人力资源部专业人员及公司相关管理人员组成专家小组，针对公司现在各岗位的岗位职责说明书和岗位要求，制定出各岗位的发展方向，可以以图文或图表的方式制定出来。职位发展可以是横向的也可以是纵向的。由人力资源部制定人才梯队建设制度，经过专家小组讨论，通过则可实施。

2、其次，召集公司管理人员开会，宣导公司人才梯队建设制度，让部门负责人充分理解并支持和配合。一方面人力资源部可以在公司里将人才建设充分宣扬，另一方面部门负责人及时将贯彻落实到部门中去，在全公司形成一个人才培养造势。

3、再次，部门根据符合梯队成员条件对员工进行考察，并培养人数量及时间，并把此工作纳入对部门负责人的考核里，一个季度或半年必须培养出具有哪方面能力的人。发现有符合梯队建设的人员，则上报人力资源部备案，由人力资源部填写成员信息表，并及时与成员沟通其自己的`发展方向，优势及劣势，需要得到什么样的提升及培训等。

4、，根据制度实行人才培养和选拔，对梯队成员进行工作跟踪及考核，一个季度或半年对人才进行评估，需要培训的及时安排培训，可以提升的及时提升，全力贯彻人才梯队建设制度，如只制定制度，不执行，那人才梯队建设将形同虚设。

5、组织梯队建设是员工职业生涯和企业业绩的双赢举措，员工不断的接受新岗位和层次的变化，必须不断地提升自身素质，改善素质结构。而这种职位上升的过程也将给员工们很大的精神满足。自觉的把自己的工作效率提高到。员工整个奋斗的过程也是企业业绩增长的过程。

如何做好团队的梯队建设2

步，人才盘点

根据企业经营和发展需要，为了保证人力资源的及时、充足供应，对关键岗位制定接班人，对相关岗位进行人才储备，以建立人才梯队。所以，首先必须对企业人力资源需求进行综合规划，再对企业人力资源需求进行预测，掌握各岗位还需要多少人力，对企业所需要的人力资源的供给情况进行预测，清楚人力资源有哪些来源，最终解决企业的人力资源需求，以适应企业的发展和变化。

第二步，构建胜任力模型

胜任力模型是针对某一个职位，依据其职责要求所提出的，为完成本职责而需要的能力支持要素的集中表示，它能够具体指明从事本职位的人需要具备什么能力才能良好地完成该职位职责，也是人才自我能力开发和学习的指示器。胜任力模型在人才梯队建设工作中发挥重要的基础性的作用，人才梯队建设的各项工作——任职资格体系建设、职业生涯规划、继任候选人与储备人才甄选、人才梯队资源库建设、人才培养、继任者选拔都需要以胜任力模型为依据。

第三步，建立人才任职资格体系

为更好地对企业人才进行激励，有、针对性地对人才进行培养，促进人才的发展，需要规划多元化的职业发展通道，设计任职资格等级标准，建立在岗人员的晋升/淘汰制度，形才能上能下的用人机制，为人才梯队建设打好基础。胜任力模型和任职资格体系是两种相互重叠又侧重不同的能力评价方案，胜任力模型倾向于与工作不直接相关的潜质的评价，而任职资格体系侧重于与该职业工作相关的能力评价，所以，胜任力模型与任职资格体系都是人才梯队建设的依据和基础。

第四步，人才职业生涯规划

人才职业生涯规划在于稳定员工队伍，提高员工满意度，留住人才，吸引外部人才，并使每个员工的职业生涯规划目标与组织发展目标相一致，促进人才梯队建设，保证企业未来人才需求和企业的可持续、稳定发展，避免企业人才断档和后继无人的情况出现。

第五步，建立人才测评系统

人才测评在现代人力资源管理活动中越来越广泛，人才测量和人才评价为企业人力资源管理提供重要的参考依据。人才测评在企业人才梯队建设中起到重要作用，人才梯队建设中的胜任力模型认证、任职资格体系等级认证、职业生涯规划、人才梯队资源库后备人才选拔、后备人才培养、接班人甄选等等，都需要进行大量的人才测评工作，所以，要做好人才梯队建设工作，必须建立人才测评系统。

第六步，建立人才梯队资源库

通过前面的人力资源盘点，厘清了企业的人才缺口，企业必须进行人才梯队建设，解决人才缺口问题，对关键岗位制定继任者，相关岗位制定储备人才，建立企业人才梯队资源库；设计测评方法和工具，挑选有潜力的员工进行测评，使测评合格者进入人才梯队资源库，为对进入人才梯队资源库的人才进行系统、针对性的培养打好基础。

第七步，进行人才培养体系设计，实施体系方案

进入人才梯队资源库的人才，根据继任/人才储备，结合个人的职业生涯发展目标，企业对人才梯队资源库的人才规划培训课程体系，设计培养方法，制定培养管理制度，对他们进行针对性的培养，以达到人才梯队建设的目的。

进入人才梯队资源库的人才经过一段时间培养后，企业会根据目标岗位/通道层级对人才的需要，在资源库中选拔继任者，选拔成功者成为继任人而“出库”，选拔失败者淘汰“出库”。一批人才“出库”了，企业根据储备人才的需要，又会甄选一批人才“入库”，周而复始，不断为企业培养合格的继任人才。

第八步，人才梯队建设管理

人才梯队建设是一项相当复杂的系统工程，与企业人力资源战略规划、人才（包括内部和外部）、人才培养、培训管理、职业发展管理、晋升管理、薪酬激励、绩效考核等息息相关。企业必须制定人才梯队建设管理制度，明确职责分工，规范人才梯队建设过程，确定人才梯队建设的工作内容和范围，通过有效管理，保证人才梯队建设工作高效、顺利进行。增强企业各单位人才培养意识，促使各单位明确人才培养的重要性和紧迫感，对各单位的人才培养工作进行考核，考核结果作为整体绩效考核成绩的一部分，并且作为单位负责人晋升、奖励、处罚的依据之一。

如何做好人才培养和梯队建设

做好人才培养和梯队建设，需要以下几个方面的注意：

制定完整的人才培养和梯队建设：根据企业的战略目标、人才战略，制定符合企业要求的人才培养和梯队建设，并对培训内容、方式、时间、经费等方面进行科学规划和安排。

分析人才需求和现状：分析企业当前的人才现状和未来的人才需求，确定人才培养和梯队建设的重点和方向，为合理制定培养方案打下基础。

定制微课程、网络课程等在线教育资源，丰富学员学习经验和培养方式，突破时间和空间的限制。

设计高效灵活的培训方案：根据员工岗位、能力、经验等不同因素设计相应的培训方案并进行分层推进，创新培训方式和机制，提高培训成效和效率。

提供公平公正的晋升机会：对于具有潜力和实力的员工，提供公正公平的晋升机会，激发他们的积极性和工作热情，培养和留住人才；对于公司级别的大团队，采用评价评级系统，让人人有机会在评价体系中脱颖而出。

注重员工的综合素质提升：不仅仅要注重技能的培养，还要注重员工的个人和职业素质的提升，通过多样化的活动，如团队建设、文体活动、公益活动、师徒等，激发员工综合素质的提升热情。