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企业管理咨询实务：波士顿(BCG)矩阵法

3.缺乏灵活性：BCG矩阵提供了一种固定的分析框架，但实际情况可能比这更复杂，需要更多的灵活性和创新。

(1)方法

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ps：原本不想用任何英文单词的，但是发现有些东西没法用中文准确表达，先抱歉了。

(2)方法使用说明

BCG矩阵采用两个简单的指标作为分析坐标：相对市场份额作为横坐标，反映企业在行业中的竞争地位;产业/行业的增长率作为纵坐标，反映产业/行业的吸引力。

①问题型波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。市场引力包括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。业务(高增长、低市场份额)

②明星型业务(高增长、高市场份额)

③牛业务(低增长、高市场份额)

④瘦狗型业务(低增长、低市场份额)

该领域中的产品既不能产生大量的，也不需要投入大量，这些产品没有希望改进其绩效。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的。瘦狗型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但像人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，瘦狗型业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。瘦狗型业务适合采用收缩战略，目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。

③标明各项业务在BCG矩阵图上的位置。

⑤确定横坐标“相对市场份额”的标准线，将“相对市场份额”划分为高、低两个区域。

试述BCG矩阵的含义及其局限性。

1、BCG矩阵是波士顿矩阵，又称市场增长率——相对市场份额矩阵，是由美国的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。

【】：(1)BCG矩阵的含义：BCG矩阵是指美国波士顿咨询公司在20世纪60年代时，为一家造纸公司提供服务时提出的一种投资组合分析方法。这种方法，是把企业生产经营的全部产品或者业务的组合作为一个整体来进行分析，常用来分析企业相关经营业务之间流量的平衡问题。通过这种方法，企业可以找到企业资源的使用单位。波士顿矩阵的分析前提是认为企业的相对竞争地位(以相对市场份额指标表示)和业务增长率(以市场增长率指标表示)决定了企业业务组合中的某一特定业务应当采取何种战略。

根据有关业务或者产品的行业市场增长率和企业的相对市场份额标准，波士顿矩阵把企业的经营业务定位在四个区域中，分别为：①高增长/低竞争地位的“问题”业务；②高增长/强竞争地位的“明星”业务；③低增长/强竞争地位的“牛”业务；④低增长/弱竞争地位的“瘦狗”业务。

(2)波士顿矩阵的局波士顿矩阵需要身为企业灵魂人物的企业主、CEO及高管团队具备相当水平的组织与管理能力,CEO必读12篇聚集企业管理八大领域,快速提升CEO自身力籍此达到推动企业成长的目的.波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力.限性：①在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场份额是较为困难的。有时候全球营业额的三家管理咨询公司。三大管理咨询公司也被略称为"MBB"。MBB= McKinsey， BCG， Bain， 这三家公司就是全球的咨询公司的梯队。，数据是与现实不符的。②波士顿矩阵按照市场增长率和相对市场份额，把企业分为四种类型，相对而言有些过于简单。③波士顿矩阵中市场地位与获利之间的关系会因行业和细分市场的不同而不同。④企业要对自己的一系列经营业务进行战略评价，仅仅依靠市场增长率和相对市场份额还是不够的，还需要行业技术等其他的指标。

什么是BCG矩阵？其主要内容是什么？

其次，人的性格，北美喜欢在nerdy和social king之间自由转换的人，是表面如和煦春风，内里tough&determined, 重点是扛得住压。工作的时候非常讲逻辑，会对每一个点仔细推敲，做pressure test，极度细节控。

波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。

处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。“问题”非常贴切地描述了企业对待这类业务的态度，因为，这时企业必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务?”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适2、这种方法的核心在于，解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，并如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是决定企业在激烈竞争中能否取胜的关键。合于采用增长战略，目的是扩大SBU的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为，问题型业务要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大地增长。得到否定回答的问题型业务适合采用收缩战略。

在波士顿咨询 (BCG) 工作是怎样一种体验?

目标在于清理和撤销某些业务，减轻负担，以便将有限的资源用于效益较高的业务。这种目标适用于无利可图的瘦狗类和问题类业务。一个公司必须对其业务加以调整，以使其投资组合趋于合理。

相关如下：

波斯顿矩阵指出了每个经营业务竞争中的地位，使企业了解它的作用或任务，从而有选择和集中地运用企业有限的资金；将企业不同的经营业务综麦肯锡、波士顿、贝恩。这三个咨询公司和在一起称为“MBB”。合到一个矩阵中，具有简单明了的效果。

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BCG分析法有哪些优点和缺点？

①评价各项业务的前景。

波士顿咨询（BCG）矩阵是一种常用的企业战略分析工具，它通过两个维度——市场增长率和市场份额来评估企业的业务组合。这种方法的优点和缺点如下： 优点：

4．放弃1.简单实用：BCG矩阵将复杂的商业问题简化为两个关键指标，使得管理者能够快速理解和应用。

2.强调战略平衡：BCG矩阵鼓励企业在高增长和高份额之间寻求平衡，以实现长期稳定的发展。

3.有助于资源配置：BCG矩阵可以帮助企业识别哪些业务需要加大投资，哪些业务需要削减4.可能导致过度关注短期业绩：BCG矩阵强调市场份额的增长，可能导致企业过度关注短期业绩而忽视长期发展。成本或退出。

4.促进跨部门协作：BCG矩阵可以作为企业内部各部门之间的沟通桥梁，促进跨部门协作和信息共享。 缺点：

什么是BCG矩阵 BCG矩阵的解释

波士这个领域中的产品处于快速增长的市场中，并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的，它将成为企业未来的麦肯锡咨询公司、贝恩咨询公司和波士顿咨询公司和在一起称为“MBB”。主要服务于企业和企业家，用知识经验、脑力、对行业的判断来提供分析服务。牛业务。明星型业务要发展成为牛业务，适合于采用增长战略。顿(BCG)矩阵法

试以波士顿象限来描述企业的业务分类及战略选择

制定公司层战略的方法之一就是BCG矩阵。该方法是由波士顿咨询(Bost④低增长/弱竞争地位的“瘦狗业务”。这类2.依赖历史数据：BCG矩阵需要大量的历史数据来预测市场增长率和市场份额，但这些数据可能并不准确或过时。业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为企业资金的来源。如果这类经营业务还能自我维持，则应该缩小经营范围，加强内部管理。如果这类业务已经失败，企业应及早采取措施，清理业务或退出经营。on Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于流量的平衡。”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的流量平衡。

波士顿矩阵分析法为三种业务提供相应战略建议

波斯顿矩阵是美国波斯顿咨询公司（bcg）在1960年为一家造纸公司咨询时而提出的一种投资组合分析方法。该矩阵是用两次衡量标准构成的矩阵，它把需求数量的增长率作为战略经营领域的预期衡量标准，把企业的相对市场占有率作为竞争地位的衡量标准。任何一个战略经营领域在未来的增长率被估测、相对的市场占有率被计算出的情况下，都能在这一矩阵中标出相应的位置。

①高增长/低竞争地位的“问题业务”。这类业务通常处于最波士顿矩阵(BCGMatrix)又称市场增长率—相对市场份额矩阵、波士顿咨询法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。波士顿矩阵是由美国大型商业咨询公司——波士顿咨询（BostonConsultingGroup）首创的一种规划企业产品组合的方法。问题的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样企业的生产才有意义。波士顿矩阵对于企业产品所处的四个象限具有不同的定义和相应的战略对策。(1)明星产品(stars)。它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。发展战略以投明星产品的管理与组织采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。(2)牛产品(cashcow)，又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。对这一象限内的大多数产品，市场占有率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略：即所投入资源以达到短期收益化为限。①把设备投资和其它投资尽量压缩；②采用榨油式方法，争取在短时间内获取利润，为其它产品提供资金。对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。对于牛产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者是市场营销型人物。牛业务指低市场成长率、高相对市场份额的业务，这是成熟市场中的，它是企业的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带大量财源。企业往往用牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量的业务。图中所示的公司只有一个牛业务，说明它的财务状况是很脆弱的。因为如果市场环境一旦变化导致这项业务的市场份额下降，公司就不得不从其他业务单位中抽回来维持牛的地位，否则这个强壮的牛可能就会变弱，甚至成为瘦狗。(3)问号产品(questionmarks)。它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。对问题产品应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星产品”；对其它将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。因此，对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期中。对问题产品的管理组织，是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。(4)瘦狗产品(dogs)，也称衰退类产品。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。对这类产品应采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列，将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。的流量状态。一方面，新创业的市场增长率高，企业需(3)分析步骤：要大量②评价各项业务的竞争地位。的投资支持其生产经营活动；另一方面，其相对份额地位低，能够生成的资金很小。因此，企业在对于“问题业务”的进一步投资上需要进行分析，判断使其转移到“明星业务”所需要的投资量分析其未来盈利，研究是否值得投资等问题。

②高增长/强竞争地位的“明星业务”。这类业务处于迅速增长的市场，具有限大的市场份额。在企业的全部业务当中，“明星业务”在增长和获利上有着极好的长期机会，但它们是企业资源的主要消费者，需要大量的投资，为保护或扩展“明星业务”在增长的市场中占主导地位，企业应在短期内优先供给它们所需的资源，支持它们继续发展。

什么是波士顿矩阵，如何运用波士顿矩阵

Matrix），又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。

波士顿矩阵（BCG

目前这四家都已经被上市公司收购，而且逐渐准备向战略、运营等咨询业务扩张。另一类典型是经济咨询公司，主要的客户是律师事务所，为商业诉讼提供市场、法规等的研究与分析服务。业内比较知名的有Cornerstone Research， Analysis group， Brattle Group等，这些公司大部分都没有进入，或只有很小的团队。还有专注财务和风险的公司，比如甫瀚（Protiviti）。这类公司一般脱胎于会计师事务所，为客户提供的主要是财务上的服务（内部审计、风险合规等业务），同时也在逐渐开展战略和管理咨询业务。还有一个典型是房地产咨询公司，一般业内号称有“”：仲量联行（JLL ）， 世邦魏理士（CBRE），高纬环球（Cushman & Wakefield），太平戴维斯（Sills），高力（Colliers）。

波士顿矩阵由美国的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于197③低增长/强竞争地位的“金牛业务”。这类业务处于成熟的低速增长的市场之中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展。0年首创。

充分了解了四种业务的特点后还须进一步明确各项业务单位在公司中的不同地位，从而进一步明确其战略目标。通常有四种战略目标分别适用于不同的业务。

1．发展

以提高经营单位的相对市场占有率为目标．甚至不惜放弃短期收益。要是问题类业务想尽快成为“明星”，就要增加资金投入。

2．保持

投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场份额、对于较大的“金牛”可以此为目标，以使它们产生更多的收益。

3．收割

这种战略主要是为了获得短期收益，目标是在短期内尽可能地得到限度的收入。对处境不佳的金牛类业务及没有发展前途的问题类业务和瘦狗类业务应视具体情况采取这种策略。