人才梯队建设(人才梯队建设的意义)

人才梯队建设是什么意思

5.6.1建设原则：内部培养为主，外部引进为辅；优中择优定导师，关键岗位有储备。

人才梯队建设是什么意思

人才梯队建设(人才梯队建设的意义)

人才梯队建设(人才梯队建设的意义)

人才梯队建设是什么意思，人才的建设对于企业来说是很重要的事情，只有做好人才的建设，才能使企业发展的更好。以下就是我为大家整理的一些关于人才梯队建设是什么意思的资料，大家一起来看看吧！

人才梯队建设是什么意思1

人才梯队建设能够企业从企业内部和市场中发现人力资源人才，在实践中培养大批人才，同时激发人才的创造精神，形成继任者的人才源泉，为实践企业的愿景和战略目标提供坚实的人才保障。

人才梯队建设将帮助企业实现四个方面的转变，从而更好地造就大批企业所需的人才。即从被动地依据工作岗位需要选拔人才，向主动地依据战略发展需要选拔人才转变；从出现缺口再来应急的低层次人才运作，向重视内部选拔关键人才，外部引进储备战略型人才、管理型人力资源转变；从满足企业当前生产经营需要，向满足企业获取未来竞争优势的高度培养人才转变；从几个部门、少数人才的.培养，向各个层次、各个序列的人才培养转变。

更为重要的是，人才梯队建设是一个长期过程，必须与企业的人力资源战略密切结合，与企业发展战略和人才规划保持一致；人才梯队建设是一个长期的工作，需要几年、十几年甚至几十年的坚持；人才梯队建设需要根据人才的稀缺性和岗位的重要性采取分级培养与管理机制；人才梯队库还要定期进行人才更新管理人才培养梯队建设思路2，保证人才库动态发展。

人才梯队建设的本质是建立一套动态的、例行化运作的人才考察、选拔、培养、淘汰、使用的机制。完整的人才梯队建设管理体系包括人才梯队资源池、人才区分机制、人才培养机制、人才选拔机制和人才发展激励机制等五个部分。这五个组成部分是以人才梯队资源池为中心，其他四个组成部分围绕资源池运作的。

“人才梯队资源池”就像一个鱼塘，“人才区分机制”就是选鱼苗入池，“人才培养机制”就像日常喂鱼，“人才选拔机制”就像从鱼塘中捞鱼，而“人才发展激励机制”主要是对鱼塘负责人的激励。

人才梯队建设是什么意思2

如何建设

根据多家企业的经验总结出五条原则，公司可据此建立继任管理系统，以培养稳定可靠的人后备梯队。

原则一、专注于发展

这里的基本原则是，继任管理必须是一个以力发展为导向的弹性系统，而不是一份罗列了高潜质员工和空缺岗位的固定名单。其他四条原则均以此为基础。传统的力发展项目总是期望以几次培训活动达到一劳永逸的效果，但研究发现，虽然培训能让参与者精力充沛、士气高涨地回到办公室，但现实的公司生活却很快令他们窒息。事实上，更有效的做法是在提供课堂培训的同时，让未来的人实际参与各种各样的工作，接触形形的上司，可行方法包括轮岗、委派特别任务，以及“边干边学”。

原则二、确定关键岗位

继任管理规划通常只专注于最顶层的少数几个岗位，而力发展规划则往往从中层管理者开始。将这两项职能整合成一个体系，可以帮助企业从长远考虑，将中层管理者，甚至部门主管以下级别的管理者培养成为综合型管理者。例如，实耐格产品公司将厂长的职位视为关键岗位，因为在该岗位上，管理者首次有机会负责管理多重职能，并处理劳资关系和社区关系。

原则三、过程透明化

过去，公司高层对继任规划总是守口如瓶，以免那些未被纳入升职快车道的员工失去干劲。从CEO的角度来看，保守秘密确有一定的优势，因为他可以在关头改变主意，而不必担心有人因希望破灭而心灰意冷，或者暴跳如雷。但是，既然如今的员工和晋升看的都是绩效，而非忠诚度或资历，那么，知道自己位于哪一层级反而会让员工更加努力地工作。

原则四、定期考量进展

只知道谁可以替代CEO是远远不够的，你必须了解是否有合适的人选正在以合适的速度发展，能够在合适的时间踏上合适的岗位。例如，在礼来制，管理者会多项继任管理指标，例如有多少人入选了候选管理者梯队，以及有多少继任规划已经培养了两位或两位以上准备就绪的候选人。对于总监及以上的职位，系统会显示目前的在任者和三位潜在接班人。人力资源管理部门还可以实时了解某些指定衡量指标的数据，例如具备达到某一层级潜力的员工与目前处于该层级的员工人数之比。

原则五、保持灵活性

老式的继任规划相当刻板——名单确定后就很少变更。相比之下，我们研究的实践组织均遵行日本的“改善”（kaizen）理念，也就是对流程和内容进行持续改进。它们根据各个部门主管和参与者的反馈对继任管理系统进行改进和调整，技术的发展，并向其他领先的组织学习。实际上，尽管我们研究的这些实践公司都很成功，但它们中没有一家认为自己的继任管理系统可以在不经改进的情况下运行一年以上。

专业人才梯队建设

5.4积极分子管理

专业人才梯队建设

4、综合素质

专业人才梯队建设，对于专业的人才梯队建设，对于一家企业公司来说是非常的重要，但是也是企业往往所不重视的一个问题，那么接下来我整理出来专业人才梯队建设专业人才梯队建设的相关内容。

专业人才梯队建设1

专业人才梯队建设

1、理清公司战略

人才梯队建设最终的目的是达成企业战略目标提供人才的保证，因此理清公司战略是基础。

理清公司战略的方法有鱼骨图分析法、BSC法等。

2、制定战略人力资源规划

理清公司战略后，需要制定战略人力资源规划，以确定未来人才需求的数量和质量等。

3、进行人才盘点，找出需求和现状之间的距，包括人才的数量和质量。

4、建立各岗位胜任力模型

人才的能力素质的提升是人才梯队的保障，只有建立起每个岗位的胜任力标准才能明确各岗位需要什么样的能力，才能使人才培养更加具有针对性、可行性。针对各个岗位所要达到的各项指标和能力，建立模型和标准，形成岗位胜任力模型体系。

能力体系一般分3个方面：核心能力（心智模式）、通用能力和专业能力。

（1） 核心能力

核心能力是在企业价值观和战略基础上形成的价值观体现，比如很多企业文化中都有创新、诚信，那么在建立能力模型时就要考虑人才的创造力和诚实守信。如果企业具有“艰苦奋斗”的企业文化，我们就要建立吃苦耐劳、任劳任怨、节俭奉公的人才模型。

（2） 通用能力

通用能力是紧贴在核心能力上面的，是装载专业能力的平台，也是我们常常简称的“能力”。这些能力一般不是单一的，是相互影响的。

（3） 专业能力

专业能力指特定行业、特定公司和岗位需要的特定的能力。这些能力一般要通过专业的培训得来。

5、构建任职资格体系

6、构建员工职业发展路径图

职业发展路径图是建立在胜任力模型基础上的，包括横向发展和纵向发展，以为员工提供多渠道的发展空间。

7、人才选拔

入池的选拔就是把工作要求标准转化为能力标准的过程，就是挑选具有潜质的人才进行定向培养，挑的是潜能、包括转变的潜能、成长的潜能和熟练的潜能。

出池的选拔就是把能力标准转化为工作要求的过程。从某种意义上说它是内部岗位配置，既要看到人的能力与标准的衡量，又要转化为岗位的要求，增加了诸如环境的要求，经验的诉求等，或者直接按照各岗位的素质模型直接测评看是否合格。

在进行人才选拔时，要把握以下几点：

（1）组建人才选拔小组。

（3）发布相关通知。

（4）人才测评系统。

（5）建立人才资源库。

（6）做好职业生涯规划。

8、人才培养

（1） 做目标岗位的助理，贴身见习和体验。即推行导师制。

（2）岗位轮换，真正去实践、去做。

（3） 培训，建议培训模式为班主任制，就像学校一样，有不同的课程和老师。

9、人才使用

在授权方面对后备人才要大胆一点，允许其犯错。

10、人才考评

定期对后备人才的使用情况进行跟踪考评，以发现问题及时解决，同时还可以对人才梯队建设中可能存在的问题进行修正。

11、人才梯队建设保障机制

（1） 对公司和人才的直接上司进行相关的管理，务必保证用心支持，不会出现反对和应付。的方式就是对他们进行奖惩挂钩，对业绩、职位、薪水全方位挂钩，而且用制度形式去约束。

（2） 人才梯队建设需要配套的用人机制和企业文化理念的宣传和贯彻作为保证。制度是不够的，还需要把投资于人的理念进行宣传和贯彻，确保各级管理者从内心里认同人才梯队建设的战略价值。

（3） 对人才梯队建设要做特殊管理，在金钱上、组织上、感情上进行特殊设置，比如储备人员的定额补助，定期座谈和交流，批出一些岗位供实习，允许一些人直接晋升和调动。

专业人才梯队建设2

如何做好企业人才梯队建设？

一、构建人才梯队资源库

为解决人才缺口问题，应进行人才梯队建设，对管理岗位制定继任者，相关岗位制定储备人才，建立企业的人才梯队资源库；设计测评方法和工具，挑选有潜力的员工进行测评，使测评合格者进入人才梯队资源库，为对进入人才梯队资源库的人才进行系统、针对性地培养打好基础。

（一）制订人才继任

人才继任是指在本岗位任职者正常任职的情况下，由企业发现、挑选并培养本岗位继任候选人的行为；继任人选来自于两个方面：

企业内部选拔和外部，继任候选人是作为本岗位的储备干部，并非取而代之。

企业在发现并确认继任者的情况下，结合企业人才发展与培养，给予继任候选人更多的业务辅导、重点管理沟通和培训机会，使继任候选人得到更大的提升，从而具备担任更高职位的资质和能力。

人才继任实施的直接结果是形成企业人才梯队，即企业不同层级的重要岗位都有继任候选人名单，保证了企业人才队伍的连续性，满足企业业务持续发展的需求。

企业的人才梯队体系一般可以分为三种：

1、关键岗位人才梯队

指为关键岗位甄选继任候选人，并对候选人进行培养、选拔、任用等系列工作。

关键岗位是指对企业生存发展起重要作用、与企业战略目标的实现密切相关、承担重要工作、掌握关键技能、稀缺人才担任的岗位；

哪些是关键岗位，需要通过评估后确定，关键岗位继任包括相关管理岗位，如：总裁、副总裁、总监、企业相关的部门/副、各下属公司/副等、下属企业核心技术骨干等等。

2、管理岗位人才梯队

旨为管理岗位甄选继任候选人，并对候选人进行培养、选拔、任用等系列工作。管理岗位继任包括：企业相关部门负责人、下属公司相关部门负责人等。

3、关键人才后备梯队

符合企业人才标准，发展潜力大的，还没有进入继任的人才，而制定的储备。

包括管理岗位的人才及专业性强或技术性复杂的非管理职岗位人才，如：市场营销人才、专业技术人才、质量管理人才等，有针对性地进行培养，通过考评合格者予以正式任用。

（二）人才梯队资源库建设

1、人才梯队资源库分类

人才梯队资源库分为：关键岗位人才梯队资源库、管理岗位人才梯队资源库和储备人才梯队资源库。

2、人才梯队资源库“容量”的确定

（1）关键岗位、管理岗位的人才梯队资源库“容量”为1:3，即一个岗位的继任候选人有三个候选人。

（2）储备人才梯队资源库“容量”

储备人才梯队资源库“容量”首先应该考虑该岗位对人员需求的总量，以1:3为参考，制定总需求与人才梯队的比率。

特别说明：进入人才梯队资源库的人才不能成功当选为继任人时，经考评符合规定要求的，可以给予岗级的晋升，给予人才发展机会，同时避免“人盯人”的现象。

二、候选人甄选

候选人甄选分为关键岗位继任候选人、管理岗位继任候选人甄选和储备人才候选人甄选，甄选人才进入人才梯队资源库，并接受针对性的系统培养。

（一）管理岗位继任候选人甄选

1、提炼管理岗位的成功关键特质

高绩效者是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的工作绩效不同于一般的员工。

管理岗位的成功关键特质一般是指管理岗位任职者应具备的职业素养、核心能力、心理素质、知识素质等，其中以核心能力为重点。

管理岗位能力衡量标准如采用胜任力模型，而应该是以促使管理岗位任职人能够成功的关键特质为衡量标准。

2、设计继任岗位评估模型

完成成功关键特质提炼后，需要对每个继任岗位开发一套评估模型。根据管理岗位的定义和内涵，被继任管理岗位一般由成功关键特质、任职资格要求、以往工作绩效、综合素质要求等要素组成：

（1）成功关键特质

成功关键特质包括职业素养、核心能力、心理素质、知识素质等，又以核心能力为重点。

（2）任职资格要求

任职资格要求参照岗位说明书和任职资格体系中的规定。

（3）以往工作绩效

设定要求的工作业绩标准，评估继任候选人在最近2年的工作业绩。

（4）综合素质

综合素质包括职业能力类型、职业个性（气质、性格）、职业倾向（动机、兴趣、价值观）等组成，评估候选人的能力类型与岗位匹配度、性格与岗位的匹配度、气质类型与岗位的匹配度、职业动机与岗位匹配性、职业兴趣与岗位匹配度、职业价值观与岗位匹配度等。

（二）储备人才候选人甄选

储备人才候选人甄选，关键是需要对每个目标岗位开发一套评估模型。评估模型一般由胜任力、任职资格要求、以往工作绩效、综合素质要求等要素组成。

1、胜任力模型构建

胜任力是目标岗位所需要的关键特质，所以在评估之前必须对每个目标岗位构建一套胜任力模型。如企业已经建立了岗位胜任力模型，则可以借鉴使用。

2、任职资格要求

按任职资格要求在岗位说明书和任职资格体系中规定，一般由专业知识、基本技能、工作经验组成。

3、以往工作绩效

设定要求的工作业绩标准，评估继任候选人在最近1-2年的工作业绩。

综合素质包括职业能力类型、职业个性（气质、性格）、职业倾向（动机、兴趣、价值观）等组成，评估候选人的能力类型与岗位匹配度、性格与岗位的匹配度、气质类型与岗位的匹配度、职业动机与岗位匹配性、职业兴趣与岗位匹配度、职业价值观与岗位匹配度等。

三、继任者选拔

建立人才梯队资源库后，人才继任的“入库”、培养和筛选淘汰是一个长期的、例行化的工作。当目标岗位有人才需求时，可以从人才梯队资源库里选拔继任者，选拔成功的人才将成为继任者。

从人才梯队资源库中选拔继任者也是企业内部的一种方式，选拔的方法和程序可以参考公司的内部管理规定。

四、完善人才培养体系

根据继任/人才储备，结合个人的职业生涯发展目标，对人才梯队资源库的人才规划培训课程体系，设计培养方法，制定培养管理制度，对他们进行针对性地培养，以达到人才梯队建设的目的。

进入人才梯队资源库的人才经过一段时间培养后，公司根据目标岗位/通道层级对人才的需要，在资源库中选拔继任者，选拔成功者成为继任人而“出库”，选拔失败者淘汰“出库”。

人才梯队资源库候选人的培训需求与一般人员的培训需求别很大，人才培养体系的完善重点在于培训需求分析和培养方法设计：

（一）资源库继任候选人培训需求分析

1、培训需求的特点

继任候选人的.培训需求特点主要指分为二个阶段：

一是继任候选人培训：指进入人才梯队资源库后，参加目标岗位继任者甄选前的培训，根据目标岗位的要求，规划该岗位所有候选人参加统一的培训课程；

二是岗前培训：指成为目标岗位继任者后，等待就任目标岗位前的培训，根据新目标岗位的要求、个人的不足之处、组织需求等，规划继任者个性化的培训课程。

2、培训需求分析的特点

人才梯队培训需求分析分为三个部分：

继任岗位分析：根据组织战略、组织管理和该岗位的工作特点，分析继任该岗位的继任者需要培训哪些课程。

继任候选人分析：对继任候选人的能力、素质、态度等进行分析，找出候选人的共同点；根据继任岗位的培训需求，增加或减去继任候选人的共同点，按岗位规划候选人培训课程体系，每个岗位的继任候选人是统一的培训课程体系。

继任者分析：通过甄选，确定继任者后，根据参与候选人测评的结果、继任候选人培训结果、新岗位上任前的需求，规划继任者个人的培训课程体系。

3、培训需求分析的注意事项

在对人才梯队进行培训需求分析时，有两点很重要：

一是在对人才梯队进行培训需求分析时，是以人才梯队的目标岗位的要求为标准而进行分析的，同时也对组织需求和个人需求、及其它需求进行分析。

二是进入人才梯队资源库的人才在进入之前进过了各种测评，这些测评结果是培训需求分析的重要信息之一，分析这些信息有助于规划人才的个性化培训和培训课程。

（二）培养方法设计

仅靠几种简单的培训方法不能满足人才培养的要求，人才梯队资源库人才的培养方法应该多元化，特别提倡导师指导法和读书会等培训方法，不但可以提高培训效果，充分利用培训场地，灵活的培训/培养时间，同时也节省大量的培养经费。

五、建立人才梯队建设管理机制

人才梯队建设是一项相当复杂的系统工程，与企业人力资源战略规划、人才（包括内部和外部）、人才培养、培训管理、职业发展管理、晋升管理、薪酬激励、绩效考核等息息相关。

企业需要制定人才梯队建设管理制度，设立专门的管理机构，明确职责分工，规范人才梯队建设过程，确定人才梯队建设的工作内容和范围，通过有效管理，保证人才梯队建设工作高效、顺利进行。

人才梯队建设方案

9、人才考评

人才梯队建设方案

人才梯队建设方案。人才梯队建设就是培养公司的人才，让公司的人才成为一个梯形的形状，公司就应该做一些人才梯队建设方案，这样公司的前途才更加辉煌。接下来就由我带大家一起详细了解下人才梯队建设方案。

人才梯队建设方案1

一、人才梯队建设的背景分析：

（一）、背景

人力资源是流动的资源，人才市场是开放的市场。当今愈演愈烈的人才流失风暴逐渐让企业经营者意识到，当员工离职作为企业人力资源必需面对的一种常态时，企业要做的不再仅仅是针对个案进行管理，而必须上升到组织战略的高度，充分认识到人才流失对企业经营的巨大风险，建立一整套针对人才流失的危机管理机制，从而避免人才的流失可能给企业带来的巨大损失。

（二）、企业发展的背景分析

各级作为人才培养对象的相关人有义务对本部门人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层干部将不能晋升到更高一级职位，人才培养对象的绩效考核结果将影响部门负责人的绩效考核结果。

二、选定关键或流动性大的岗位及公司规模扩大时急需的储备人员

1、目前我们重点要考虑的是关键或流动性大的岗位储备人员的落实，逐步的形成一种规律，从而降低公司人才危机带来的损失。这样做的好处是，一方面可以将流失后的损失降到最小，另一方面也可以防止该类人员因掌握着公司的重要资源而趁机要挟公司。在选定这些岗位上的人才时，一定要对这些关键岗位人员所需的技能及素质有一详细的分析（技能通过直接上司考评，综合素质可以通过上下级、同级来考评了解），使我们在挑选储备人员时才能心中有数，避免凭感觉选人，从而达到少走弯路的目的。

2、针对规模扩大时急需的储备人员，将根据公司的实际情况来提前做好相应的准备。企业发展是今年公后重点的战略目标，需要大批量复合性人才来应对公司的发展，所以人才梯队建设的核心是储备大批量的符合型人才，这些人员将从员工中挑选，而对于基层所需的符合型人才大量从外部。只有充分准备好所需的人才，才能有效的推进公司战略目标实现。

三、确定一批骨干及储备人员，并建立储备人员个人档案，建立储备人才库

企业的竞争就是人才的竞争，人才是企业的根本，是企业最宝贵的资源。因此，如何选择的人才为企业工作，已经成为企业生存与发展的决定因素。换言之，从业人员的素质高低，极大地影响着企业的成败。

人才梯队建设的人员分为管理人员（主管以上的管理人员）和专业技术人员（销售人员、复合型人员等），

劳动密集型企业综合分析判断能力相对比较的，员工在思考问题时不是很健全，可能会有偏急的行为，所以我们在选择这批人的时候，应考虑的问题：应采用什么样的方式来作才不会影响到周边的同事；我们选拔人员时，最基本的要求是什么，达到那几项指标才能列选到人才梯队建设中；如果人员的能力达不到这个标准时，从人才库中提出，将影响到本人在公司继续发展；培训的人员达到一定的水平后提出辞职离开本企业的用人风险。

根据员工平时工作业绩表现、个人能力及发展潜力、人际关系等，挑选人员时，不同工作性质的人员的标准也不同，人才最基本的标准：拥有积极的心态、对工作尽心尽力、职业道德品质（有整体意识、对企业的忠诚度、服从企业的安排等）、专业能力及学习的潜力、适宜能力强、有韧劲的骨干及储备人员，并有针对性地分析储备人员的优势、劣势及性格特征等，判断储备人员其个人素质和价值取向是否符合企业的需要。同时分析、研究他们可能适合的岗位及培养方向，有目的地为储备人员建立个人档案（此档案也可和个人培训档案相结合，形成员工个人培训档案），档案内容除涵盖性别、年龄、学历等基本要素外，还应包括本人性格特点、长处、不足，员工希望的发展方向、可能适合的岗位及为达到该岗位要求而历练的时间等等。人力资源部组织对各部门上报的`储备人才进行测评，测评采用16PF性格测试、SCLI90自评价、SAS压力测试等，通过各种类型的测试，初步判断适合本人的工作岗位。这样，可清晰、直观地掌握公司储备人员情况，并随时对储备人员做出补充或调整（参照表储备人员信息表）。

四、拟定培养方案，对人才梯队建设中的人员开展有针对性的培训

培养的目的——以自学为主，坚持理论与实际相结合人员，企业将重点从职业道德素质、心态管理、业务技能、管理能力等方面的能力来培训，达到自我增值的目的，当公司有适合自己兴趣爱好的职位空缺时能够胜任，让员工的职业生涯得以实现；更重要的是能够培养出适合本企业需要的实战型管理和技术人才，达到企业和个人双赢的局面。

培训的制定周期原则上按照三个月、六个月、一年等三种，具体轮岗时间将根据员工的实际情况来确定

对储备人员的培训采用以下几种方式：专题培训、轮岗培训、外送培训。

专题培训：公司每年都会根据实际确定一些专题培训，而这些专题培训是以培养酒店职业人的业务能力和管理能力为目的而设定的，储备人才参加这些培训能提高他们的综合素质与管理能力。

外送培训：根据本人的能力不足及具体的工作情况和未来他们的定位来确定外派培训的内容，外派培训可以提高员工的管理能力和综合素质等。在选择外送培训的时候，要考虑培训的风险。

“自我增值”——轮岗培训：根据员工的兴趣和特长，结合其职业生涯发展的愿望，让储备人员尝试新工作。只有把最合适的人放在最合适的岗位上才能限度地发挥员工的潜力，而兴趣是学习和工作的动力。以三个月为一期，每期从企业中挑选3～4名储备人员进行交叉轮岗培训，通过轮岗培训可以提高本人的综合业务能力。培训期间每个培训对象的工作轮换时间及每个岗位的具体时间取决于该对象学习的速度和效果。同时所在的部门应该给他在这里的工作表现做出客观实际的评估；轮岗培训的目的是提高员工业务技能，培养多面手。在不同的工作环境中员工能了解并掌握各种不同的知识和技能，培养员工换位思考的团结协作精神，帮助员工自我增值。

在培养过程中加强对受训人员的观察，应经常观察评估人员的能力提升情况

1、如储备人员普遍提升效果不理想的，则应及时召集相关人员修改调整培训方案，使我们的培训方案切实向员工靠拢。

2、如个别人员提升效果不明显，则应加强对个别人员的针对性培训，对确实因储备人员自身条件限制而不能有较大提高的，则应及时调整出局，不要在其身上浪费过多的精力，同时，及时补充人员充实到储备人员队伍中，避免直接关键岗位所需人员，也可减少一些不必要的浪费。

3、随时做到及时跟踪反馈，及时处理存在的问题，改进人才梯队建设的方案。

五、对储备人员实行360度全方位考核后上岗。每到一定时期，应对储备人员实行360度全方位考核

1、对条件适合而又有合适的空缺岗位时，应立即对储备人员予以晋升，不要过多地考虑负面因素，用他则信他，但如在试用期间发觉储备人员确实不能胜任该岗位，也绝不要迟疑，立即予以调整。

2、对没有合适的岗位，但储备人员能力已明显超出现有岗位人员能力的，则可考虑取代现有岗位人员直接上岗，这样一方面可以让员工看到更多的希望，另一方面也能在团队中增进竞争，营造“能者上、平者让、庸者下”的氛围。也减少储备人才由于这种原因而流失，给企业带来更大的损失。

3、对条件具备但没有合适岗位的，可考虑先对储备人员轮岗，待有合适岗位后，再进行调整,此时对员工的心态的管理就显得更为重要。

任何一套方案的制定，它的最终目的，都是为规范管理服务的，一套方案成功与否，得看它所产生的效果值有多大，每到一定时期，均应对整套方案进行评估，具体针对使用这套评估体系后：有多少人获得晋升、有多少人原岗位不变、有多少人因缺少晋升机会而离职、晋升人员对新岗位的适应度、投入产出比（利润是关键，企业存在的主要目的之一就是获取利润）等方面进行效果评估，并对下一个培养方案进行调整补充。

坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，采取“滚动进出”的方式进行循环培养。建立“统分结合”的人才培养体系，各关联企业、企业的各部门作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养的具体实施，公司人力资源部作为各单位人才培养的组织协调，部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养的统筹安排。

1、储备人才分管理和技术两类，以满足公司发展需要和岗位需要；

2、各部门负责人应按照人才选拔的标准预培养人才。

人才梯队建设方案2

人才储备池与人才梯队建设方案

1. 目的：

1.2指导和规范关键岗位人才梯队的培养工作，建立内部梯队人才的造血机制。

2.范围：

某某通讯所有在职职员工

3.权责：

3.1各部门：

3.1.1向HR中心人事部提出用人/调剂/轮岗申请，

3.1.2负责提报本部门人才/关键岗位至HR中心人事部；

3.2HR中心人事部：

3.2.1负责对人才储备池、人才梯队的建立建设与日常管理、培训与配置。

4.定义：

4.1人才储备池：基于人力资源战略规划，定期从外部引进及内部培养、调剂的人才，进行系统

培训、能力再造与高效配置的人才加油站。（细分为A、B、C、D、E五个池）

5.内容：

5.1人才分类

5.2储备干部管理

5.2.1储备干部的入职管理

5.2.2储备干部的培训管理详见《储备干部培训管理办法》

5.2.3储备干部的上岗管理：定向培养、竞聘上岗、双向选择、优先录用。

5.3.精英班学员管理

5.3.2精英班的培训管理详见《精英班招生/培养管理方案》

5.3.3精英班学员的培养原则：精挑细选、专业培养、竞聘上岗、双向选择、优先录用。

5.4.1积极分子选报

5.4.2积极分子的管理：HR中心组织各类活动，为积极分子/特长生提供展现自身才能的平台和机会，不定期由某某学院组织相关培训，也可申请进入精英班，享受精英班同样待遇。

5.4.3积极分子的管理原则：不拘一格、唯才是举、双向选择、量才择用。

5.5调剂人员

5.5.1调剂人员提报：⑴用人部门主动向HR中心人事部提出调剂申请；⑵HR中心人事部向用人部门提出调剂要求，用人部门配合提出调剂申请。⑶长期工作于一个工作岗位，有换岗需求的职员工主动提交申请。

5.5.2异动前的手续办理：由各用人部门提出调剂人员异动单，经中心负责人审核后，交HR中心人事部统一异动作业。异动前HR中心人事部应与异动当事人面谈，说明异动的原因及异动后的相关待遇与工作安排，并整理好当事人确认的《面谈记录表》及异动当事人的基础信息资料，呈HR中心总监批准，同时要求异动当事人做好工作交接，工作交接时间原则上是7天，特殊岗位不超过15天。

5.5.3异动后工作安排：

5.5.4异动后薪资待遇：

5.5.5二次配置考核：

5.6梯队人才

5.6.2人才盘点与关键岗位甄选： 各中心、部门根据本单位人才的现状及发展需要进行盘点，并确定需要储备后备人才的关键岗位，报HR中心人事部，建立关键岗位人员档案。

5.6.3选拔程序：人才盘点后，采用各部门、个人自愿申报两种方式申报后备人才，对关键岗位后备人才进行选拔评估，评估合格者正式成为公司梯队人才，纳入公司人才培养。梯队人才由对应各部门主管及审核后，报公司HR中心总监审批，人事部备案。

5.6.4 人员配比：按照岗位人数配置，每名关键岗位人员配备1～3名梯队人员。

5.6.5 培养培训：

5.6.5.1利用培养模型—TACT，TACT是以教育培训（Training）、个人提高（Self-Arise）、导师辅导（Coaching）、行动学习（Task Assignment）为核心的梯队人才培养体系。具体要求，见附表。

5.6.5.2整个培养过程采用学分制，梯队人员每完成一项课程经考核合格后取得相应学分。对者给予表扬激励、表现一般者给予相应要求和压力。-

5.6.5.3每位梯队人员必须确定一位培养导师。培养导师根据培养目标，每月对培养过程进行效果反馈记录，定期向HR中心人事部报备，某某学院进行跟踪整理，分析培养效果，以便及时做出方案调整。

5.6.6沟通机制：加强与梯队人才的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧；

5.6.7梯队人才建设激励

5.6.8退出及处罚机制

5.6.8.1梯队人员在培养期间岗位发生调动，可进行梯队的更换，原梯队添加新成员；

5.6.8.2培养期间梯队人员出现二次大过以上（含）现象，取消其梯队人员资格；

5.7归属与职责权限：

5.7.1人才储备池归属于HR中心人事部，其他单位和个人没有对人才的调入与调出权限；

5.7.2梯队人才的归属关系不变，跨部门轮岗时，由轮岗所在部门主管，原归属部门和人事部协管；轮岗所在部门主管定期向原归属部门和人事部反馈相关信息。

5.8信息登记与更新：人才储备池和关键岗位梯队人员信息由某某学院负责登记，不定期更新，共享在192.168.12.151某某学院人才储备池，各部门可以查看。

6.相关文件：

6.1储干培训管理办法 6.2精英班招生/开班方案

7.使用表单：

7.1异动面谈记录表

7.2某某通讯人才储备池信息登记表 7.3 梯队人才/报名信息登记表

8.生效日期：

本办法签核后自发布之日起生效，适时修订。

HR中在确定候选人并且评估其能力、绩效、潜力的情况下，与候选人沟通确认其未来的职业发展通道。心 20xx年10月10日

人才梯队建设的思路有哪些

步：建胜任力模型：先明确你们不同层级的人才定义和标准是什么；

人才培养梯队建设思路

人才培养梯队建设思路，人才的建设对于企业来说是很重要的事情，只有做好人才的建设，才能使企业发展的更好。以下就是我为大家整理的一些关于人才培养梯队建设思路的资料，大家一起来看看吧！

人才培养梯队建设思路1

确定关键岗位层级图

确定公司哪些是关键岗位，人才梯队建设是针对关键岗位的，关键岗位的确定方法等，最终形成公司关键岗位层级图

人才盘点和发展力评估

根据关键岗位层级图确定关键人才，对他们进行发展力评估。评估内容包括两个方面：一是在此岗位期间绩效总体表现，二是基于此关键岗位胜任素质模型的胜任能力评估。这部分重点在于关键岗位胜任素质模型的建立和评估方法的确定，是整个工作的重点和难点，1.企业人力资源保障，为企业的科学发展提供人的要素。补充人力资源是确保企业正常运营管理的重要保障，在现代中，企业的发展最终依靠的还是人，人才梯队的建设为企业的发展提供了源源不断的人力资源保障，这是最基本的价值性。想上一级寻求支援。根据两部分评估结果形才发展九方格图，并列明员工在图所处位置。

关键人才发展与实施

根据关键人才发展力评估报告，并结合现有投入资源，制订关键人才发展和培养。主要内容应包括关键人才发展力总体评估情况和分析、关键人才任用、晋升、岗位轮换、培训等建议，并通过有、分阶段地实施人才发展，达到培养人才、形才梯队的目的。

跟踪、反馈与调整

在人才继任与开发的实施过程中跟踪进程和效果，不断反馈，增进内部管理沟通，并根据实际情况采取调整措施，规划和调整下一步的行动。

明确公司哪些岗位为关键岗位，并明确其能力要求

关键岗位确定是由公司战略、业务状况、人力资源策略所决定的。需要注意的是，这里的关键岗位不仅包括高管，而是包括各职能、各层级的关键岗位。

许多小企业会说，什么能力模型，太复杂了，那只适合于大公司。其实不是的。能力模型说通俗点就是这个岗位要达到员工标准需要具备哪些能力，只要对这些群体进行分析就清楚了。

能力模型包括了通用能力、专业能力、管理能力，可以从这三方面进行区分。

评估公司员工现状并确定储备人选

首先，要分析当前及未来一段时间内需要哪些人才及数量。

其次，分析公司当前人员素质及胜任情况。

再次，从员工以往的绩效与能力，以及是否具备继任岗位的潜力来评估和提名候选人。

明确满足公司人才梯队需求的途径

在经历前面两个步骤后，通常会发现，公司当前的人才无法满足发展的需求。这时候要考虑的是如何才能满足公司对人才的需求。

首先，基于对所有候选人分析和评估的基础上，明确他们当前的岗位及未来可能的发展岗位。

其次，分析公司人才梯队有哪些缺口。

再次，分析这些需要补充的人才是通过内部、内部培养，还是从外部引进。

，制定并实施内部、内部培养及外部引进的方案。

制定候选人发展

然后，根据候选人继任岗位的胜任能力要求及候选人当前的能力现状，制定培养。

需要特别注意的是，培养包括但不限于培训。培养可以包含培训、轮岗、师带徒、外部交流考察、完成特定的项目及在工作中边做边学等。

如何做好人才梯队建设

建设人才梯队的方法：

1、企业战略：企业战略是公司发展的目标，明确企业发展战略7、人才培养，形成清晰的人才发展思路，在此基础上进行后备人才评估、培养和选拔工作；

2、建立良好的企业文化；

3、建立合理的人才发展通在确定关键岗位后，就要明确这些岗位的胜任能力，也就是通常说的.能力模型。道；

4、建立合理的人才梯队：人才梯队的划分能够保证人才梯队对于企业战略的保障作用。

如何搭建人才梯队体系

1.1激发内部人才活力，合理利用、开发人力资源；

如何搭建人才梯队体系

一批人才“出库”了，企业根据储备人才的需要，又会甄选一批人才“入库”，周而复始，不断为企业培养合格的继任人才。

如何搭建人才梯队体系?下面我为大家解答一下，希望能帮到您!

人才梯队建设的本质是建立一套动态的、例行化运作的人才考察、选拔、培养、淘汰、使用的机制，其主要由三部分内容构成：人才区分、人才选拔、人才培养。

人才区分和人才选拔实际上是人才池的入池和出池机制，参考的都是岗位胜任力模型体系。人才培养就是培养体系，而要做好人才梯队建设还需要一个保障体系。

人才梯队建设的十大步骤

1、理清公司战略

人才梯队建设最终的目的是为达成企业战略目标提供人才的保证，因此理清公司战略是基础。理清公司战略的方法有鱼骨图分析法、BSC法等。

2、制定战略人力资源规划

理清公司战略后，需要制定战略人力资源规划，以确定未来人才需求的数量和质量等。

3、进行人才盘点，找出需求和现状之间的距，包括人才的数量和质量

4、建立各岗位胜任力模型

能力体系一般分3个方面：核心能力(心智模式)、通用能力和专业能力。

(1)核心能力

核心能力是在企业价值观和战略基础上形成的价值观体现，比如很多企业文化中都有创新、诚信，那么在建立能力模型时就要考虑人才的创造力和诚实守信。如果企业具有“艰苦奋斗”的企业文化，我们就要建立吃苦耐劳、任劳任怨、节俭奉公的人才模型。

(2)通用能力

通用能力是紧贴在核心能力上面的，是装载专业能力的平台，也是我们常常简称的“能力”。这些能力一般不是单一的，是相互影响的。

(3)专业能力

专业能力指特定行业、特定公司和岗位需要的特定的能力。这些能力一般要通过专业的培训得来。

5、构建员工职业发展路径图

职业发展路径图是建立在胜任力模型基础上的，包括横向发展和纵向发展，以为员工提供多渠道的发展空间。

6、人才选拔

入池的选拔就是把工作要求标准转化为能力标准的过程，就是挑选具有潜质的人才进行定向培养，挑的是潜能、包括转变的潜能、成长的潜能和熟练的潜能。

出池的选拔就是把能力标准转化为工作要求的过程。从某种意义上说它是内部岗位配置，既要看到人的能力与标准的衡量，又要转化为岗位的要求，增加了诸如环境的要求，经验的诉求等，或者直接按照各岗位的素质模型直接测评看是否合格。

在进行人才选拔时，要把握以下几点：

(1)组建人才选拔小组;

(2)明确选拔标准、选拔方法和选拔方式;

(3)发布相关通知。

(1)做目标岗位的'助理，贴身见习和体验。即推行导师制;

(2)岗位轮换，真正去实践、去做;

(3)培训，建议培训模式为班主任制，就像学校一样，有不同的课程和老师。

8、人才使用

在授权方面对后备人才要大胆一点，允许其犯错。

定期对后备人才的使用情况进行跟踪考评，以发现问题及时解决，同时还可以对人才梯队建设中可能存在的问题进行修正。

10、人才梯队建设保障机制

(1)对公司和人才的直接上司进行相关的管理，务必保证用心支持，不会出现反对和应付。的方式就是对他们进行奖惩挂钩，对业绩、职位、薪水全方位挂钩，而且用制度形式去约束;

(2)人才梯队建设需要配套的用人机制和企业文化理念的宣传和贯彻作为保证。制度是不够的，还需要把投资于人的理念进行宣传和贯彻，确保各级管理者从内心里认同人才梯队建设的战略价值。

(3)对人才梯队建设要做特殊管理，在金钱上、组织上、感情上进行特殊设置，比如储备人员的定额补助，定期座谈和交流，批出一些岗位供实习，允许一些人直接晋升和调动。

人才梯队建设过程讲解

下面借用“宝马良驹”来系统讲解人才梯队建设的整个过程和中间的关键点。

我们把老板比作国王，人力资源部就是相马者和饲养者，那么我们工作的目的就是帮国王饲养、培养、挑选各种马匹，比如供用的、供拉车用的、供国王骑射用的、供千里奔袭用的。保证时刻都有这些马提供给国王，就是我们主要的工作内容和目的，弄清了这些，下面我们开始工作。

1、 个重要环节

首先，我们把所有的马做统计记录，形成数据库;

其次，列举将来国王可能需要的类型、数量及要求。按照岗位进行分类，详细并准确建立上面这些岗位需要的标准和评价机制，待挑选上任之用;

然后，挑选、储备有培养前途的、有意定向培养的马进行区别饲养和对待。要根据每一种最终要求和达到的标准，建立一套可培养、值得储备的标准，也就是各类型马储备的条件和标准。

按照这个类型开始挑选，挑选过程中可以组成小组，按照硬性指标打分评价，制定选拔内容、流程和方式。

2、 第二个重要环节

就是制定好进行饲养和训练。

首先，要做好两项工作：一是做好配套和保障工作，二是制定完善的饲养、训练。配套措施是：一些马棚要更新改造，有的要扩大，有的要加固(根据岗位要求看需求条件);饲养方面需要特殊配套，有的马要多喂草，有的马要多喂饮料，有的马要多喂一些维生素和添加剂(有目的地补，如人才培养的储备人员资金补贴);还要增加马鞍、工具、装饰等(类似培训学习配套条件);一些马可以不干活(允许脱岗);增加训练教官、专职饲养人员，增加训练人员和饲养人员的工作量，这些要申请资金才能实现;相关工作要得到国王的支持，以法律文件规定(制度保障)。

然后，制定饲养和训练。

3、第三个重要环节

等马养得不多了，就开始挑马上岗。

这时最主要的条件是看这些马是否符合这些岗位的硬性指标。有些是量化的指标，有些是由多名评判者打分。不一样的岗位，侧重点也不一样，就是我们说的权重。即人才测评的考核指标当中的权重，最终按照综合分数进行评定。但一次的测试不一定准，有偶然性，所以我们也要把培养过程中每匹表现、成绩作为考核的其中一项，这就叫平时成绩。

除了上面所说的，人才梯队建设上还有一些零星的关键点需要：

(1)要看调研时机是否成熟，软硬环境是否具备;

(2)要做一些前期的准备，要让国王支持我们：要清楚地知道我们有多少马、状况如何，了解到我们有没有训练场地、有多少草料和马棚及什么力度的改善。我们要培养很多的养马人和训马人(人力资源梯队建设者、储备人才的老师和)，对养马人、训马人引入激励机制。

(3)拿我们的经验总结，向国王邀功(报告、分析、经验总结)。

如何做好人才梯队建设

人才的能力素质的提升是人才梯队的保障，只有建立起每个岗位的胜任力标准，才能明确各岗位需要什么样的能力，才能使人才培养更加具有针对性、可行性。针对各个岗位所要达到的各项指标和能力，建立模型和标准，形成任职资格体系或岗位胜任力模型体系。

市场经济环境下，如何减少企业员工的流失率，实现企业与员工的共同成长，实现双赢，加强人才梯队建设是一项重要的举措。本文对宏圣公司企业人才梯队建设的成功经验进行总结，具有现实参考价值和实践意义。

一、人才梯队建设概述

现代市场竞争越来越激烈且更加残酷。如何在激烈的市场竞争中，使企业始终保持高昂的竞争力，关键还是要发挥人的作用。人才梯队建设的目的就是为了给企业的发展提供强有力的人力资源保障，确保企业在生产运营过程中，能够始终保持充沛的人力。一般而言，人才梯队是企业人才培养的一种模式，它往往有两种存在的形式彼此间相互交叉结合，即是企业员工所掌握的技术、企业员工的实际年龄等。同时，结合企业发展的实际需要，通过人才培养的某种方式，为组织系统提供结构合理的高级、中级和初级的人才队伍。

二、人5.3.1精英班学员选拨才梯队建设的价值性探究

人才梯队的建设对于企业而言，具有积极的现实价值和意义。

2.培养后备人才，为企业的发展补充核心竞争人才。现代企业的发展需要知识型员工即是高级人才，高级人才能够直接将自我所掌握的知识或技术转换为企业的实际效益，为企业的发展创造效益。人才梯队建设的最终目的也是如此，通过一定的培养措施和方式，不断为企业提供高级人才，提升企业的核心竞争力，这是人才梯队建设又一价值所在。

3.满足员工需求，提升企业员工的归属感和忠诚度。马斯洛的需求层次论指出入的需求是梯形成长的。现代中，员工的归属感和忠诚感仅仅依靠经济薪资上的满足，不仅不科学，实效性也较。人才梯队建设是让初中级员工能够看到自己职业发展成长的空间，通过参与其中，不断地实现自我技术和综合素养的提升，最终通过这些提升，不断满足实现员工心理和精神层次的需求。

三、人才梯队建设的实例一一宏圣公司人才梯队建设

人才梯队建设无论是对企业还是员工，都具有重要的作用。加强人才梯队建设，确保人力资源充沛，降低企业运营管理成本，为企业和员工双方的互利共赢夯实必要的基础保障，因此，现代企业越来越重视人才梯队建设。宏圣公司在人才梯队建设过程中实施的一些举措，很有借鉴意义，具体归纳如下。

1.强化基础保障机制。充分利用有限资源，夯实各类保障。积极转变人力资源传统的管理思路，不断优化合理发挥人力资源部门的职能效力，对于提高人才梯队建设具有积极的现实意义。公司在人才梯队建设时，注重由过去单一只重视传统薪酬，劳资关系，员工培训等业务，到如今的兼顾人才梯队培养的职能变化，限度地发挥了人资部门的效力。此外，公司制定了《专业技术人员管理条例》等制度办法，并为各级人才梯队中的员工提供座谈培训、活动经费等软硬件支持。

2.细化人才梯队序列。人才梯队的建设必须要适合企业实际，符合员工实际，本着促进企业发展和员工职业发展，实现双赢这一目标而建立。宏圣公司在人才梯队建设的过程中，十分注重把握这一点，即是细化人才梯队序列。公司根据本单位实际情况和行业特点，其人才梯队建设按照三大序列分别建库，设立鹰库(管理序列)、技术人才库(技术序列)和作人才库(作序列)。鹰库分为，分别是雏鹰库、飞鹰库和雄鹰库等，并运行，考核，为各序列人才的成长建立选拨、培训、考核等有效支撑，实现了使每位员工都能找到自己职业生涯发展的相应通道目标。

3.严把入库标准关，细化明确发展方向。严把入库关，细化明确人才梯队发展方向，让每位员工都能够根据量化标准找到自我的准确定位，并沿着发展的方向与企业一起努力，实现企业与员工的共同成长，最终达到并实现最终的人才管理目标。如：宏圣公司的人才梯队在入库建库之初，结合员工个体实际，层层筛选，严格把关，确定入库人选。如：入库程序是：或自荐一和材料筛选一素质测评和面试一确定入库。同时，在确定入库之后，明确发展的方向，如：雏鹰库成员为人企时间较短、表现优异的队级管理人员，发展方向为飞鹰库。飞鹰库为有三年以上工作经验、经过考察表现突出的副科级管理人员，发展方向是雄鹰库。雄鹰库为有五年以上工作经验、经过考察表现突出的正科级管理人员，发展方向为公司处级管理人员。

4.注重培养方式的多元化，培养内容有血有肉。人才梯队的建设关键在于要能够培养出人才队伍，如何培养出符合企业发展需求的人才，同时充分调动入库员工参与的积极性，是关键性的问题。注重培养方式的多元化，可以有力地解决这一难题。宏圣公司在人才培养方式上就十分注重培养方式的多元化，如：各级人才梯队完成建库工作后，由人力资源部和组织部分别组织首次会。首次会上，成立兴趣小组，推选组长和副组长。每个小组的辅导老师从上级人才库中选择;小组成员必须组织或参与课题研究，课题项目可以自定或从公司公布的课题中选择;公司组织拓展培训、才艺展示、辩论赛、演讲赛、情景模拟训练等活动，各级人才梯队成员要积极参加;积极参加公司组织的培训;制定读书或“考证”，利用课余时间进行自学;确定个人素质提升的具体目标，并付诸实践;采用“师带徒”方式一对一辅导。通过这些方式，可以有力地调动企业员工的积极性，并激发其与之付出实践的热情和，对完才培养都具有积极的作用。

5.注重考核的刚弹结合，科学衡量目标效果。目标实施效果的考核，需要刚性指标和弹性指标相互结合，相互弥补，才能实现科学目标。人才梯队建设的效果的考核，也必须要注重刚性和弹性指标的相互结合，方能更加有利于目标的实现。宏圣公司在人才梯队建设的过程中注重考核指标的刚性指标和弹性指标的相互结合，如：在其考核的项目中参加培训、读书为刚性指标，其他项目为弹性指标。刚性指标不能完成直接降低级别，直至出库;弹性指标根据考核成绩确定结果。此外，还增设加分指标。三种指标的相互结合，有利于客观全面真实把握企业人才的实际成长情况，对于科学衡量企业人才梯队建设的效果具有积极的意义。

总之，人才梯队建设对于企业培养合格人才，充实后备人才保障，服务企业的科学发展，促进企业员工职业生涯的不断成长，都具有重要的作用和价值。本文通过实例分析，具体探讨总结宏圣公司人才梯队建设的成功经验，对企业人才培养具有积极的参考价值和意义。

人才梯队如何建设？

（2）明确选拔标准、选拔方法和选拔方式。

第二步：构建干部AB岗梯队：就是根据胜任力模型挑选后备干部，保证1个关键岗有1-2个接班人；

第三步：提升、培养：联合培训是基础，结合胜任力模型的能力素质要求，做好培训（力发展最难做）；还可做一些授权、轮岗机制；

第四步：激励：一般是津贴形式、提升形式；

培养方面主要是针对上面的各项能力的提高，培养方式根据分类方法的不同有很多种，常见的培养方式概括起来有三种：第五步：跟踪、反馈。