平衡计分卡的四个维度 平衡计分卡的四个维度和应用步骤

下列关于平衡计分卡框架的四个维度的说法中，不正确的有（　）。

学习与成长目标描述了如何将人力、技术和组织氛围结合起来支持战略。多年来，企业界和管理界一直提倡把人力资源提升到企业的战略层面，而平衡计分卡的益处之一在于，它把企业的无形资产（人力资源和组织的发展）列为四个维度之一，即“学习与成长”维度。

【】：A、C

平衡计分卡的四个维度 平衡计分卡的四个维度和应用步骤

平衡计分卡的四个维度 平衡计分卡的四个维度和应用步骤

财务维度解决“股东如何看待我们”这一类问题；顾客维度回答“顾客如何看待我们”的问题；内部业务流程维度着眼于企业的核心竞争力，解决“我们的优势是什么”的问题；学习和成长维度的目标是解决现在各个单位为了激励员工都使用了平衡积分卡，帮助员工成长，因为用了平衡计分卡，就能算出你的业绩“我们是否能继续提高并创造价值”的问题。

如何用平衡计分卡帮助员工成长？

2. 绩效评估：通过绩效评估，客观、公正、准确地评估员工的工作表现和能力水平，了解员工的优点和不足之处，为员工提供改进和发展的机会。绩效评估应该采用科学、可靠、可作的方法和工具，同时应该结合员工的工作任务和职责进行评估。

我觉得，解决问题的关键在于要找到最适合的方法，建平衡计分卡的设计包括四个方面：财务角度、客户角度、内部经营流程角度、学习和成长角度，这四个角度分别代表企业三个主要的利益相关者：股东、客户、员工，每个角度的重要性，取决于指标是否与公司战略相一致。各个角度的核心内容包括：议你不要在这个问题上浪费精力，可行性太低了。如果需要其他的帮助，可以给我发邮件：tj-hewei.qi@163

平衡计分卡其主要功能是公司年度目标考核，员工成长是其中的一个分目标，可通过计分卡直观查看该目标的完成情况

bsc平衡计分卡四个指标？

平衡计分卡的四个维度：

bsc平衡计分卡四个指标是从财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习和成长。这几个指标分别代表企业三个主要的利益相关者，股东、顾客、员工，每个角度的重要性取决于角度的本身和指标的选择是否与公司战略相一致。

为了弥补这个距，企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺，这些都是平衡记分卡学习与成长层面追求的目标，如员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等，以及这些指标的驱动因素。

财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习和成长的特点

1、财务层面

2、客户层面

客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。

3、内部经营流程层面

4、学习与成长层面

它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了未来成功的关键因素，平衡记分卡的前三个层面一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的距。

平衡计分卡的内容包括哪些方面

7.质量维度：记录产品质量检验结果、供应商质量评估等信息，以确1、财务面。保供应链的质量稳定。

平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种绩效管理工具，它将组织的战略目标、关键绩效指标、目标设定和绩效评估等要素整合在一起，以帮助组织实现战略目标和持续改进。平衡计分卡的内容主要包括以下四个方面：

1. 财务绩效：财务绩效是指组织在财务方面的表现，如收入、利润、市场份额、回报率等。财务绩效是平衡计分卡的重要指标之一，它反映了组织的经济效益和财务健康状况。

2. 客户绩效：客户绩效是指组织在客户方面的表现，如客户满意度、客户忠诚度、客户增长率等。客户绩效是平衡计分卡的重要指标之一，它反映了组织在市场竞争中的地位和竞争优势。

3. 内部流程绩效：内部流程绩效是指组织在内部流程方面的表现，如生产效率、产品质量、工艺改进、流程优化等。内部流程绩效是平衡计分卡的重要指标之一，它反映了组织的业务流程和运营效率。

平衡计分卡的四个平衡是意义上的平衡吗

我觉得应当先弄清楚问题的核心是什么，您提出的问题，核心在于员工成长，那么还有没有必要局限于平衡积分卡呢？BSC虽然能够对员工的四个维度进行综合衡量，但是其作过于复杂，而且其衡量的过程对于参与测量的人也会有很高的要求。换句话说，就是成本太高了，你测量一个公司还可以，要是用来测量员工，那就是高射炮打蚊子。

根据这四个不同的角度，平衡计分卡中的“平衡”包括外部评价指标（如股东和客户对企业的评价）和内部评价指标（如内部经营过程、新技术学习等）的平衡；成果评价指标（如利润、市场占有率等）和导致成果出现的驱动因素评价指标（如新产品投资开发等）的平衡；财务评价指标（如利润等）和非财务评价指标（如员工忠诚度、客户满意程度等）的平衡；短期评价指标（如利润指标等）和长期评价指标（如员工成本、研发费用等）的平衡

2、期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡。

平衡是指财务与非财务的平衡，长短期的平衡，外部与内部的平衡。其实就是综合考虑各种因素，而不是单纯的考虑财务业绩和短期目标，像学习啊、成长啊、组织流程管理等方面的衡量，都不是在短期或者财务上直接表现出来或者衡量到得，但是它对于企业的长期发展、战略目标具有很大意义。就是平衡各方面的因素，综合、全面、长远的考虑。

平衡积分卡的四个维度不包括哪些

（4）学习与成长层面

平衡积分卡的四个维度不包括供应链维度。

平衡计分卡：

BSC即平衡计分卡，是常见的绩效考核方式之一，平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。根据解释，平衡计主要是通过图、卡、表来实现战略的规划，平衡计分卡发展经历三代发展。

基本理论：

财务指标和非财务指标的平衡，企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标（客户、内部流程、学习与成长）的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性。

结果性指标与动因性指标之间的平衡。平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。

平衡计分卡的四个层面：

财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标。财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果（如利润）的改善作出贡献。但是平衡计分卡的四个维度不包括供应链维度，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利。

2、客户面。

平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点。企业应以目标顾客和目标市场为导向，应当专注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好。客户最关心的不外于五个方面是时间，质量，性能，服务和成本。

3、内部营运面。

4、学习与成长面。

学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述计分卡三个方面获得卓越成果的动力。面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标。

平衡计分卡四个维度不包括什么

财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造流量。

平衡计分卡四个维度不包括供应链维度。

1.产品维度：记录供应链中涉及的不同产品信息，包括产品名称、规格、型号、品牌、生产日期等。这些信息可以帮助实现库存管理、产品追溯等功能。

2.供应商维度：记录供应链中的各个供应商信息，包括供应商名称、、地理位置、评价等。这些信息可以帮助选择合适的供应商和进行供应商管理。

3.客户维度：记录供应链中的客户信息，包括客户名称、、地理位置、（2）客户层面购买历史等。这些信息可以帮助实现客户关系管理和市场预测。

4.采购维度：记录采购订单、采购数量、采购日期等信息，以便实现采购管理和供应链调度。

6.运输维度：记录运输订单、运输路径、运输成本等信息，以便实现物流管理和运输调度。

9.时效维度：记录供应链中各个环节的时效信息，包括采购时效、生产时效、交付时效等，以确保供应链的高效运转。

10.风险维度：记录供应链中的各种风险，包括供应商风险、市场风险、运输风险等，以便进行风险管理和风险防范。

以上数据维度可以根据具体的供应链情况进行调整和扩展，建设一个全面且细致的库平台可以帮助企业更好地管理供应链，提高供应链的效率和稳定性。

平衡计分卡的四个维度不包括

4. 学习与成长绩效：学习与成长绩效是指组织在员工培训、技能提升、创新能力等方面的表在这一层面上，管理者要确认组织擅长的关键的内部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的期望。现。学习与成长绩效是平衡计分卡的重要指标之一，它反映了组织的学习与创新能力和未来发展潜力。

平衡计分卡是常见的绩效考核方式之一，是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系，藉着这四项指标的衡量，组织得以明确和严谨的手法来诠释其策略，它一方面保留传统上衡量过去绩效的财务指标，并且兼顾了促成财务目标的绩效因素之衡量;在支持组织追求业绩之余，也监督组织的行为应兼顾学习与成长的面向，并且透过一连串的互动因果关系，组织得以把产出(Outcome)和绩效驱动因素(Performance Driver)串联起来，以衡量指标与其量度作为语言，把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统绩效评核量度，把复杂而笼统的概念转化为的目标，藉以寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间，以及外部与内部绩效之间的平衡。根据解释，平衡计主要是通过图、卡、表来实现战略的规划，平衡计分卡发展经历三代发展。

平衡积分卡的四个维度不包括

从工具推行的角度来看，平衡计分卡包括两个环节：构建平衡计分卡和使用平衡计分卡。平衡计分卡构建环节，表面是把这组指标体系找出来，本质是找到企业价值创造环环相扣的逻辑链条。

平衡积分卡的四个维度不包括供应链维度

5.库存维度：记录库存数量、库存地点、库存成本等信息，以便实现库存管理和物流调配。

1.介绍

BSC即平衡计分卡（Balanced Score Card），是常见的绩效考核方式之一，平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。根据解释，平衡计主要是通过图、卡、表来实现战略的规划，平衡计分卡发展经历三代发展。

2.体系战略

设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。

平衡计分卡能有效解决制定战略和实施战略脱节的问题，堵住了“执行漏斗”。平衡计分卡系统则包括战略地图、平衡计分卡以及个人计分卡、指标卡、行动方案、绩效考核量表。在直观的图表及职能卡片的展示下，抽象而概括性的部门职责、工作任务与承接关系等，显得层次分明、量化清晰、简单明了。

该阶段Robert Kaplan与Did Norton研究的结论“平衡计分卡：驱动绩效的量度”发表在92年《哈佛商业评论》一月与二月号，基本上，平衡计分卡强调，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素）。

但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素），因此，必须改用一个将组织的愿景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是：财务（Financial）、客户（Customer）、内部运营（Internal Business Processes）、学习与成长（Learning and Growth）。

如何建立基于战略的绩效考评指标体系

这些指标之间因果相连。财务指标是指标群的出发点和落脚点——企业所有的经营活动和管理活动，最终都是为了实现财务目标。

步明确战略，明确战略主要工作就是战略问题确认、清晰企业愿景与战略目标体系、外部环境分析与行业分析、内部资源能力分析、总体战略及业务战略确立、核心竞争力或关键成功因素分析、职能战略及战略实施设计。经过步我们就对企业的战略体系有了充分的把握，而绩效管理正是企业实现战略目标的有力抓手。

为了实现财务目标，需要顾客层面的满意度；而要满足顾客的需求，就要有针对性的改进内部流程方；内部流程能够改进，需要内部组织架构、职工能力、信息化建设等方面有所改进。

第三步分解关键因素，运用组织功能分解法（FAST法）进行关键因素的分解，企业价值链通常包括研发、采购、生产、营销、销售、服务等六个主价值链条，在主价值链条之外还有人力资源、IT服务、行政支持等辅助环节，我们就是循着企业价值链的主链条和辅助环节对支撑公司战略目标实现的关键因素进行分解。

第四步绘制战略地图，战略地图绘制的思路就是用价值树的分解方法采用层层剖析的方法，将企业的战略目标按照从上到下依次是财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度的逻辑关系进行层层分解。财务层面主要是阐明了公司所经营行为所产生的可衡量性经济结果，体现了公司对股东价值的增值。客户层面的重点是公司期望获得的客户和细分市场，部门如何满足内部和外部客户的需求。学习与成长层面的重点是为了取得竞争成功，组织以及员工需要具备的核心知识和创新精神。

第五步将关键因素转化为绩效指标，例如某公司财务层面的关键成功因素为提高净资产收益率，那么净资产收益率就为其关键绩效指标。企业在设计关键绩效指标时必须要考虑到可度量性，同时也要考虑得到这一关键绩效指标的成本问题，当成本过大带来的管理提升效果又不十分明显，那么这个绩效指标也可能不被采用。

第六步明确部门使命，考核指标分解到部门的过程中，需要清晰的部门使命做指引。在明确部门使命时应当注意以下几点，首先使命不是职责的简单叠加，其次使命是各部门对公司战略的支撑点，重点在于描述部门的价值、意义与作用。这个过程是与各部门反复磋商探讨的过程，部门使命必须让每个部门负责人心悦诚服，这样才能为第七步落实公司及各部门指标打下良好基础。

第七步落实公司及各部门指标，部门是实现公司战略的各承接主体，在部门指标设计时要依据平衡计分卡思想，对企业战略实现的结果和过程同样关注，分年度指标、月度指标进行综合的设计。

第八步指标要素设计，部门中的每个岗位是公司这个有机整体中每一个细胞单元，公司是否有活力能否基业长青，业务蒸蒸日上关键是做为每一个细胞单元岗位上的员工是否有积极性、主动性。因此，细化到每个岗位的指标要素设计是构建战略绩效管理体系的重中之重，岗位指标的设计必须与岗位职责和业务流程充分结合，同时保证考核指标是岗位主体通过努力可以达成和提升的。

绩效管理体系，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与绩效制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。