美国沃尔玛枪击案 美国沃尔玛枪击案嫌犯

谁打败沃尔玛？

关于沃尔玛被重罚8个亿，该企业到底因何被罚？ 以上是我的看法，你有什么看法？欢迎留言。

2016年，全球超市巨头沃尔玛迎来35年来最业绩，全球关店269家，裁员1.6万。但是阿尔迪势头良好，最近的目标是每年在美国新开100家分店。

美国沃尔玛枪击案 美国沃尔玛枪击案嫌犯

美国沃尔玛枪击案 美国沃尔玛枪击案嫌犯

但是在沃尔玛的大沃尔玛的海外扩张始于14年前，现在其海外业务已经增长到630亿美元，是沃尔玛发展最快的部分。随着日益高涨的油价削弱了美国人的购买力，保持海外业务增长速度对沃尔玛至关重要。本营——美国，到2014年，阿尔迪已拓展了1300余家门店。在美国一项名为“超市在消费者中受欢迎程度”的调查中，阿尔迪得票数远超过沃尔玛，斩获名。

在德国，虽然阿尔迪属于廉价超市，但是无论穷人富人都对这家超市有很高的品牌忠诚度，开着豪车到阿尔迪排队购物是经常能看到的景象。

阿尔迪的前身是13年Albrecht夫妇开的一个小卖部。二战结束后，Albrecht两兄弟接管了家族生意。这家商店成为战后物质匮乏时期，广大民众赖以生存的不可缺少的食品供应店。此后他们的生意越做越大。

如今，阿尔迪在全球有超过10000家超市，能取得如此好的成绩，只是因为阿尔迪抓住了零售的本质：在保证高质量的前提下坚持低价，并将低价二字做到了。

qr系统为沃尔玛带来了那些好处

沃尔玛是全世界首屈一指的零售业巨头，其在全球包括在内的11个共拥有超过5000家商店，2003年的销售额达到了2563亿美元，并且连续两年在美国《财富》杂志全球500强企业中名列前茅。但为何会在韩国、德国市场相继失败呢？

该系统减少大量的前置时间。

没有战略的企业通常只能着眼于现在，为短期的物质利益而疲于经营，最终往往落得销声匿迹。战略定义和决定了企业的核心竞争力，使企业明确自身需要搭建什么样的架构，需要建设什么样的文化，如何去吸引和培养人才。战略源自组织的使命和远景。只有先明确了组织存在的根本理由和价值之所在，预见并逐步清晰了组织要达到的目标状态，才能制定出相应的战略。

QR 系统的一个特点是通过系统处理速度的加快减少大量的前置时间，这可使库存量减少并可以进一步减少反应次数。

老牌超市的兴衰：让沃尔玛低头的“黑马”，今却陷入连年亏损境地

阿尔迪曾在德国市场与沃尔玛正面对决，在阿尔迪低价和强大的品牌忠诚度的压力下，沃尔玛毫无招架之力，在亏损数亿美元后于2006年退出德国市场。

现在活跃在市场上的大型超市，美国的沃尔玛仍然是龙头企业，本土的也在不断寻求转型，作为央企的华润万家，还是相对来说比较成功的，而大润发和永辉超市，转型之路一波三折。大润发前几年被马云的阿里巴巴给收购了，永辉超市也在和京东密谋一场大局，但总的来说，这两家超市未来的发展状况还是比较明朗的，但一家深圳老牌的大型超市——人人乐，却陷入了连年亏损的境地，怕是再也“乐”不出来了！

昔日5、克罗格（Kroger）：成立于1886年，总部位于美国德克萨斯州达拉斯市。它经营各种类型的商品，包括食品、家居用品、个人护理和化妆品等。克罗格与其他超市不同之处在于其经营理念，注重将质量放在位，打造绿色有机商场和产品展示。风光

创业很难。 任乐开店后不久，在马路中间的受到了打击，营业额从近6万元骤降至2万元。但是，何金明是不愿意的，所以他连续去37天，仔细研究了的营销模式，总结了400多页的经验。

他从的营销模式中“实现”了每个人幸福的道路：的折扣促销每天只换一次，每个人每天换两三次都很开心。 这种频繁更换打折产品肯定会吸引更多的消费者。

何鸿燊的决定被证明是正确的，更灵活的价格变化导致了越来越多的消费者。 短短一年时间，营业额上升到60多万元，甚至一度高于当时的沃尔玛。

在1999年，大家都在享受着势头，在惠州、深圳和广东福州开设分支机构，然后进入西安、陕西，全面扩张。

连锁管理协会公布的数据显示，截至2010年，人人乐在拥有最多的商店和销售额。。 “在，只有每个人都乐于与沃尔玛正面竞争，”沃尔玛董事李成杰自信地说。”

2010年，人人乐超市在上交所正式挂牌上市。 在这段时间里，每个人都度过了美好的时光，没有人能到达。 。 。 但在昙花一现之后，每个人都有危机。

。然而，这还不是结束，到2017年，每个人的营业额都跌到了只有88.6亿的“ 历史 低点”，市值只有26.4亿。 也许很多人认为数十亿美元的营业额和市场价值是好的。但我们以永辉超市为参考，永辉和仁乐上市时间为2010,17年，永辉营业额已达583亿元，市值高达819.23亿元。 距近31倍。

讽刺意味的是，他坐的仍然营业，每个人都很高兴开始在关闭的深圳南油开这家店。 任乐自2010年上市以来，连续四年亏损，根据其2018年的业绩，净亏损总额超过10亿。

例如，在2014年，每个人都花了很多钱开发新的格式，当他们开设了三个高端超市。 据统计，截至2017年底，仁乐已开设高端超市11家，生鲜超市1家，大型超市1家。 为了开拓线上线下零售，仁乐还推出了半小时送餐服务，甚至后来还带着景东回家。

147月，人人乐发布了2020年上半年业绩预测，预计上半年净利润损失为1.2-1.5亿，2019年同期为-3852.17万元；每股范围为-0.3409元-0.2727元，2019年同期为-0.0875万元。 针对2020年下半年亏损，大家乐于给出两个主要原因：1百货商场及购物中心及配套业务租赁业务受影响，客流急剧下降，大量减租减租，撤空柜等，导致收入下降。2.商店商品销售和综合毛利不预期。 在2020年初，雷诺开设15家门店，包括Lesupermarket，Lesuper，Lelife等新店。

。 李伟华曾对外界表示，在零售行业，线上线下融合一直是不可逆转的趋势，虽然淘宝，京东等平台的增长越来越快，但大型超市在短期内仍不太可能消失，虽然实体零售行业受到一定程度的冲击，但未来发展趋势较为乐观。

据，沃尔玛被重罚8个亿，原因何在？

4、凯马特（Kmart）：成立于1982年，总部位于美国德克萨斯州圣安东尼奥市。它经营服装、饰品和文具等类型的商品。与其他超市相比，凯马特更加注重产品设计和创新，开发出独特的设计师系列和时尚品牌，深受年轻消费者的喜爱。

一个的文明程度取决于这个是如何对待其弱势群体的，包括一些老人，妇女，儿童和残疾人群体，这些视为弱势群体，理应得到的保护，尤其是残疾人群体。根据媒体沃尔玛因为开除一个工作了16年的残疾员工，而被重罚了8亿。

被重罚的原因是因为沃尔玛当中的从业人员没有健康证，所以遭到了惩罚，希望能够引以为戒。

沃尔玛开除了一名工作 16 年的残疾员工 ，认为沃尔玛的做法违反了《美国残疾人法案》，所以判定他赔偿这名残疾员工8个亿四、激励员工

是沃尔玛开除了一位工作16年的残疾员工，这样的行为是非常不道德的。

沃尔玛在美国市场上，算是什么水平的超市？

尽管如此，它还是无法抵挡所有人的损失，可以说，它的转型之路并没有成功。年实现营业收入88.55亿元，同比2016年下降12.81。 上市公司净利润首次为负，为-53.6万元，较2016年同期下降近1000个百分点。 在2014年至2017年期间，共关闭40家门店，造成净亏损约4.5亿元。

应该算是高级的超市吧，毕竟它不仅仅是在美国，在1、争取低廉进价。沃尔玛避开了一切中间环节直接从工厂进货，其雄厚的经济实力使之具有强大的议价能力。更重要的是，沃尔玛并不因自身规模大、实力强而以肆意损害供应商来增加自身利润，而是重视与供应商建立友好融洽的协作关系，保护供应商的利益。沃尔玛给予供应商的优惠远超同行。美国第三大零售商凯马特对供应的商品平均45天付款，而沃尔玛仅为平均29天付款，大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，从而保证了沃玛商品的进价。其他许多都有开连锁店。

沃尔玛应该算是上等水平的超市吧，我们这也有沃尔玛超市，知名度还挺高的，所以水平挺高的。

沃尔玛就是全世界的超市啊。这已经不是美国市场上的问题，而是整个世界的问题。

沃尔玛被重罚8个亿，该企业到底因何被罚？

一、解雇残疾员工

沃尔玛被重罚八个亿的原因，是因为他们解雇了一个残疾的员工。那名员工患有疾病，所以必须在规定的时间内完成她一天的安排，每天必须按时休息，按时吃晚饭。她已经在沃尔玛工作了16年，但是沃尔玛却提出要修改她的工作时间，但她因为病情的原因拒绝了，于是公司便因为她长期缺勤的理由而把她开除了。她把自己情况反映给了美国平等就业机会委员会，在该委员会提交了证据后，陪审团最终判罚了沃尔玛向这名员工赔偿了近8亿。

二、企业应该有人文关怀

沃尔玛是一个的企业，他应该要有人文关怀，这样才对得起消费者对他的信任。人文关怀不止体现在他商品上面，更体现在他对待自己的员工上面。

剩下的来自沃尔玛传统的美国超市(占总收入的65%)和超市(占总收入的22.3%)。上个季度，沃尔玛的营业利润率为4.3%。三、希望给有缺陷的人多一点爱心

没有人是完美的，每个人或多或少都有缺陷，只是体现的部位不同，有的人在心理上，而有的人在身体上。所以要给那些有缺陷的人多一点爱心，这样才能让他们感受到世界的温暖。

因为沃尔玛这家公司他解雇了残疾员工。他这样的做法非常的不对，所以他也是被罚了8个亿。

是因为这个超市无故解雇残疾的员工，这种行为是非常不符合规定的，而且也影响了市场，所以才会被处罚。

做一些违规的事情。所以才会有这沃尔玛将糕点房搬进了商场，更设有“山姆休闲廊”，所有的风味美食、新鲜糕点都给顾客在购物劳顿之余以休闲的享受。么多的罚款。而且里面有一些东西已经过期了，还在售卖。

美国超市costco还是沃尔玛

美国超市是沃尔玛。从规模上看，沃尔玛已经比Costco大得多，营收约为后者的3.5倍。沃尔玛总部设在美国阿肯色州本顿维，是美国《财富》杂志2014～2018年评选的全球500家公司的排行榜中的第1名。也是世界上的私人雇主，员工超过两百万，是世界上的零售商。

Costco和沃尔玛都是大型折扣店，但也有一些不同。Costco的模式相当简单：它向会员收取会员费，然后以价格批量销售商品。该公司几乎实现了商品销售的盈亏平衡，并完全通过会员费来限度地利用营业利润。

例如，Costco最近一个季度的会员费收入为7.76亿美元，营业收入为11亿美元。非会员营业利润率仅为该公司非会员收入的1%左右。

另一方面，沃尔玛更多的是一家传统零售商——它恰好是利用规模和压低价格方面做得的零售商之一。沃尔玛确实有山姆会员店，基本上等违反了《中华价格法》中第13条，经营者在标价的价格以上加价，所以被处罚，让他们认识到自己的错误。同于Costco的模式，但山姆会员店只占沃尔玛总收入的11.5%左右。

沃尔玛：

沃尔玛百货有限公司，即沃尔玛公司（WalMart Inc.）（NYSE：WMT），是一家美国的世界性连锁企业短短几年，我们已经开了67家店，盲目开店的弊端是巨大的。 由于人才缺乏、管理混乱、效率低下和作失误等一系列问题，大家都很高兴，在短短14至15年的时间里，货物损失达到1.97亿，这是令人震惊的。，以营业额计算为全球的公司。

企业战略管理沃尔玛案例分析

店内设有阑克施乐文件处理商务中心，可为顾客提供包括彩色文件制作、复印，工程图纸放大缩小，高速文印在内的多项服务。

企业战略管理沃尔玛案例分析

语：在一个规范、有序的市场环境中，企业要想在竞争中取胜、要想取得长远的发展，必须有一套清晰的战略。下面是我为你带来的企业战略管理沃尔玛案例分析，希望对你有所帮助。

战略本身也是一种构想，是对未来的预测，以及对现在的指导。企业的战略构想通常形成于企业的;他们在理解企业的使命和远景的基础上，综合考虑企业外部的、经济、环境，以及企业的现状，通过一系列非因果决定的逻辑、非线性思考进行战略分析，从而确定企业的战略。战略制定出来之后，就需要考虑如何去落实战略。

战略通常以目标的形式表现出来;因为目标是可见的，便于传递和理解，从而使企业所有成员的努力都能够朝向一个共同的东西，以实现的战略意图。但在现实中，企业即使有了一个好的战略，并制定出了相应的目标，也往往难以落实，这样的例子屡见不鲜，其原因何在?影响战略落实的因素有很多，包括外部环境的变化、企业成员的素质、企业文化等;而从目标本身来看，它能否得到有效的传递，是战略能否得以落实的极为重要的先决条件。在此我们也就不难理解，为什么德鲁克提出的“目标管理”(Mament By Objects)能够成为在管理学历史上有着深远影响意义的概念了。

1955年，当美国财经杂志《财富》首次推出“全球500强”排行榜时，它尚在孕育之中。历经数十年的风雨历程，却使它在2002年、2003年、2004年连续荣登《财富》“全球500强”之首。它就是铸就“环球商业神话”的美国沃尔玛零售连锁。

沃尔玛的辉煌成就令人很难置信它从无到有，直至独霸一方的发展历程短短数十年。1940年，沃尔玛公司的创始人山姆·沃顿(Sam Walton)获密苏里大学经济学学士学位;二战期间，沃尔顿服役于情报团。1950年山姆·沃顿在美国阿肯色州本顿威尔镇，开办了店名“5-10美分”的廉价商店，只是当地一家名不见经传的小企业。1962年，沃尔玛公司开办了家连锁商店，1970年建立起家配送中心，走上了快速发展之路。1983年，家山姆俱乐部建立。1988年，家沃尔玛超级购物中心(Supercenter)开设。19年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《幸福》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。

一、以顾客为导向

沃尔玛坚信，“顾客”是其成功的精髓。1985年被美国《福布斯》杂志列为首富，1992年美自由勋章获得者，沃尔玛庞大事业的山姆·沃尔顿这样说过：“我们的老板只有一个，那就是我们的顾客。是他付给我们每月的薪水，只有他有权解雇上至的每一个人。道理很简单，只要他改变一下购物习惯，换到别家商店买东西就是了。”沃尔玛的营业场所总是醒目地写着其经营信条：“条：顾客永远是对的;第二条：如有疑问，请参照条。”

沃尔玛这种服务顾客的观念并非只停留在标记和口号上，而且深入到经营服务行动。沃尔玛店铺内的通道、灯光设计都为了令顾客更加舒适;店门口的欢迎者较其他同行更主动热情;收银员一律站立工作以示对顾客的尊敬;当任何一位顾客距营业员3米的时候，营业员都必须面向顾客，面露微笑，主动打招呼，并问“有什么需要我效劳的吗?”沃尔玛力图让顾客在每一家连锁店都感到“这是他们的商店”，都会得到“殷勤、诚恳的接待”，以确保“不打折扣地满足顾客需要”。正是这事事以顾客为先的点点滴滴为沃尔玛赢得了顾客的好感和信赖。

二、天天低价

沃尔玛一直特别注重价格竞争，长期奉行薄利多销的经营方针。沃尔顿的名言是：“一件商品，成本8毛，如果标价1元，可是销售数量却是1.2元时的3倍，我在一件商品上所赚不多，但卖多了，我就有利可图”。所以，沃尔玛提出了一个响亮的口号：“销售的商品总是的价格”。在同类商品中，沃尔玛的价格要比的竞争对手之一凯马特的价格低5%。然而，维持长期低价并不是一件轻而易举的事，沃尔玛之所以能长期保持价格优势还得益于其有效的成本控制。

2、完善的物流管理系统。沃尔玛被称为零售配送革命的。其独特的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转，成为“天天低价”的最有力的支持。沃尔玛的补充存货的方法被称为“交叉装卸法”。这套“不停留送货”的供货系统共包括三部分：

高效率的配送中心。沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛的配送中心，配送中心则负责完成对商品的筛选，包装和分检工作。沃尔玛的.配送中心具有高度现代化的机械设施，送至此处的商品85%都采用机械处理，这就大大减少了人工处理商品的费用。同时，由于购进商品数量庞大，使自动化机械设备得以充分利用，规模优势充分显示。

迅速的运输系统。沃尔玛的机动运输车队是其供货系统的另一无可比拟的优势。至1996年，沃尔玛已拥有30个配送中心，2000多辆运货卡车，保证进货从仓库到任何一家商店的时间不超过48小时，相对于其他同业商店平均两周补货一次，沃尔玛可保证分店货架平均一周补两次。快速的送货，使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和费用。由于这套快捷运输系统的有效运作，沃尔玛85%的商品通过自己的配送中心运输，而凯马特只有5%，其结果是沃尔玛的销售成本因此低于同行业平均销售成本2-3%，成为沃尔玛全年低价策略的坚实基石。

先进的卫星通讯网络。巨资建立的卫星通讯网络系统使沃尔玛的供货系统更趋完美。这套系统的应用，使配送中心，供应商及每一分店的每一销售点都能形成连线作业，在短短数小时内便可完成“填妥订单→各分店订单汇总→送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。

3、营销成本的有效控制。沃尔玛对营销成本的控制非常严格。沃尔玛的广告开支仅相当于美国第二大连锁店西尔斯的三分之一，每平方英尺销售额比美国第三大连锁店凯马特店内聘有专业人士为顾客免费咨询电脑、照相机、录像机及其相关用品的有关情况，有助于减少盲目购买带来的风险。高一倍。沃尔玛的营销成本仅占销售额的1.5%，商品损耗率仅为1.1%，而一般美国零售商店这两项指标的平均值分别高达5%和2%。这些都使得沃尔玛实施低价策略的实力进一步加强。

三、“一站式”购物新理念

另外，沃尔玛为方便顾客还设置了多项特殊的服务类型：

免费停车。例如深圳的山姆店营业面积12000多平方米，有近400个免费停车位，而另一家营业面积达17800多平方米的沃尔玛购物广场也设有约150个停车位。

一次购物满2000元或以上，沃尔玛皆可提供送货服务，在指定范围内每次49元(因为商品价格中不含送货成本)。

另外，深圳山姆店办理一切移动电脑售机业务，移动局销售的所有机型。价格均比其他代办网点便宜100元;它还销售润讯的通讯产品，代收各类机型的台费，各种中文机、数字机均比市面其他润讯网点便宜50元。

在店址选择上，沃尔玛也以方便顾客购物为首要考虑因素。在美国，它的触角伸向西尔斯、凯马特所不屑一顾的偏远小乡镇。从明尼苏达到密西西比，从南加州到奥克拉荷马，沃尔玛无所不在。只要哪座乡镇缺乏廉价商店，沃尔玛就在哪里开业。

员工利益与沃尔玛紧紧相联。除了让工资奖金与员工自身的工作业绩挂钩外，沃尔玛还实行职工入股、利润分享等制度。沃尔玛的员工为合伙人，坚持让员工从公司的成长中获得好处。沃尔玛的股东是员工分红信托基金组织。1977年，该基金只有440万美元，到1983年已达9850万美元，随着沃尔玛的成长，该基金也不断增加。1982年，沃尔玛发给每一位员工的红利，相当于其年薪的5.6%。此外，沃尔玛的员工可以利用扣薪的方式购买公司股票，公司补助15%的价款。沃尔玛股票从80年代起成为纽约证券交易所的明星，从1977年到1987年，股票价格上涨了20倍，1992年，沃尔玛公司董事会宣布自1971年以来的第10次一分为二的股票拆细，20年的股票回报高达近4000倍。参加股票购买方案的员工都得到了丰厚的回报。正因为沃尔玛与员工利益紧密相联，沃尔玛的每个基层店，都挂有这样的标记牌：“今天我们公司的股票价格，就靠我们的工作。”

员工强烈的归属感和自豪感。沃尔玛的员工不是被称为“雇员(EMPLOYEE)”，而是被称为“合作者(PARTNER)”或“同事(ASSOLIATE)。”从总裁到营业员的每一员工左胸前都佩戴着工作牌，除姓名外更醒目地印着“我们的员工与众不同。”为提高员工士气，沃尔玛还设有一连串奖励办法，如地区明星奖，特殊区域明星荣誉榜、销售竞赛奖、百货销售荣誉、控制损失奖等。得奖人的姓名和照片都刊登在公司刊物《Wal-Mart世界》上。

充足的职工培训。沃尔玛雇佣当地人，给予训练，并鼓励他们提出问题。公司非常重视对职工的培养和教育，在总部和各级商店开设各类培训班，利用晚间上课;并设有沃尔顿零售学校、萨姆营运学院等培训组织，专门培养高级管理人员。沃尔玛还非常注重提高分店的业务能力，并且在做法上别具一格。沃尔玛的管理层不是直接指导每家分店负责人该怎样做生意，而是要创造一种环境，让分店们从市场、从其他分店学习这门功课。例如，沃尔玛的先进情报资讯系统，为分店提供了有关顾客行为的详细资料。此外，沃尔玛还投资购置了专机，定期载送各分店飞往公司总部，参观有关市场趋势及商品采购的研讨会。后随公司规模的持续扩大又装置了卫星通讯系统，公司总部经常召开电话会议，分店无须跨出店门便能和其他分店彼此交换市场信息。沃尔玛正是通过其独特的培训方法，长此以往，迅速提高其员工的能力和业务水平。 ;

沃尔玛给美国带来了什么

提起沃尔玛这个名字，相信大家一定都非常熟悉。沃尔玛是美国的一家民营企业，他已经连续多年处于世界500强的位置，是一个非常大型的企业。但是沃尔玛最近却因为解雇了一名员工，被罚了八个亿。其实在很多年前，沃尔玛公司对待员工特别好，在公司，员工被称为伙伴。但是在最近十年，公司与员工的关系开始变得紧张，而他们也不止一次的被员工诉讼以及赔偿。关于沃尔玛被重罚8个亿，该企业到底因何被罚？ 以下是我的看法：

沃尔玛对我们生活和我们经济的影响程度，各式各样的影响如此地宽大深远：沃尔玛改变了人们的商品品质观，改变了人们对货物的选择方式，改变了我们头脑中商品的成本和价值的观念。比如沃尔玛卖39美元的微波炉，同类型的产品GE公司卖199美元。这让我们确信自己被GE狠狠宰了一刀。什么是199美元电磁炉具有的功能而39美元的没有。即便199美元的产品会有一系列更优质的材料和特殊的功能，那为什么不是99美元呢？沃尔玛并没有发明这种理念——美国人真正关心的是尽可能的低价，但这确实存在着。本·说：“节约一便士便赚了一便士”，这也是山姆·沃尔顿的核心思想。我们许多人每天做的事就是对一些商品少支付些钱。

截至2001年4月15日，该公司在国内外共有4249家连锁店，分为折扣商店、购物广场、山姆会员店、家居商店四种形式，全部由该公司控股，实行直营连锁。遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、、印尼等处。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。让我们看一下沃尔玛是怎样打造这一奇迹的。

美国超市品牌有哪些

算一个大型超市了吧，他在世界的连锁超市上也是的大型超市。实力不可小觑。

美国超市品牌有：沃尔玛、好市多、塔吉特、凯马特、克罗格。

1、沃尔玛（Walmart）：成立于1962年，总部位于美国阿肯色州斯普林维尔。它的主营产品类别涵盖了日常用品、家电、衣物和食品等。沃尔玛的优势在于其广泛的产品线和低廉的价格，同时提供大量的自有品牌和在线销售平台，使得消费者可以轻松购买到所需商品。

2、好市多（CostcoWholesale）：成立于1980年，总部位于美国加利福尼亚州科斯塔梅萨。好市多是一家会员制仓储超市，提供各种类型的产品，如新鲜蔬菜、肉类和家庭用品等。相比传统零售商，好市多更注重会员制度和自有品牌的开此外，仁乐还试图通过减少租赁面积，调整空间布局，优化产品结构，更新设备设施等方式，对现有大型超市进行升级改造。发，提供更为优质的服务和商品。

3、塔吉特（Target）：成立于1962年，总部位于美国密歇根州弗林特。它主要经营食品、家居用品、个人护理和体育用品等。相比沃尔玛，塔吉特更注重高端产品的销售，如食品、化妆品和家居用品等。此外，塔吉特还通过提供优惠券和促销活动吸引消费者前来购物。

以上内容参考

沃尔玛进军德国失败的文化因素

2可以通过收购重新进入欧洲市场,以前有消息说要收购,这是一个进入市场的捷径.

但缺乏规模经营导致沃尔玛竞争不过当地折扣店。例如，沃尔玛在韩国只有16家分店，很多韩国人从未听说过沃尔玛。在首尔这个人口上千万的城市里，沃尔玛只开了一家分店。在德国，阿尔迪拥有4100家连锁店，店里出售的食品价格比沃尔玛更便宜，质量也很好。

沃尔玛在德国的另外一个教训是要充分利用本地人进行管理。该公司最初在德国开店的时候都用美国人管理分店，而这些美国主管根本不清楚德国消费者需要什么。举例来说，沃尔玛在店里出售小包装的生肉，但其实德国人喜欢从肉店买肉。在韩国，沃尔玛分店的货架比韩国本地零售店高，给消费者带来很大不便。

另外1德国本身有全世界第三,欧洲第二的超市麦德龙,在欧洲特别是德国的市场占有率很高,所以在德国市场失败也不足为奇,在也有过类似案例,而且沃尔玛在全世界最主要的市场也主要是北美和,欧洲也只是试探性进入.

2006在入驻德国8年后，美国零售业巨头沃尔玛宣布，将其在德国的85家门店全部出售给德国麦德龙公司。早在今年5月，沃尔玛把其在韩国门店的股份全部转让给韩国的新世界百货公司。

首先，忽略本土化是失败的重要原因。一个零售企业在一个区域或一个经营的成功并不能保证这个企业在跨区域或跨国经营的成功。任何一个企业要进入国外市场，“因地制宜”是关键，只有了解当地消费者的消费习惯和当地的文化、政策等相关因素才能始终在零售业立于不败之地。例如，韩国的消费群体大多是“主妇型消费”。根据韩国的出行与消费习惯应该将超市建在居民区的附近，而沃尔玛恰恰反其道而行，采用廉价的选址（通常在市郊），给当地的消费者造成了不便。而同样，德国人也并不喜欢沃尔玛某些经营特点，比如员工必须向顾客微笑等等。诸如此类企图改变消费者喜好的做法，显然不够明智。

其次，竞争激烈，本土企业势力雄厚也导致了沃尔玛的退出。综观韩国与德国的本土零售业企业可以发现，国内的零售业市场基本被本土的企业控制，在国内占有很高的份额。本土的企业在满足顾客需沃尔玛百货有限公司是一家美国的世界性连锁企业，由山姆·沃尔顿于1962年在本顿维尔创立，于1972年在纽约上市。要与自我盈利方面，做得较出色，因为零售业与当地的文化、宗教以及生活方式等息息相关。韩国的易买得不仅本身具备雄厚的实力，而且拥有先进的管理经验和经营能力。而对于近日沃尔玛在德国市场的全线溃败，一位业内人士指出：“沃尔玛未能充分认识到在德国并不能完全依靠价格上的竞争，他们未能为赢得在德国的市场份额而作出任何有效的努力。”

再次，沃尔玛退出韩国、德国两大市场是其自身战略调整的一部分。据资料显示，截至05年底，沃尔玛在全球开设的商店总数超过6600家，总销售额达到3120亿美元。迅速地扩张使沃尔玛得不到预期利润甚至遭受巨额亏损。据悉，在德国，沃尔玛2007财年第二季度他们将遭受10亿美元的经营损失。在这种情况下，采取“区域集中”的战略，将主要的海外市场发展重点集中在了和中美洲地区是比较正确的。