企业绩效的衡量指标_企业绩效的衡量指标ROA

关键绩效指标包括哪些

---企业关键业绩指标(KPI：Key Process Indication)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。

关键绩效指标包括发展性指标，需要注意的是，生产企业车间绩效考核标准应当具有指导性和可作性，能够为车间员工提供明确的工作目标和绩效要求，同时要注重员工的参与和反馈，促进员工和组织的共同发展。改善性指标，性指标8 、做记录、提前做记录或之后做记录扣5分/次。。发展性指标是基于企业战略发展的关键绩效指标；改善性指标是基于企业经营改善的关键绩效指标；性指标是基于企业经营保障的关键绩效指标。

企业绩效的衡量指标_企业绩效的衡量指标ROA

企业绩效的衡量指标_企业绩效的衡量指标ROA

企业关键绩效指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作绩效表现的量化指标，是绩效的重要组成部分。

绩效指标是什么意思

4 财务融资能力

绩效指标是衡量个人、团队或组织绩效的指标或标准。绩效指标通常是定量的、可衡量的，可以用来评估工作表现、任务完成情况、目标达成程度等。绩效指标可以涵盖多个方面，如工作效率、工作质量、工作态度、创新能力、协作能力、客户满意度、销售业绩等。

绩效指标的设定4.3.3 在生产区内（包括各车间、厕所等）吸烟或未经允许私自带入火种扣5分/ 次；需要与企业的战略目标和绩效管理目标相一致，同时需要具体、可衡量、可作。通常，绩效指标需要具备以下特点：

直接与业务目标相关：绩效指标需要直接与企业的业务目标相关，以确保绩效管理的有效性和实效性。

具体可衡量：绩效指标需要具体、可衡量，以便对绩效进行准确的评估和管理。

可作性强：绩效指标需要具有可作性，以便员工4.2 工作技能（扣分共22分、奖励共10分）可以通过具体的行动来实现绩效目标。

可比性强：绩效指标需要具有可比性，以便对员工的绩效进行比较、评估和排名。

可变性强：绩效指标需要具有可变性，以便根据企业的实际情况和需求进行调整和优化。

绩效指标的选择需要根据企业的实际情况、业务需求和绩效管理目标进行综合考虑和评估，以确保选取合适的指标来衡量和管理绩效。

什么是KPI的定义？

4.4 敬业与合作（共77分）

KPI是Key Process Indication的缩写，翻译为关键业绩指标，常用于企业中衡量员工工作表现。 KPI

（5）隶属度标准，是用模糊数学中隶属系数作为标度的标准。这类标准基本上适用于所有评价内容，能回答经典标度无法解决的问题。因而被广泛使用。

KPI也称为企业关键业绩指标。

KPI指通过对组织内部某程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标， 是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。

KPI可以使部门主管明确部门的主要，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。

KPI绩效考核

又称“关键业绩指标”考核法，是企业绩效考核的方法之一。KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。

在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的5 、在工作场所内大声喧哗、起哄、妨碍他人的工作扣3分/次；。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

KPI核心价值

1、推动企业战略的分解和执行。

2、使上下级对相关绩效目标有着清晰和统一的认识，为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础;

3、使高层清晰了解对公司价值最关键的经营作的情况;

4、使管理人员集中精力于对业绩有驱动力的经营活动;

5、使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动;积累关键绩效参数，为绩效改进提供依据。

kpi是是指关键绩效指标，是Key Performance Indicator的缩写。

kpi的理论基础：

KPI法符合一个重要的管理原理－－“八二原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“80/20”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值。

而且在每一位员工身上“八二原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

企业如何合理设置KPI绩效考核指标？

重要是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要”，这里的“重要”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。

企业合理设置KPI（关键绩效指标）绩效考核指标需要考虑以下几个方面：

4.5 日常行为（共38分）

1. 对齐组织目标：KPI指标应该与组织的战略目标和核心价值相一致。确保每个KPI都能够对组织的整体绩效产生积极影响，并推动组织朝着预定目标前进。

衡量业绩的关键量化指标名称。

2. 明确量化标准：每个KPI都应该有明确的量化标准，以便能够衡量和评估绩效。这些标准可以是具体的数字、百分比、时间范围等，能够为绩效评估提供具体的依据。

3. 可测量和可：确保KPI指标是可测量的，并且可以通过数据收集和跟踪来评估。确定数据来源、收集方法和评估周期，以确保能够及时获取相关数据，并进行绩效评估和反馈。

4. 平衡短期和长期目标：KPI指标应该平衡短期和长期目标。除了关注当下的绩效表现，还要考虑到组织的长期发展和可持续性。确保KPI指标能够同时反映短期业绩和长期价值创造。

5. 指标之间的相互关联性：考虑不同KPI指标之间的相互关联性和影响。确保KPI指标之间存在合理的逻辑关系，避免出现互相矛盾或冲突的情况。

6. 可激励和可控制：KPI指标应该能够激励员工，并且在一定程度上可控制。确保员工能够通过自身的努力和行动来影响和改善KPI指标的表现，从而增强其参与和动力。

7. 适应变化和调整：KPI指标应该具有一定的灵活性，能够适应组织内外环境的变化。随着业务需求和市场情况的变化，及时调整和优化KPI指标，以确保其仍然与组织目标保持一致。

8. 透明和沟通：KPI指标的设定应该是透明和可理解的。与员工进行充分的沟通和解释，确保他们理解KPI指标的意义和目标，并能够根据这些指标来调整和改进自己的工作表现。

企业的KPI要根据1、企业的战略、行动2、企业的关键业务流程来制定

什么是关键绩效指标体系，它对于企业绩效管理有何重要意义

定义：

企业关键绩效指标(KPI：Key6、 熟练本岗位作，并能带领新进员工及时掌握相应技能的奖5分/次。

Performanc全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。 （2）重要法e

Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作绩效表现的量化指标，是绩效的重要组成部分。

重要意义：

首先，6、 未经允许私自带外人进入生产车间的扣5分/次；作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；

其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；

第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；

第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有驱动力的方面；

第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。

公司绩效管理效果可以用什么指标来说明？财务指标和非财务指标各有哪些？

6、相关表单

这位同仁提出衡量公司绩效管理指标，一定是公司的高层管理或者董事会高级成员，或者是志在走向企业高管的有识之志吧， 这个问题其实就是寻求对一个公司的整体绩效考核指标，可以考虑以下关键点：

一、财务指标：收入指标（营业额）、利润指标（毛利润，净利润）、成本指标（生产成本、管理成本、财务成本、销售成本），流指标、资本管理运作指标（如融资渠道管理、融资资金管理、资本调度管理、负债管理、帐务处理管理）、如果上市公司，则增加股市指标。

二、非财务指标：主要目标市场占有指标（市场占有率或者用销售额/营业额等绝相值）、战略发展指标（扩张战略、紧缩战略、异化战略、低成本战略等各项指标以及相关增长率等）、新产品研发指标、公司5 、对同事及家属实施诽谤、恐吓、威胁、侮辱扣10分/次；治理指标（监管体系、管理体系，制度及流程建设、文化建设、团队梯队建设等）、品牌建设指标（客户满意、员工关系、关系、企业声誉等）。

三、以上指标适合是跨行业、跨地区的公司，也适合对各分公司、子4.3.6 未经允许私自带外人进入生产车间的扣5分/次；公司或中小型公司的考核，只是相对应的数据不同而已， 各指标的具体数据和评判标准是核心、是成功与否的关键所在，灵活应用即可，如需详细交流可QQ1976227435。

绩效指标包括的要素有

2、 扣分在10分以内者为合格；10分以上按百分比扣发绩效考核工资（200元就是200分；扣1分就是扣1元钱）；

绩效指标通常包括以下要素：

人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感彩。

1. 目标或结果：绩效指标反映了要达到的目标或期望结果。这可以是具体的业务目标、任务完成情况、关键绩效指标（KPI）或其他衡量标准。

3. 时间框架：绩效指标通常与特定的时间框架相关，以确定评估的时间范围和期望的绩效水平。时间框架可以是年度、季度、月度或其他适当的时间周期。

4. 目标设定：绩效指标应该设定具体、可衡量和可实现的目标。这些目标应该与组织的战略目标和业务需求相一致，并能够激励员工朝着共同的方向努力。

5. 数据收集和分析：绩效指标需要有可靠的数据来源和数据收集方法。组织应确保数据的准确性、及时性和可靠性，并进行适当的数据分析和解读，以获取有关绩效表现的见解。

6. 目标设定和反馈：绩效指标应与目T：(Time bound)-----有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。标设定和反馈过程相结合。员工应该清楚了解他们的绩效指标和目标，以及如何改进和发展自己的绩效。

7. 持续改进：绩效指标应促进持续改进和学习。组织应根据绩效指标的结果和反馈，识别改进机会，并采取相应的行动来提高绩效。

绩效指标包括的要素主要有以下几个方面：

目标：绩效指标应该明确反映出企业或个人的目标和战略方向，以确保评估的针对性和有效性。

可度量性：绩效指标应该具备可度量性，即能够通过数量或质量等指标进行衡量和评估。

具体性：绩效指标应该具备具体性，即能够准确反映出企业或个人的工作实际情况和工作成果。

自适应性：绩效指标应该具备自适应性，即能够根据企业或个人的实际情况进行适当调整和修改。

可比性：绩效指标应该具备可比性，即能够与同类企业或同类个人进行比较和评估，以提高评估结果的可信度和有效性。

可作性：绩效指标应该具备可作性，即能够通过企业或个人的努力和行动进行改进和提高。

时效性：绩效指标应该具备时效性，即能够及时反映出企业或个人的工作成果和绩效水平。

企业绩效,企业价值,企业竞争优势之间的关系及定量测度指标

情景评价标准，是对人员进行评价的标准。它是从与被和环境的相互关系出发来设计问卷调查表，由下级对上级进行评价，然后按一定的标准转化为分数。

特征

绩效考核，就是按照一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作业绩和潜力的管理方法。人力资源管理的核心是绩效管理，绩效管理中最重要的环节是绩效评价，而绩效评价是通过考核绩效指标来体现的。绩效考核指标就是将品德、工作绩效、能力和态度用科学方式结合组织特性划分项目与标准，用以绩效评价与业绩改善。

（1）绩效考核指标应遵循同质性原则、关键特征原则、性原则。 （2）考核指标是具体的且可以衡量和测度的。 （3）考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果。 （4）考核指标是基本工作而非工作者。 （5）考核指标不是一成不变的。它根据企业内外的情况而变动，经常是“缺什么，考什么”，“要什么，考什么”。 （6）考核指标是大家所熟知的，必须要让绝大多数人理解。制定绩效考核指标遵循的原则 一绩效考核指标应与企业的战略目标相一致。 在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企业的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略，每个员工承担各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。只有当员工努力的方向与企业战略目标一致时，企业整体的绩效才可能提高。 二绩效考核指标应突出重点。 抓关键不要空泛，要抓住关键绩效指标。指标之间是相关的，有时不一定要面面俱到，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向，指标一般控制在5个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平；但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度，对员工的行为是无法起到作用的。 三绩效考核指标应素质和业绩并重。 重素质，重业绩，二者不可偏废。过于重“素质”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织整体和的发展。过于重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核指标，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。 四绩效考核指标重在“适”字。 绩效考核指标是根植在企业本身“土壤”中的，是非常个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、手段、结果运用是各不相同的。绩效考核指标要收到绩效，关键并不在于考核方案多么高深精准，而在乎一个“适”字。现在的“适”，不等于将来永远“适”，必须视企业的发展，视企业的战略规划要求，适时做出相应调整，才能永远适用。

1、导向作用 绩效管理的导向作用主要体现在绩效指标的导向作用，绩效指标就是为员工在工作中明确目标，指导工作。 2、约束作用 绩效指标有些会明确告诉员工那些是应该做，自己所做的工作是否与绩效指标相符合，约束员工日常行为和管理规范以及工作重点和目标。 3、凝聚作用 一旦绩效指标确定，员工就会利用各种资源，凝聚一切可利用的力量来实现和完成绩效目标，可以把大家凝聚在一个共同的目标和方向。 4、竞争作用 绩效指标的设定就要求员工要通过努力工作才能完成的目标，绩效指标明确员工努力的方向和目标，这样就提供了员工之间，部门之间，企业与外部之间的竞争的目标和对比标准，使员工为完成绩效考核指标互相竞争。

制定方法

现在常用的绩效考核方法有： 量表等级评分法 目标考核法 工作标准法 关键法 360度评估法 评语法 强9 、参加公司或车间组织的相关培训考试（超过90分）的奖5分/次迫选择法等。

关键绩效考核指标的提炼之法

(一)、将绩效考核回归真正的绩效 绩效考核是对员工绩效的评价，那么什么是员工的绩效? 绩效是一个含义广泛的概念，在不同情况下，绩效有不同的含义。从其字面上来看：“绩”是指业绩，即员工的工作结果;“效”是指效率，即员工的工作过程。也就是讲： 绩效=结果过程(取得未来优异绩效的行为与素质) 绩效=做了什么(实际结果) 能做什么(预期结果) 需要说明的是，绩效考核无疑是绩效导向式的。但绩效导向并不意味着只关注结果，在关注结果的同时，它同时关注取得这些结果的过程。 绩效考核要把握好缺什么，就考什么;想得到什么，就考什么。考什么，就能得到什么这一原则。 (二)、关键绩效指标的特性 关键绩效指标(KPI)是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。因此，关键绩效指标具有以下特征： 1.将员工的工作与公司远景、战略与部门相互连接，层层分解，层层支持，使每一员工的个人绩效与部门绩效都与公司的整体效益直接挂钩。 2.保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务。 3.员工绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。 所以，关键绩效指标是少而精，是可控与可管理的。 在设计关键绩效指标的时候，必须符合明智(SMART)原则： ，关键绩效指标必须是具体的，以保证其明确的牵引性; 第二，关键绩效指标必须是可衡量的，必须有明确的衡量指标。 第三，关键绩效指标必须是可以达到的，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性; 第四，关键绩效指标必须是相关的，它必须与公司的战略目标、部门的任务及职位职责相联系。 第五，关键绩效指标必须是以时间为基础的，即必须有明确的时间要求。 (三)、关键绩效指标的设计思路 1.确定部门或个人业务重点，确定哪些个体因素或组织因素与公司相互影响; 2.确定每一职位的业务标准，定义成功的关键因素，即满足业务重点所需要的策略手段; 3.确定关键绩效指标，判断一项绩效标准是否达到的实际因素。 4、关键绩效指标的分解与落实 对于关键绩效指标难以量化的员工，如人力资源管理者、行政管理者、财务管理者，其关键绩效指标的确定难度相对大一些，但也并不是无法实现的。这类人员的关键绩效考核指标来源于： ，职位职责中的关键。 第二，对上级绩效目标的贡献(通过对公司目标或部门目标自上而下分解确定)。 第三，对相关部门绩效目标的贡献(从横向流程分析，确定其对相关流程的输出)。 依据这一原则，这类人员的关键绩效指标可以通过对其考核周期内的工作任务或工作要求的界定来实现，至于其衡量指标，可以通过时间来界定，从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。只要我们能够对员工的工作任务或工作目标做出明确的说明，同时提出明确的时间要求，这些关键绩效考核指标就具备了可作性。 在关键绩效指标的分解与制定过程中，各级管理者承担起绩效管理的，由管理者来分解与制定下属的关键绩效指标，而人力资源部在这一过程中则提供专业咨询与服务的功能。

最易扎错的六大“命穴”

效指标的误区

在绩效管理的各种误区中，关键指标误区可以说是最常见、危害的一个。陷入这个误区的企业，通常会犯两种错误：一个常见的错误是把绩效管理机械化，认为没有任何人为因素的绩效管理才是好的绩效管理；另一个是绩效指标过细，失去重点。 犯种错误的企业，往往什么都要量化，这类企业从主观评价员工绩效的这个极端，走向量化评价员工所有工作的另一个极端。一家有着数十年历史的电器公司，对所有部门都制订了一套长达数页的量化指标，但是在我们对其人进行访谈时，没有一位可以清楚地记得其部门的评估指标。可见指标的制订者忘记了有效和简单这一原则。 另一类企业之所以把指标定得很细，是因为在绩效阶段，管理者们没有明确的评估重点，生怕“不评估工作便难以落实”，因而常常是眉毛胡子一把抓，导致绩效指标众多，指标的权重细微（5%～10%），员工难以明确究竟什么才是自己的工作重点。 一家地区性的电信公司，要求每位员工必须在公司每天的早会上发言，否则就要扣分，扣奖金。同样是这家公司，每个月对销售评估时，除了评估业务指标、服务质量，还要查看业务考试的分数，考试内容包括：营销理论、案例分析、业务知识、网络知识等。这样繁复的评估，有谁愿意做？ 管理是科学和艺术的结合，量化而又合理的指标体系是不存在的，单纯的量化指标往往难以囊括现实工作中的很多关键内容。事实上，花大量时间和精力设计、衡量量化指标不仅会浪费管理资源，而且收效也甚小。 其实，对于KPI来说，找到核心的、少数的、重要的、可衡量的指标才是关键。可以参考SMART原则来确定这些指标，即要求指标是具体的，可衡量的，可实现的，具有合理挑战性的，有时间限制的（Specific， measurable， achievable， risk moderate， time－bound）。 绩效的衡量目标需要可衡量，但是可衡量不等于一定要量化。绩效的衡量指标有概括性的主管评判指标（如客户总体评价、媒体评价等），分级评判指标（如分为ABCDE的满意度等级），比率性指标（如市场份额），具体数量指标（如销售额）等很多类型，不能一概而论。

关键绩效指标是什么意思

扩展资料：

关键绩效指标(KPI)是组织战略管理中重要的概念。

企业效绩评价的内容和指标

简单来说,KPI就是用来衡量组织是否取得战略目标和经营目标的一系列关键指标。

KPI具有以下几个特点:

1. 是衡量绩效的标准。KPI可以定量反映一个人或一个单位的绩效达成情况。

2. 易于理解和获得。KPI应该基于容易获取的指标,减少测量成本和困难。

3. 易于量化。建立KPI时应力求设定可量化的指标,减少主观性。

4. 与战略目标挂钩。KPI应当与组织的整体战略和业务目标紧密联系,指导日常管理。

5. 全面性。一个合理的KPI体系需要覆盖组织的多个业务角度。

6. 可连贯性。KPI的结果应该可以与经济业绩有效的连贯起来。

KPI对于激励和评估员工有重要作用。一套有效的KPI体系可以工的日常工作和绩效管理。

所以,制定KPI时要周密科学,使其成为衡量绩效和激励员工的重要工具。

喜传播科普丨KPI关键绩效指标4.2.3 公司和车间组织的培训考试不合格扣4分/次；是什么？ 关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）是一种非常有用的工具，可以协助团队达成目标。它通过建立各种关键小目标作为绩效指标，帮助团队衡量自己的进度和质量。KPI指标的重要性在于它们为团队提供可衡量的指标，帮助所有人员做出更好的判断和洞察，提供各个层面事项所要达成的项目和标准。无论是企业、组织、团队，甚至是个人，都可以借助KPI指标走在达成目标的道路上。

企业绩效评价指标有哪些

4.3.2 存在跑、冒、漏检现象扣2分/次；

我摘抄一篇部分文档供你学习和参考！

企业效绩评价体系分为工商企业和金融企业两大类，其中工商企业又分为竞争性企业和非竞争性企业。二、要能反映整个价值链的运营情况，而不仅仅反映单个（或部门）的运营情况。绩效考核一定要从企业整个运营的角度去考虑，一定要从整个企业运营的角度去评价一位员工或某个部门的作用。现以工商类竞争性企业效绩评价为例介绍该体系的主要内容。

工商类竞争性企业效绩评价包括财务效益状况、资产营运状况、偿债能力状况和发展能力状况四个方面。评价指标体系由基本指标、修正指标、评议指标三个层次构成。基本指标反映绩效评价的基本情况，依据基本指标可形成初步的评价结论；修正指标是根据企业的实际情况对基本指标评价结果的逐一修正，并据此形成企业绩效评价的基本定量分析结论。评议指标是对影响企业经营绩效的非定量因素进行判断，并形成对企业绩效评价的定性分析结论。

另外，由于每项指标在企业绩效评价中的重要性和影响性程度不同，因而需要对不同的评价指标赋予不同的权数。该绩效评价体系按照多层次评价指标体系的特点，采用德尔菲法（专家意见法）和相关性权重法分层次确定每个指标的权数。评价指标体系的总权数设定为100（其中定量指标为4.5.4 撕毁文件、档案材料及公告文件扣5分/次；80，定性指标为20），同时为便于各层次指标的评价计分，可先将三个层次的指标权重均先设定为100，再通过一定的方法还原为百分制。企业效绩评价指标体系构成及权重如下表3—1所示：

表3—1：企业效绩评价指标体系构成及权重表