员工价值主张 员工价值主张evp案例

公司的员工被同行企业高薪挖走，应该怎么办？

这个时候就应该改变一下经营公司的策略，而且也是要多和员工沟通，可以适当的提高一下薪资待遇。

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领另外，也粮油米面、生鲜水果等也是健康、实用的员工选择。而且中秋节正值秋季水果丰收的时候，将新鲜的水果打包成精美的礼篮，送给员工应季应节日，最合适不过。导应该去寻找一些公司可以根据实际情况，给员工发一些节日礼金，让员工中秋节时候去购买一些自己喜欢吃的或者用的，表达一下心意。更的员工来代替。也应该培养更多的员工来顶替上这个职位。

薪酬体系复杂好还是简单好

先提一个问题，复杂到只有一个人能够搞清楚的薪酬体系会有效吗？一个视频及其观点 今天偶然地看到一个视频，其中讲到： “如今的薪酬设计，如果便于管理，可能这个薪酬就没有竞争力。举个例子来说，我给我的销售人员设计了一套薪酬方案，底薪3000，再加10的提成；这个方案便当吗，容易吗？但是你的竞争对手要挖你的员工很简单。他出底薪3500，再出15%的提成，就把你的员工全挖走了。”…… 接下来做了引申：“如你的薪酬方案非常复杂，3000块底薪再加上15%的提成，如你的业绩多少就奖励多少。你搞了这么复杂的一套体系，我相信你的员工已经搞不懂自己跳槽的代价有多大。” 但我很怀疑这种做法能否达到期望的效果。 1、基于期望理论的分析 我们不妨先利用激励理论中的期望理论来分析一下上述观点。期望理论认为，激励（Motivation）取决于行动结果的价值评价（即“效价”Valence）和其对应的期望值（Expectancy）的乘积，用公式可表示为：M=∑VE. 2、基于现实可能性的分析 3、员工是理性的 上述观点基本隐含了一个前提，员工是非理性，或者说是低能的，至少无法与此观点的持有者相提并论。 事实上，即使再复杂的薪酬体系，都必然要转化为员工的实际收益，员工会用最终的收益与个人的付出进行衡量，就像公平理论中所指出的那样。我想，在这个时候，任何复杂的薪酬制度都将被打回原形。 事实上，员工是异2、常理性的，而且不能被理解的制度也基本上不可能取得实际效果，虽然它可以在来自管理者的压力下被执行。 薪酬发挥作用的条件 1、薪酬要清晰地传达企业的价值主张 概括地说，薪酬是传达企业价值主张的重要途径，这一点越明确越好，而不是越复杂越好。 2、留住人才不是靠复杂与否，而主要是外部竞争力 当然，留人是一个系统工程，就薪酬而言除了外部竞争力或者外部公平，内部公平和个体公平同样重增长本身是一个企业追求的目标，但是这个目标需要成为品牌的一个基础而不是相反，如果一个企业因增长而带来的是市场和顾客认同的损伤，那么这样的增长就不是能够承受得了。要，更应当包括发展空间、

问题研讨：怎么在员工工资有效控制的同时，提高员工的

而且，随着互联网经济、互联网转型的深入，由于大数据、网络工具的普及，由于互联网思维、共享经济逐渐成为主导价值，企业里的开放性、合作性、激励将成为主流，员工的积极性、努力程度、稳定性也真不仅仅是多给金钱能够解决的（当然，钱少了一定不可能），企业需要用事业、机会、平台吸引各路人马合伙创造价值，这也刚好与“十三五”规划强调的“共享”理念相吻合。

这个思路，基本上是国内大多数传统企业的通行做法，也不必举例子了。问题是，随着劳动力结构的改变，随着工资基本水平的上扬和价格竞争的泛滥，单单着眼于工作总额的思路基本中秋节是的传统佳节，也是一个表达感恩之情、加强员工凝聚力的好时机。企业可以在中秋佳节来临之际通过选择发放合适的员工礼品，加强企业与员工之间的纽带。上是走不通了。现实来看，这类企业的日子基本上也是处于苟延残喘的状态了。

第二类，减低“人工成本”主要是着眼于提升员工“人效比”的思路。这种思路还是从“成本”的角度来看待员工报酬的，不过思路开阔到了运营总成本与总收益的范畴，这也是目前大部分经营管理还算比较好的内资企业的共同做法，也算是传统行业有效的“传统”做法。

这个思路，好处是通过消除经营价值链各个环节、过程中的管理浪费，在提升经营管理水平、竞争能力的同时，还提升了运营过程中价值创造的水平。通过价值创造能力、运营业绩的提升，将员工工资总额的被迫增加，消化在了运营管理的成本下降的环节，在实现了经营总成本有效控制的前提下，还保证了员工薪酬收入的稳步提升。当然，随着总成本下降、总体盈利水平的提升，员工的绩效收益也会同步提升、成就感也会大大加强，员工的积极性、股东的积极性也能够同时保障。

围绕这个思路，在过去的近十年里，我们帮助大量的传统服务企业、制造行业企业进行了这方面的咨询实践、改进提升。基本上，在目前企业的科技创新、商业模式创新的理念、文化基础比较薄弱的条件下，这个思路对于现阶段的各类传统行业企业还是有效的。

而且，从近期针对供应侧改革的大环境来看，这个思路对于打算依靠卓越运营胜出的企业来讲，通过对企业价值链的澄清梳理，通过对价值创造、价值传递各个环节有效性的理念和方法的强化，通过对各个环节价值浪费的减少、工作质量和工作效率的提升，可以大大提升企业的运营和管理能力水平，提升市场竞争力。

第三类，“人工成本”被看作是企业的资本投入、创新驱动要素的思路。在过去比较长的一段时间里，这种做法被看作是高科技、高风险、智力密集行业专有的做法。

从投入——过程——产出三段论来看，这类企业已经将对待员工收入、“人工成本”的眼光，由过程环节，扩展到投入环节、产出环节。这就出现了两种现象：常见的一种是，通过高薪酬吸引到高能力的人才，进而实现高产出、高回报，进而提升高投入的能力。多数有资金实力的、成长型的高新技术、智力型企业，基本上是这样的，比如1997年的深圳华为，将员工薪酬提升为行业水平的2倍的做法。这种做法已经不新鲜了，只是大部分传统行业的老板们觉得，这种做法针对的是高素质高能力人才，对于劳动密集型企业不适用，与自己的相关性不大。

另一种是类似合伙人的做法。这种做法与企业是否高新技术没有关系，早年是在创业型企业、咨询机构比较普遍，目前已经开始成功扩展到了各行各业，也是大部分企业应当关注的。

在这类企业做法里，由于从市场机会的创造与寻找、价值主张与价值链的构建与创新、业务模式与管理模式的创新设计、经营运作方式方法的创新、技术和产品的创新创造等等各个环节，都希望全体员工能够实现全天候、全过程、全自动的投入，“价值共创、利益共享、风险共担”的机制设计，就成为其将“人工成本”视作资源投入、可以谋求更高回报收益的设计理念。

因此，各类合伙人机制，共创共享机制就成为企业降低成本、提升产出的有效途径。随着“工作合伙人、项目合伙人、职业合伙人、企业合伙人”等等形式的引入，这些企业真正实现了老板们期望的“减少人工、增加产出”的目标，甚至在海尔电器这样的激进型企业里，“人工成本”的概念已经没有了，人工成本为“零”了——因为员工所有的收入都是他们自己挣来的！

最重要的是，企业未来的发展前景，也不可能够仅仅依靠运营效率的提升来支撑，“全员创新、全过程创新”和“经营管理模式体系”将成为企业发展的新动力，员工的自主性、创造性、合作性将成为企业发展的主要动力来源。事实上，除了像华为、阿里这样的IT企业，包括海尔电器、万科地产、碧桂园、永辉超市这些传统企业的成功已经证明了“合伙”的有效性。

当然，在具体的咨询实践中，我们更多地是将第二、三类理念整合运用。在过去的5年多时间里，我们运用“价值天平”模式，帮助各类传统、科技企业建立的创新的商业模式、业务模式、管理模式，以及建立的基于价值链体系、针对模式体系关键要素、基于全员合伙理念的激励体系，已经成功地将这些企业的发展动力建立在了模式创新、机制创新、创新文化的基础上，实现了由“人工成本”——“人效比”——“合伙人”的转变。

如何设计薪酬方案？

转载以下资料供参考

薪酬体系设计根据企业的实际情况，并紧密结合企业的战略和文化，系统全面科学的考虑各项因素，并及时根据实际情况进行修正和调整，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则，充分发挥薪酬的激励和作用，为企业的生存和发展起到重要的制度保障作用。一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。薪酬体系的设计应该补充和增强其他人力资源管理系统的作用，如人员选拔、培训和绩效评价等。

薪酬体系设计的基本步骤与内容

为实现上述目标，薪酬体系设计必须遵照以上的九项原则，细致入微地开展一系列工作，才能使方案切合实际且具有广泛的接受程度及良好的可实施性。 1、薪酬调查 薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分。它解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平问题，是整个薪酬设计的基础，只有实事求是的薪酬调查，才能使薪酬设计做到有的放矢，解决企业的薪酬激励的根本问题，做到薪酬个性化和有针对性的设计。通常薪酬调查需要考虑以下三个方面: 1）企业薪酬现状调查。通过科学的问卷设计，从薪酬水平的三个公正（内部公平、外部公平、自我公平）的角度了解造成现有薪酬体系中的主要问题以及造成问题的原因。 2）进行薪酬水平调查。主要收集行业和地区的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等信息。 3）薪酬影响因素调查。综合考虑薪酬的外部影响因素如的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况和企业的内部影响因素如:盈利能力和支付能力、人员的素质要求及企业发展阶段、人才稀缺度、难度。 2、确定薪酬原则和策略 薪酬原则和策略的确定是薪酬设计后续环节的前提。在充分了解企业目前薪酬管理的现状的基础上，确定薪酬分配的依据和原则，以此为基础确定企业的有关分配政策与策略，例如不同层次、不同系列人员收入距的标准，薪酬的构成和各部分的比例等。 3、职位分析 职位分析是薪酬设计的基础性工作。基本步骤包括:结合企业经营目标，在业务分析和人员分析的基础上，明确部感觉公司离不开他，都自以为是型的员工也很多。老板们 常常发出：“别以为公司 离开了谁 就不行了 ”说的就是这部分人。门职能和职位关系；然后进行岗位职责调查分析；由岗位员工、员工上级和人力资源管理部门共同完成职位说明书的编写。 4、岗位评价 岗位评价重在解决薪酬对企业内部的公平性问题。通过比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列。岗位评价以岗位说明书为依据，方法有许多种，企业可以根据自身的具体情况和特点，采用不同的方法来进行。 5、薪酬类别的确定 根据企业的实际情况和未来发展战略的要求，对不同类型的人员应当采取不同的薪酬类别，例如:企业高层管理者可以采用与年度经营业绩相关的年薪制，管理序列人员和技术序列人员可以采用岗位技能工资制，营销序列人员可以采用提成工资制，企业急需的人员可以采用特聘工资制等等。 6、薪酬结构设计 薪酬的构成因素反映了企业关注内容，因此采取不同的策略、关注不同的方面就会形成不同的薪酬构成。企业在考虑薪酬的构成时，往往综合考虑以下几个方面的因素:一是职位在企业中的层级，二是岗位在企业中的职系，三是岗位员工的技能和资历，四是岗位的绩效，分别对应薪酬结构中的不同部分。

薪酬体系设计的方法

步首先展开对企业的工作分析，确定企业需要什么样的岗位，并建立相关岗位的岗位说明书，这是薪酬体系设计的基础； 第二步是建立一套科学的岗位评价方法，评价各个岗位的重要性或“相对价值”，并将所有的岗位都纳入到一个工资级档系统中，以形成企业的工资级别。比如将整个企业的工资体系设计为10级，秘书这个岗位的工资定为5级，而这个岗位的工资就是10级。通过这样的办法，可以解决薪酬确定中内部公平性的问题。 第三步展开薪酬调查，并由企业根据自己的薪酬政策确定 每个工资级别的薪酬定位，比如确定应该是按照市场上的25P、50P还是75P来定位。这样做的目的是保证薪酬的外部吸引力。 第四步确定薪酬结构，这里既包括确定固定工资和浮动工资的比例，也包括确定岗位工资和技能工资的关系等。比较常见的办法是把工资级别设计为一个区间，并在这个区间中划分出不同的档次。同一岗位的不同员工将根据他们的技能、经验、学历的不同，对应于不同的工资级档。

薪酬体系设计的程序

薪酬体系设计是一个庞大的工程，不是靠文字堆砌而成的方案就能完成的，而是企业全体都参与的过程，是与其他人力资源管理部分紧密结合的过程。 1、培育管理环境 薪酬体系不是靠人力资源部闭门造车、不是靠参加几次培训、更不是靠完全把它交给咨询企业就能完成的。保证良好的管理环境，如同培育好的土壤:与上层沟通好，获得支持；与中层沟通好，获得配合；与员工沟通好，获得认同。 2、工作分析 工作分析是保证组织里所有的工作都能合理分配到合适的人身上，为随后的岗位评价奠定基础。工作分析活动需要由人力资源部、员工及其主管上级通过共同努力与合作来完成的。通常采用访谈法、问卷法、观察法和现场工作日记/日志法，形成职位说明书和工作规范。职位说明书是描述工作执行者实际的工作内容、工作方法以及工作环境的书面文件；工作规范以职位说明书的内容为依据，说明工作执行者组要具备的知识、技能和经验等。 3、职位评价 职位评价是对组织中所有职位的相对价值进行排序的过程，主要方法有:排序法、分类法、要素比较法和要素点值法。其中最复杂也是相对比较科学的是要素点值法，它是选取若干关键性的薪酬要素，并对每个要素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，这个分值也叫做“点值”或“点数”，然后按照这些关键的薪酬要素对职位进行评估，得到每个职位的总点数，以此决定职位的相对薪酬，保证组织内部薪酬的公平性。 的HAY海氏因素点值评估体系认为智能水平、解决问题的能力、职务所承担的最主要的付酬因素，每个要素是用一个矩阵的形式表现出来的。 4、薪酬市场调查 由于由自己做薪酬调查效果难以保证，一般可以到咨询企业购买市场薪酬调查报告。但由于企业之间同一职位名称而工作内容的非同一性，再加上市场调查结果是统计分析后的总体性，所以，市场调查结果也只是起到参考作用，具体到企业的薪酬设计，需要结合企业的实际情况，包括企业规模、盈利情况、员工层次等等。 5、与其他制度衔接 上面已经提到人力资源管理的每一部分都不是的，而是相互联系、相互影响的。比如，薪酬设计出来以后，对工作有指导作用，而每个员工的具体薪酬又是由绩效考核结果决定的，绩效考核的结果又影响到培训、晋升等，这些进而又影响薪酬。所以，设计薪酬体系，是一个庞大的工程，需要全体员工的参与和认可。

设计薪酬方案是一个复杂而关键的任务，需要综合考虑组织的战略目标、市场竞争情况、员工的需求和绩效管理等因素。以下是设计薪酬方案的一般步骤和要点：

1. 确定组织的战略目标：首先，明确组织的战略目标和人力资源战略，了解组织的定位、发展方向和价值主张。薪酬方案应与组织的战略目标相一致，支持组织的长期发展。

2. 市场调研和薪酬测算：进行市场调研，了解相关行业和地区的薪酬水平和趋势。通过薪酬测算，确定组织在市场上的竞争地位，确定薪酬的基准和参考标准。

3. 确定薪酬结构：根据组织的职位体系和岗位分级，设计薪酬结构，包括基本工资、绩效奖金、津贴和等。薪酬结构应该合理分层，具有内部公平性和外部竞争力。

4. 建立绩效评估体系：制定和实施科学有效的绩效评估体系，用于评估员工的工作表现和贡献度。绩效评估结果可以作为薪酬分配的依据，将绩效与薪酬挂钩，激励员工提高绩效和贡献。

5. 确定薪酬调整机制：制定薪酬调整的规则和程序，包括年度薪酬调整、晋升加薪、绩效奖金等。薪酬调整应该公平、透明，并且与员工的绩效和贡献相关联，以激励员工的工作动力和发展。

6. 考虑员工和工作条件：除了薪酬外，还要考虑员工的待遇和工作条件。这包括健康保险、退休、培训发展等，以提高员工的满意度和忠诚度。

7. 当遇到竞争对手处于有利地位的时候，人会选择牺牲消费者的利益来换取自己一时的增长，以期夺回自己有利的市场地位。也许这些行为会获得暂时性的成功，但是长久的伤害隐藏在里面，就是对品牌的伤害。需要获得品牌就需要人始终如一的交付价值。定期评估和调整：薪酬方案需要定期评估和调整，以适应组织和市场的变化。定期进行薪酬调研，关注行业趋势和竞争对手的动态，根据需要进行相应的调整和优化。

8. 沟通和透明度：薪酬方案的设计和实施需要与员工进行充分的沟通和解释，确保员工了解薪酬制度和激励机制，提高员工的参与度和理解度。

1. 没有完美的方式。

2. 可以考虑几个维度：劳动方式、市场竞争（指和你抢这些人才的市场）、企业增长状况、盈利能力、组织学习能力。

3.一般地考虑重复式的劳动要计件多一些，行政式的年薪。销售还是提成式为好，研发的话则对半模式。

手把手教你打造品牌之路

我和顾客交流的时候，顾客告诉我说：“我们担心这家公司的产品质量不够好，因为公司的员工说，公司会竭尽全力降低成本，也许会偷工减料。”我想这是员工在传递公司价值主张的时候，没有清晰的表达，引发了顾客不好的联想。

一个品牌的构建，需要经历什么样的过程，需要什么样的关键点的完成，是需要认真理解的。否则企业所作的努力很可能只是品牌发展之路的一个点，其他点可能根本就没有经历过。那么品牌发展之路是如何展开的呢?借助于很多人的研究，我将其归纳为以下几步。

类，降低“人工成本”主要是着眼于将员工工资总额压低的思路。在早期劳动力还不是那么紧张的时候，企业就是简单的将员工工资标准定得比较低，通过长期持续的招工、招工、再招工，来弥补低薪导致员工不断流失带来的缺口，来给“不努力”工作的员工带来一些外部压力。当然，随着后期劳动力市场的极度短缺、劳动力结构的变化，他们也在调整策略，改为减员增效、减人提薪，在员工承受度和工资总额之间寻找平衡，艰难前行。

步：识别力量

品牌构建的步是能够让顾客识别，这种识别来源于企业所提供的产品本身，所提供的服务，所提供的标志。在这一步里，需要企业非常清晰地传递自己产品的价值主张，需要企业非常认真地贡献产品的质量，也需要企业很好地设计自己的标志系统，使得顾客可以清晰的认知，并且非常容易记忆和区别。

可口可乐、奔驰、耐克、苹果等，这些公司识别的力量都是极其强大的。相反，的一些企业常常希望模仿，总是想让自己的标志与一个的商标类似，同时对于产品的质量给予的投入和关注程度也不够，所以在识别的力量上已经有所缺失。

第二步：价值链管理

对于价值链的管理，以及价值链成员之间的权力分配是构建品牌的第二步，这种权力的分配体现在供应商、制造商、销售商、顾客多方面的权力共享，没有所有品牌构成成员的恰当的资源分配，不可能形成对于品牌的共识。

因此需要品牌企业能够很好地协同价值链成员之间的价值分配，并能够很好地协调价值空间，使得每一个成员能够为顾客最终的价值做出贡献。

最可以说明这个问题的是英特尔公司和微软公司，英特尔和微软是两个隐含在价值链中的成员，但是因为它们自身价值的贡献，会决定一台电脑的运行速度和作有效性，因此无论是之前的IBM、还是现在的联想，以及戴尔、惠普，只要是生产PC的厂家，都需要在每一台PC上标注英特尔和微软的标志，因为这两个标志，可以确定PC厂家品牌的价值。因为英特尔和微软可以管理PC的价值链，也就获得了自己的品牌地位。

第三步：始终如一交付价值的

必须确保产品、销售方法以及所确立的价值定位之间协调一致。为此，需要必须能够对从产品设计、生产到销售、分销和定价这一完整的业务流程进行管理。

大部分企业的人并没有把自己和品牌打造联系在一起，人只是认为自己是一个管理者。事实上人是品牌能否成功的关键要素之一，因为人决定着产品的设计、品质等一系列决定产品价值的活动和资源分配。如果人能够保证始终如一的交付价值，顾客就会得到稳定、可靠的价值感。

如果人没有这样去工作，而是用很低的标准在工作，无法提供稳定和可靠的产品，无法保证产品的一致性，品牌打造就会成为空话。这也许是企业打造品牌过程中最容易出现问题的环节，当产品质量无法满付标准的时候，一些人为了完成自己的业绩，就会放弃质量标准而出货。

第四步：清晰沟通价值的员工

我曾经到一家公司调研，发现了一个非常有意思的现象，这家企业的员工会很认真地对顾客说：“购买我们公司的产品是非常划算的，因为我们竭尽全力降低成本，这是我们公司的价值理念。”而顾客因为员工这样的沟通，放弃选择这家公司的产品。

另外一种情况也是我常常在调研中看到的，企业的员工并未从内心里认同自己公司的产品，甚至把这种不认同的情绪传递到顾客那里去，使得顾客对于企业产品认知有疑虑。如何让员工深刻地理解公司的价值理念和产品的价值主张，如何帮助员工认同公司的产品价值并呈现在日常的行动中，是需要构建品牌的企业必须回答并确保解决的问题。

第五步：可细分的忠诚的顾客

顾客被明确细分出来，并具有忠诚度是衡量品牌的一个关键指标，因此在经营过程中要不断诊断一些问题，这些问题能够帮助公司找出在品牌经营中的关键不足之处。

作为品的品牌-威登了解到它的细分顾客，是那些希望彰显自己优越、富有的人群，因此-威登总是把自己的“LV”的标志非常张扬地置于产品最明显的位置，也正是因为这样使得-威登的顾客忠诚非常高。

但是相对于另外一群顾客而言，他们希望是低调的奢华，希望品味和财富被隐藏起来，这样一来-威登的产品就不适合这样的细分顾客，而爱马仕满足了这个细分的客群，并设计了更高的价格，更加独特性以及产品类型的性。爱马仕的这些努力，帮助到细分顾客更加明确自己的忠诚度，也让爱马仕本身获得了品牌的更高溢价。

第六步：能够承受的增长速度

2010年丰田汽车的“质量门”对于丰田品牌的伤害是极其明显的。而当丰田公司自己在做反思的时候，它们理解到因为丰田追求全球汽车行业名的位置，不断进行扩充和增长，使得在最近5年来把增长放在企业战略的位，而忽略了丰田作为经营哲学的“质量”。

在丰田一味追求增长的过程中，因为质量缺失而导致的大量召回汽车的经营现状，导致了人们对于丰田品牌的疑虑，再加上2011年的福岛海啸，给丰田公司造成极大的冲击，使得将全球汽车行业名保持了20年之久的丰田汽车在2011年被美国的通用汽车超越，也许日本经济持续低迷也是影响丰田发展的原因，但是过度的增长和扩张而导致的质量问题，一定是影响品牌忠诚度的关键因素之一。

一步：真正的利润增长

构建品牌需要大量的投入，从产品设计开始、供应商选择的标准、生产过程的标准控制，渠道有效性、交付的价值，最终到顾客感知的价值，在这个长长价值链的每个环节都需要投入，并以高标准来完成。因此，品牌产品一个显著的调整，就是拥有较高的价格体系。也正是因为在价值链的每一个环节的高投入，使得顾客在获取产品的时候，愿意支付高的价格，并感受到高的价值，而在这个时候，往往品牌已经深入到顾客心中，或者说品牌已经打造成功。

一个成功的品牌一定会获得高的价值认同，并让顾客愿意支付高价格，借此品牌可以创造出属于自己的价值，而不是单纯的产品价值，企业也因为品牌所创造的价值而获得真正的利润增长。无法提供高价格并且这个价格还是顾客所愿意接受的，那么企业就无法得到真正的利润增长，没有真正的利润增长，就无法构建真正的品牌。

经过这样的七步，才可以确认企业品牌发展的道路完成，之后循环反复、不断持续，企业才会得到一个真正的品牌。

所以可以说，品牌发展之路也是企业发展之路，致力于构建品牌的企业，也往往会获得持续的发展，因为伴随着品牌发展之路，可以帮助企业从产品功能识别与形象识别，价值链各个成员的价值贡献，始终如一交付价值的，清晰沟通价值的员工，可以细分的忠诚的顾客，能够承受的增长速度到真正的利润增长，这七个阶段都有效地达成，的确可以让企业的基础夯实并获得强劲的品牌与发展。

如何认识企业思想工作与企业文化的关系

这个要考虑的问题很多，主要结合企业自身情况。

企业文化是伴随企业一起丰富和一味的增长和扩张，使得丰田忽略了产品质量，忽略了技术创新与质量的关系，更是忽略了顾客对于丰田产品可靠性的信任和依赖。发展的，那么，我们遵循企业发展的阶段来建设企业文化就能相得益彰。

在创业初期，鲜明地提出企业的价值主张就是企业文化建设。企业倡导什么、反对什么，鼓励什么行为、讨厌什么举动，言简意赅地归纳几条即可，即规定自己企业的“三大纪律八项注意”。

在成长早期阶段，企业可以围绕核心价值主张，组织全体员工分别提出具体主张，如企业人才观、顾客观、合作观、安全观、环境观、时间观、学习观等等，可以员工自己撰写，也可以让员工搜集提交。企业汇总之后，分门别类，再组织全员评选。

凡被全员一致认可的主张，即可纳入企业价值观念体系。再组织员工就自己感兴趣或有见解的观点写文章，或提供人物事迹，在企业内部掀起一场学习宣讲企业价值主张活动，每一条价值主张都能找到代表人物。

在这方面，笔者在上城市大学MBA课程

中就有相关课程，帮助企业处理好职业价值观不同因素之间的关系，有利于帮助企业创造出良好的公司氛围，提高公司的整体效益。

中秋节给员工发什么好？

1、茶叶

采购一些茶叶礼盒，作为中秋节的送给员工，喝茶对身体有好处，不喜欢喝的员工也可以送人，也是不错的选择、这类企业里，围绕市场上企业产品售价、经营成本的挑战，在市场营收改进空间有限的条件下，将经营的焦点聚焦在“精准、价值”上。企业老板通过倒逼运营效率、运营成本的方式，围绕“人工总投入：营收/利润总额”的改进目标，通过提升组织效率、提高运营质量，通过促进单位产出的效益，间接降低人工成本的压力，并提升企业的市场竞争力。

3、水果礼盒

公司可以采购一些季节水果，包装成礼盒，或者直接购买水果礼盒，送给员工，老少皆宜也是不错节日。

4、购物卡

购物卡或者代金券都是可以，公司可以提前购买一些大型超市的购物卡或者代金券，作为中秋节送给员工，让员工自己去购买喜欢的东西。

5、卫生纸

各种卫生纸礼盒，家家户户都会用的。公司可以采购一些纸巾礼盒，在过中秋节时候发给员工，也是很实用的礼物。

以下是适合中秋节作为员工的选择建议：

首先，月饼是中秋节必不可少的美食，企业可以赠送精美的月饼礼盒，让员工感受浓郁的节日氛围。选择品种多样、口味丰富的月饼礼盒，既能满足不同口味的员工需求，又能传达对员工的感谢和祝福。

其次，礼品卡也是中秋节员工的不错选择。礼品卡可提供购物、餐饮、电影、生活服务等多种选择，员工可以根据自己的兴趣和需求挑选适合自己的礼品，既灵活又实用，同时也给予员工更多的自。

礼品选好了，然而，如何发放却是一项复杂而具有挑战性的任务，涉及到多方面的考量和管理，十分消耗人力成本。

其实，企业可以通过众麦搭建企业内购商城，就能实现企业员工发放的高效管理。比如，企业可针对不同预算项目提前配置积分发放，员工可通过商城平台灵活选购商品，利用积分进行兑换并下单采买，可实现货物由供应商直接发送给员工，物流信息可以在积分商城实时跟踪，全程可以实现追溯。

HR采购前要看这五点：

1、 发放便捷；发放形式中秋表现形式有3种，分别是：积分卡、礼品卡券、实物礼品，但积分形式，员工只需通过线上使用积分兑换所需的礼品，流程简单快捷。

2、 套餐多样；礼品品类中秋礼品套餐有100元、150元、200元、300元、500元等档位选择，满足不同企业发放需求，同时支持企业定制化。所有礼品均来自主流品牌供应商，种类丰富，主要包含：月饼礼盒、大闸蟹提货卡、坚果礼包、零食干货、数码家电、购物卡券等十多个品类，满足员工个性化兑换需求。

3、 价格优势；产品优势对比主流电商，我们兑换的产品在价格上仍然具有优势，所有商城的商品都经过精心挑选，让企业只为品质和价值买单！

4、 售后保障；服务保证物流配送：全国包邮，配送到家，物流查询，安全放心。售后问题：客户可以通过400电话、在线系统、售后QQ等方式解决问题。

5、 产品定制；我们把发放与企业文化结合起来，通过传播放大发放的影响力，增加企业员工认同感，提升员工幸福感。从产品定制、设计定制到活动定制，能够满足企职工文化，也称企业职工文化，是与企业文化相对应的文化形态，职工文化以职工为本，是一种素质文化，企业文化以企业为本，是一种管理文化。业全方位需求。

什么是企业文化？

最不守规矩的大多属于皇亲国戚类的，都是的红人

企业文化，或称组织文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。

企业文化是在一定的条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心。

企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理品牌的真正代言人是企业的一线员工，只有企业的一线员工能够清晰地表达企业价值追求以及价值主张，这个产品才会真正深入人心。如果企业的一线员工都无法了解产品的价值，那么企业就不会得到顾客对于产品价值的认可。中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。

什么是企业文化 企业文化的意思

最不守规矩的员工往往是哪些人？

最不守规矩的员工往往都是那些比较好吃懒做、比较慵懒，没有想法的人。

在职场上，最不守规矩的员工，往往都是这几种类型！

蓉蓉 职场呀 5月25日

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1、新员工，这类新员工不守规矩有两种情况。

刚到新公司，没有完全明白新公司规则制度、人际关系、职权隶属等情况；陌生员工刚到公司，人生地不熟 在老员工看来 可能有些“格格不入”；

2、大学生 实习生，

首先大家不要产生固有偏见地 认为大学生 实习生 都是不守规矩的，自我的，轻浮的。 因为大家都在讲 “现在的大学生是堕落的一代”之类的话， 便人云亦云！其实精益家 所见的绝大部分大学生、实习生都很踏实很真诚；造成大学生、实习生不守规矩的误解大多是因为：毫无征兆突然离职，使 用人单位有点气急败坏；人家本来就属于骑驴找阶段，突然离职也很正常呀。

办错事了，人家本来就是来实习学习的，你自己交待好 怪谁？

顶嘴，典型的报复心理： 你自己干实习生的时候 忍气吞声的，现在你想“报复”？

多年的老油条级别员工，规矩守了很多年 也就疲乏了；在公司里面上下其手，能跟门卫大爷勾肩搭背，也能跑到老板办公室 拿两包茶叶。规矩在他们眼里 可能就像家里的中年老婆索然无味 于是老想着红杏出墙……

4、自以为是员工

5、关系户

公司内部 有些背景很硬的事实上，尽管工业4.0、互联网+这些新的理念、方法将会逐渐融入企业运营，成为现代企业竞争不可缺少的成功驱动要素，但是，如果能够通过对价值链的高效运营、价值提升确保企业在行业的相对竞争优势，也是目前国内大部分企业短期可以实现的有效途径，值得大力推广。关系户，老板们的亲戚、一些官太太 之类的人物 是经常会在公司内出现。 这些人物，老板一般都不得罪 睁一只眼闭一只眼， 什么公司制度之类的完全靠他们自觉。

1、对于不明白规矩的新员工们， 可以多交流沟通，给一些适应的空间不要老是想着立威，立威的事情 后期有的是机会。

2、对于一些大学生实习生，还是要多带多教，有点耐心。有时候需要哄哄，实习生干的活 一般都是 打打下手 和一些辅助工作， 你把实习生吓跑了 这些活 不得你来干嘛！

3、老油条员工，要注意强调公司制度，就事论事。有时候老油条 脸皮很厚的，嬉皮笑脸；你要公事公办 保障公司制度的公正和权威性！

4、自以为是的员工，他；注意他的动向： 是不是开始拉帮结伙了？ 不守规矩是不是有意为之？

最不守规矩的员工往往有戏，下几种情况：一是本单位的是的子笫或亲戚。二是主管本单位的的关系进来的人。三是自以为有才没有得到重用的人。四是不务正业的流氓混混儿。

有些公司要求员工入职后7天之内属于观察期，7天之内离职没有工资。对于这种不合理又不合法的要求，不少新入职的员工就会有反抗；再比如，有些公司在员工职务晋升和薪资确定上，过大的授权给直属，而且这些规矩是以文件形式体现的，这时候，对于的某些决定，有不服气、觉得不公平的员工 就不会配合甚至闹成。

所以导致员工不守规矩的原因也是多种多样的，员工守规矩或者不守规矩要具体问题具体分析。

那么什么样的员工不守规矩呢？

1.对于公司的行为规范极度不适应，已3、老员工经忍无可忍。

这时候，员工会打破规矩。比如夏天很热，制冷设备又不到位，公司规定员工还是要穿制服，这时候有些员工热的受不了，就可能打破规矩了；另外，一些刚踏入或者进入职场的新人，由于原来工作或生活的习惯，一时难以适应新的环境和要求，可能不自觉的违反规定。

2.个性极强，不愿意循规蹈矩的员工。

大部分员工，不管愿意不愿意，喜欢不喜欢，为了一份稳定的职业还是约束一下自己的行为。但有些员工本来家庭条件不错，不为生计发愁，在一些规矩面前，他就按耐不住，突破规矩的可能性非常大。

3.无法忍受过于老套的制度流程，锐意创新的员工。

企业虽然又制度，虽然有规定，但有些制度和规定过于老套，不利于有效工作的开展，更不利于大家积极性的发挥。这个时候有些员工便会根据自己的理解另行一套。

4.与公司价值观冲突的员工。

一方面几部认同公司的价值主张，这些员工极易打破规矩；另一方面，个人品性不端，不但打破公司规矩，就连法律也不放在眼里。

以上种种，都是打破公司规矩员工的不同画像。在公司里面，没有喜欢打破规矩的人，但有善于打破规矩的人。

最不守规矩的往往是的亲戚或者有权势有背景的人或者跟关系密切的人，他们倚仗权势作威作福，欺负善良老实人，蝇营狗苟，简直就是害群之马。

最不守规矩的员工是，自以为是的、目中无人的，刚上班未经培训的，摆老资格的人，刚刚毕业的大学生

最不守规矩的员工往往是种，家里有背景谁都不怕，也不会被人吃掉的，这种人就是有恃无恐，俗称狗仗人势。还有一种是，破罐子破摔型，这种适合于那些国企或者事业单位，当我成了正式编以后，轻易不会被辞掉，抹请工作规律以后，想怎么着怎么着。

最不守规矩的员工，

往往是最有创造力的员工，

也是最有能力的员工。

因为最近公司规模扩大以后，一些销售人员开始为了业绩而违反规定，该怎么做才能管理销售的业绩和管理呢？

例如，一个公司可能会发现，它所提供和推动的产品利益可能并不真正为目标消费者所看重。在这种情况下，为获得消费者对品牌的忠实度而重新确立产品的价值定位和市场战略是有必要的。

创业公司最重要的是三个制度，一个制度叫做人才发展，也就是我们所说的人才如何去晋升，这其实是一个核心制度。第二个则是，来讲钱该怎么分。第三叫做高压线制度。

通俗地说：你要的就是业务人员跑业务，又希望他们乖乖听话。可想过没有，反过来说，乖乖听话的人又跑不到业务，不是你要的那种人。可公司的制度也不能不执行，否则公理何在，企业文化何在？长远来看还是容易出问题的，所以业务人员也要规范管理。借鉴做项目过程中碰到的主要情况给你分享：

1.业务员不打卡；

2.业务员上班打一道卡；

3.业务员只打一道下班卡；

4.业务员打一道上班卡及一道下对这些不守规矩的员工，班卡，不规定具体时间，间隔4小时或6小时以上即可；