ISO项目管理_iso21500项目管理

什么是ISO认证体系？是干什么的？

iso认证是1.项目启动:启动项目，包括发起项目，授权启动项目，任命项目，组建项目团队，确定项目利益相关者。指，由第三方认证机构对组织（包括企业、个人、事业单位等）所建立的iso体系进行审核调查，确认其建立的体系是否符合iso标准的过程，如果符合，还会颁发相应的认证证书，如果否，则不颁发证书。组织建立iso体系，则需按照所对应的体系标准要求，在企业内部建立一整套的文件并实施运行。

ISO项目管理_iso21500项目管理

ISO项目管理_iso21500项目管理

iso质量体系认证也就是ISO9001：2000质量1、确定项目管理方，这个每个公司都不同的，我个人的方就是PMBOK+ISO的复合体。体系认证，然后升级到ISO9001：2008质量体系认证，是每个企业所必备的体系认证基础，为了企业的更好发展，基本每个企业都会做iso质量体系认证，有客户要求，有企业自己要求去做。

透过ISO9001:2008质量管理体系系统的建立、推动和贯彻，使公司中、高层及全体员工全面了解掌握ISO9001:2008的内容及要求，改善企业运作中的不足，持续现代管理制度即P()D(实施)C(检讨)A(查核)的运转循环。

全面整合资源，建立合理化，具可作性及持续改善的管理制度。通过导入ISO9001:2008的机会，全面审查现有的管理系统，发现和改善现有管理中的问题。

什么是ISO认证体系?是干什么的? iso认证是指由第三方认证机构对组织(包括企业、个人、事业单位等)所建立的iso体系进行审核调查，确认其建立的体系是否符合iso标准的过程、目前都是第三方评级，理方法《支付宝首页或微信小程序搜索：跑政通》国标委及银行备案，相对比较靠谱，材料也简单。

ISO 是标准化组织，ISO体系认证包含了好些项目体系：ISO9001 ISO14000 ISO14001

ISO13485 ISO27000 ISO14064 ISO22000 ISO20000 ISO/TS16949等。

ISO的主要功能是为人们制订标准达成一致意见提供一种机制。

工厂企业通过一些体系认证能提升企业形象和内部管理。现在很多工厂都建立自己的体系认证，收获到更多的客户，比同行企业发展的更快。例如可以咨询东莞威格顾问，诚信经营服务好，拿证快。

ISO认证体系是质量管理的一套方法和系统，主要是为了提高公司的产品和服务质量及向客户证明有能力持续满足客户要求。

ISO是标准化组织，企业建立ISO9001质量管理体系的目的为: 树立企业形象 通过建立和完善质量体系,强化、规范企业管理,在宏观上树立优良企业形象,为企业发展创造良好的质量标准体系。

这个主要是一个自愿性的体系认证、可以提高公司管理的

说实在 就是企业的门面

项目质量管理的管理过程

2、。在中，项目可以制定具体且完整的项目，并可以讲中的任务分配给项目成员，还可以在进度中查看项目的进度，一件拖拽调整项目进度。

项目质量管理包括三个过程：质量规划、质量保证和质量控制。

1、质量策划

项目质量管理的阶段是规划。没有就开始的项目容易发生灾难性的失败。

为了制定有效的质量，项目利益相关者需要定义和明确传达目标。根据目标，将正确的任务分配给正确的团队，并陈述项目成员期望的质量要求。

2、质量保证

制定满足质量要求的指导方针后，评估所有支持质量标准的活动，直到项目完成。质量保证是项目生命周期中不可或缺的一部分。如果事情没有按进行，此阶段允许采取纠正措施和必要步骤。确保每项任务都经过严格的质量检查，以确保最终的交付结果不会出错。

当发现质量标准被忽视时，及时采取措施纠正问题，防止将来再次发生。

3、质量控制

质量控制是项目质量管理的阶段。在此阶段，项目团队或其他指定团队项目活动，以确保可交付成果满足阶段定义的预期和标准。

如果质量管理过程和最终可交付成果与质量期望不一致，则必须进行必要的更改，以防止项目失败。

理想情况下，项目管理中的质量控制应该在项目的每一步都进行。当在过程中实施质量控制时，你就有机会在需要时进行改进和调整。

项目质量管理旨在保证项目达到既定的质量要求，保证项目产品能够发挥既定的功能，从而满足项目相关方的特定需求。

在制定项目质量时，一个很重要的原则就是——以客户为导向。即以客户为中心，把客户的满3)偏控制。当项目的运行偏超出规定范围时，项目管理部的监理会着手调查原因，并根据情况发出预警或要求整改。同时建立偏跟踪档案，跟踪检查直至恢复正常。意度作为衡量质量的标准。

项目质量管理的主要内容包括：

（1）项目的质量政策。可以直接引用组织的质量政策，也可以对组织的质量政策略加修改。

（2）项目的质量目标。包括项目的总体质量要求和高层级质量标准，如项目必须符合某个行业标准中的规定。

（3）质量角色的职责。谁应该对项目质量承担什么。

（4）质量管理程序、活动和工具。用于履行职责和实现目标的程序、活动和工具。

（5）对工作过程和成果进行质量评审。哪些工作过程和成果必须接受质量评审？将如何进行质量评审？将如何利用评审结果？

在管理项目质量的过程中，主要要做的是以下几点工作：

（1）让主要相关方确认项目将要达到的质量标准。

（2）执行质量管理中规定的质量管理活动，确保项目工作过程和工作成果达到具体质量测量指标和高层级的质量标准。

（3）编制将用于质量控制的质量测试与评估文件。

项目管理的方法有吗？

转载以下资料供参考

项目管理工作内容

1、对项目进行前期调查、收集整理相关资料，制定初步的项目可行性研究报告，为决策层提供建议。协同配合制定和申报立项报告材料。

2、对项目进行分析和需求策划。

3、对项目的组成部分或模块进行完整系统设计。

4、制定项目目标及项目、项目进度表。

5、制定项目执行和控制的基本。

6、建立项目管理的信息系统。

7、项目进程控制，配合上级管理层对项目进行良好的控制。

9、记录并向上级管理层传达项目信息。

10、管理项目中的问题、风险和变化。

11、项目团队建设。

12、各部门、各项目组之间的协调并组织项目培训工作。

13、项目及项目考核。

项目管理的应用

项目管理是基于被接受的管理原则的一套技术方法，这些技术或方法用于、评估、控制工作活动，以按时、按预算、依据规范达到理想的最终效果。

项目管理内容:

1、 项目范围管理

是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。

2、 项目时间管理

是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。很多人把GTD时间管理引入其中，大幅提高工作效率。

3、 项目成本管理

是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。

4、 项目质量管理

是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。

5、 人力资源管理

是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。

6、 项目沟通管理

是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。

7、 项目风险管理

涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。

8、 项目采购管理

9、 项目集成管理

是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。它包括项目集成的制定，项目集成的实施，项目变动的总体控制等。

项目管理的运作流程

只要流程界定清晰，项目就能保证项目的发展方向与最终目标相契合。广义而言，要掌控各种类型项目的发展，首先要关注十个关键的流程。

一、生命周期与方

项目的生命周期与方，是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保证项目进程。生命周期主要是协调相关项目，而方为项目进程提供了持续稳定的方式方法。

生命周期通常由项目的阶段组成（包括:开始、规划、执行/控制、完成），或由工作的重复周期构成。项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。因此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化。对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。大项目的阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。

与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高。产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用。信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。

项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。采用与否，其实项目团队没有太多选择。公司管理层设定的方法本身代表权威，也是你作为项目获得项目控制权的一个途径。考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。

二、项目定义

清晰的项目描述决定了你的项目控自从我国建设领域进行改革后，我国的建设监理制度经历了试点、发展和全面推行三个阶段，取得了较好的和经济效益。2004年11月16日，印发《建设工程项目试行办法》，标志着项目管理制度的出现。两套制度的管理对象相同、性质相似，在实践中如何融合？制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。

项目定义的形式和名称各式各样，包括:项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。清晰的项目定义还包括以下方面:

·项目回报（包括商业案例或投资分析的回报）

·使用中的信息或客户需求

·对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果

·成本和时间预算目标

·重大困难和设

·描述该项目对其他项目的依赖

·高风险、所需的新技术、项目中的重大问题

努力将尽可能多的具体信息，囊括在项目描述或章程中，并使其在项目主管方和相关方面获得认可，进而生效。

三、合同与采购管理

在考虑启用合同商或外部顾问之前，对整体采购流程进行重检。寻找有服务合同起草经验并可以帮助你的人。

建立成功的外包关系需要时间和精力，这些工作要及早着手。为了不误项目工期，你要及时做到所有细节到位，所有合同及时签订。你打算外包哪部分项目交付成果，对这部分工作的细化就是你实施项目控制的着手点。记录这些细化内容、评估和接收标准、所有相关要求、必要时间规划。项目定义信息一定要包括在合同之内，相关及早确定。和所有你考虑到的供应商讨论这些要求，这样你的项目期望才会在各方之间明晰。

四、项目规划、执行、跟踪

作为项目，通过制定有力的规划、跟踪、执行流程，你可以建立项目控制的基础。争取各方面的支持，进而在项目内全面推广。

让项目组成员参与规划和跟踪活动，这可以争取大家的支持并提高积极性。睿智的项目往往大范围地鼓励参与，并通过流程汇聚大家的力量。当大家看到自己的努力以及对项目的贡献被肯定的时候，项目很快就从“他们的项目”变成“我们的项目”。当项目成员视项目工作为己任的时候，项目控制就会简单得多。较之于漠不关心的团队，此时的项目管理成功几率更大。运用项目管理流程也会鼓励项目成员的合作，这也让你的项目控制工作更加轻松。

五、变化管理

技术性项目中问题最集中的方面就是缺少对具体变化的管理控制。要解决这个问题，需要在项目的各方面启用有效的变化管理流程。

解决方法可以很简单，例如被项目团队、项目主办方、相关方认可的流程图。这提醒了项目人员，变化在被接受之前会进行细致地考察，并且提高了变化提案的门槛。

审查变化提案的时候，要注意该提案是否对变化有清晰到位的描述。如果变化提案的动因描述得不清不楚，该提案就要打回去，并且要求对变化所带来的益处进行定量评估。对于那些仅局限于技术解决方案的变化提案，要多打几个问号，因为提案人也许不能全面地判断问题。如果变化提案过多地关注问题的解决，而不注重实际问题，打回去并要求关注具体的业务形势。

，如果不接受某变化提案，一定要做到有理有据。而且，对项目时间、成本、精力等其他相关因素所受的影响，进行合理的估计。

六、风险管理

风险管理的流程能让你制定出全面的规划，找出潜在的麻烦，就风险问题的解决方法达成一致，根除的问题。

风险管理要做到事半功倍，就要与项目规划同时进行。进行项目工作分解安排时，注意对项目活动的不恰当理解；分配项目任务和开展评估时，寻找风险；烽火猎聘资深顾问认为资源匮乏或项目资源不足，或项目工作依赖于某一个人时，要知道风险的存在。分析项目工作将遇到的困难，鼓励所有参与规划的人在规划过程中，设想最坏的情况和潜在困难。

质量管理提供了另一套搭建项目结构的流程，保证项目提出的工作要求一个不落地执行到位。项目质量的标准分两类:行业内实行的全球质量标准，公司或项目的质量标准。

如果你的公司实行或接受了质量标准，要注意该标准对你和你的团队有何要求。具体而言，这些标准会包括ISO 9000标准或六西格玛。进而确定质检清单、质控流程及相关要求，并将其与你的项目规划进行整合。项目必须遵守的书面步骤、报告、评估，对团队成员是强有力的推动，让大家步调一致。标准比你的临时要求更有效。

质量管理流程还能将项目要求与客户心声联系起来。不管你说什么，只要是在传递客户或用户的要求，你都要加以强调。市场调查、分析、客户访谈都是评估和记录用户需求并确定项目要求价值的好工具。

八、问题管理

项目开展过程中问题的出现不可避免。在项目初期，在资源、工期、优先事项等其他方面为项目的问题管理确定流程。争取让团队支持及时发现、跟踪、解决问题的流程规定。建立跟踪流程，记录当前问题。问题记录信息包括:问题描述、问题特征或表现（用于沟通）、开始时间、人、目前状态、预计结束时间。

处理待解决问题的流程很简单，包括列出新问题的流程、定期复查待解决的问题、处理老问题的方法。对于没有太多组织管理权的项目而言，问题跟踪流程的力量在于让其把握了问题状态和进度的实时信息。一旦问题人承诺了问题解决的时限，你可以任意公布问题解决过程中的变数。不管问题人是本项目成员，还是其他项目或部门的成员，谁都不乐意随时将自己的大名置于人们质疑的目光中。问题清单的公开使得掌握该清单的人获得一定的影响力和控制力。

九、决策

项目管理时时有决策，快速得当的决策对于项目控制至关重要。即使项目掌握了控制权，完善的集体决策流程仍然裨益颇多，因为共同决策能获得更多内部支持，效果自然会更好。

项目工作中的决策绝非易事，项目组内纷繁复杂的观点让决策更加困难。项目各方认同的问题解决流程可以简化决策的过程，照顾各方要求。

尽早和你的项目组一起设立决策流程，或采用现有流程，或对现有流程做适当的修改。好的决策流程能为你的项目控制提供强有力的支持。该流程应该包括以下步骤:

·吸纳所有需要参与决策或将会受该决策影响的成员参与决策过程，这样可以争取团队支持。

·与项目组一道重审项目陈述，必要时进行修正，让每位成员获得一致认识。

·针对决策标准（如:成本、时间、有效性、完整性、可行性），开展头脑风暴或讨论。选择那些与目标关联的、可执行、可供项目各方参考供决策之用的标准。

·与项目组一道确定各标准的权重（所有标准的权重总和为100个百分点）。

·设定决策的时限，规定用于调3、依据项目交叉理念，优化；查、分析、讨论、最终决策的时间。

·开展头脑风暴，在规定时间内尽可能多地产生决策想法。多方发展整个项目组都能接受的想法。

·通过集体投票的方法进行筛选，至多确定六个考虑项进行具体分析。分析其与决策标准的契合度。

·理性对待讨论中出现的异议。有必要的话，可增加决策标准。

·根据评估和权重标准，将这些选项进行排序。

·考虑采用首位选项的结果。如果没有异议，则结束讨论并开始实施决策。

·将决策写入文件，并与团队成员及项目相关方面沟通决策结果。

十、信息管理

项目信息是非常关键的资源，如何管理值得仔细思考。有的项目使用网站和网络，或信息管理系统，进行项目重要信息的存储。有的项目则使用群件来维护项目文件，并提供电子邮件等服务。

不管你用何种方式存储项目数据，要保证所有项目成员能随时获得所需信息。将的项目文件存储在方便查找的位置，进行清楚记，及时删除过时信息。

项目管理的步骤方法

通常来说，现在的项目管理有两种方法:传统的方法需要识别一系列需要完成的步骤。相对的是敏捷软件开发方法，项目被看作一些相对小的任务，而不是一个完整的过程。敏捷软件开发的目的是尽量小的管理费用来制定标准、审核、文档、报告、会议和许可。

在传统的项目管理方法中，项目的开发被分成5个阶段:

2.项目策划:包括制定项目，确定项目范围，配置项目人力资源，制定项目风险管理，编制项目预算表，确定项目预算表，制定项目质量保证，确定项目沟通，制定采购。

3.项目执行:当项目启动和策划中要求的前期条件具备时，项目即开始执行。

4.项目监测:实施、跟踪与控制项目，包括实施项目，跟踪项目，控制项目。

5.项目完成:也叫收尾项目，包括项目移交评审，项目合同收尾，项目行政收尾。

不是每个项目都必须经过以上每一个阶段，因为有些项目可能会在达到完成阶段之前被停止。有些项目不需要策划或者监测。有的项目需要重复多次阶段2，3，4。

许多工业也使用这些阶段的变种。例如在砖混结构的设计中，项目通常包含以下步骤:预、概念设计、初步设计、深化设计、工程图(或合同文本)和施工管理。尽管在不同的工业中阶段的名称不同，实际的阶段通常是一些问题解决的基本步骤:定义问题、权衡选项、选择路径、实现和评估。

项目管理试图获得对5个变量的控制:

时间 成本 质量 范围 风险

有三个变量可以由内部或者外部的客户提供。其余的变量则由项目，理想地基于一些可靠的估计技术来设定。这些变量的最终的值还需要在项目管理人员与客户的协商过程确定。通常，时间、成本、质量和范围将以合同的方式固定下来。

为了从项目开始到自然结束的整个过程中保持控制。项目需要使用各种不同的技术:如项目策划、净值管理、风险管理、进度和过程改进等等。

项目控制概念的进一步发展是融合了基于过程的管理。这个领域由成熟度模型的使用而得以发展，如CMM（能力成熟度模型）和ISO/IEC15504(SPICE-软件过程改进和能力决断)。这两种模式已经被世界范围内的组织成功地应用，以更好地管理项目。为了提高估计的紧缺度，降低成本和预防缺陷，CMMI被广泛用于美国和澳大利亚的国防工业及其分包商，SPICE在欧洲的私人部门的使用正在增长。 现代项目管理工具方法 项目管理模式内容包括功能、结构、沟通和控制模式、项目过程和运行模式、资源管理模式、外部的动态联盟模式以及评价指标模式。对应的项目管理工具方法体系体现了多学科知识与技能的融合。主要有要素分层法、方案比较法、资金的时间价值、评价指标体系、项目财务评价、国民经济评价法、不确定性分析、环境影响评价、项目融资、模拟技术、里程碑、工作分解结构、矩阵、网络技术、甘特图、资源费用曲线、质量技术文件、并行工程、数理统计、偏分析法、决策树、鱼骨刺图、直方图、生命周期成本等工具方法，随着计算机技术的不断发展，项目管理软件技术进步很快，项目管理工具方法体系更直接地体现在具体的项目管理软件当中。

2、了解项目管理体系，这个有很多，PMP，CMMI，IPD等都是一些通用的具体方

3、结合自己公司的实践，选择大家都可以接受并可以执行的，就是好的方。

以上所说，需要你对PMBOK和ISO质量体系有一定的基本了解。

当然有了。

自我管理很难么？学会这四点，你会变得更好

工程监理与工程项目管理的异同及协调？

·项目目标陈述 （一小段文字，对项目交付成果因此，在项目中进行质量管理并做好质量管理对项目管理来说十分重要，项目管理者需要识别项目及其可交付成果的质量要求和标准，并制定项目质量管理。、工期、预期成本或人力进行高层次的描述）

项目管理体系的三个层次

8、跟踪和分析成本。

项目管理体系的三个层次

在IT服务公司构建项目管理体系时可能会面临项目“多元化”的问题，即项目的领域、规模、类型(研发、实施、维护)异很大，因此难以建立一个统一的项目管理体系。实际上，可以通过分层管理的方式解决这个问题，这里结合神州数码的项目管理体系与大家讨论构建项目管理体系中的思路和体会。

三层体系是按项目管理的重点将体系划分为“项目级”、“过程级”和“人员级”三个层次，并通过这三者的集成管理和相互促进不断提高软件项目的开发质量和效率。

项目级

项目级是指公司项目体系，管理的重点是项目的运行指标，解决“如何管好公司内的(多个)项目”问题。这个层次应该由公司内专门的部门负责，统一对项目的立项、执行和结项执行全程。神州数码于2001年初即建立了公司层项目体系并实现了对各类软件项目的统一管理，目前该体系已经包括立项控制、状态跟踪、偏控制、阶段评估、过程审计和结项评估等控制环节，可以动态每个项目的范围、时间、质量、成本、人力、风险等状态，为完成项目目标、提高客户满意度发挥了重大作用。体系各控制过程如下：

1)立项控制。立项时需要提交《工作说明书》、《进度》、《质量保证》、《项目预算》、《人力资源》和《风险评估表》，由项目管理部批准后执行。同时上述资料将作为跟踪的基准。如果出现重大问题需要变更，则修改后项目作为新的基准。

2)状态跟踪。项目运行中每周提交项目周报，报告变更、进度、质量、抱工单、问题和风险等内容。周报通过接口导入公司的数据库，汇总出周报表和月报表，跟踪每个项目的状态。

4) 阶段评估。在里程碑对交付物进行评审，对项目的关键指标进行评估，对项目和团队进行评价。根据评估的结果综合考虑是否需要调整和预算。

5)过程审计。不定期对项目组进行审计ISO 9002 质量体系——生产和安装的质量保证模式，检查执行过程规范的情况。检查出的过程缺陷建立跟踪档案，并由项目监理跟踪改正的情况。过程缺陷作为衡量质量的一个重要指标，并直接影响项目的考核。

6) 结项评估。项目结束时对照立项资料检查工作的完成情况，参考工作范围和需求的变更工作量，对项目进行综合评价。

过程级

过程级是指公司的过程规范，其管理的重点是项目的执行过程，解决“如何管好一个项目”的问题。这个层次由项目组负责执行，而公司负责制定规范、培训和审计。过程规范可以根据不同的领域、规模和项目类型有所不同，例如神州数码的产品研发项目采用SEI所定义的`SW-CMM1.1模型;对于ERP实施项目采用ERP厂商自己所定义的项目实施模型。

从实际情况看，过程化建设要想取得成功，一要长期坚持、二要持续改进。以神州数码为例，前身之一“联想系统集成有限公司”在1998年即顺利通过ISO9000认证，但只是初步建立了软件项目的过程规范;经过了近3年持续改进，并通过不断加强员工的“过程意识”才基本落实。之后，通过ISO9000：2000版认证、CMM评估、项目体系等一系列举措，逐步实现了 “过程”在公司级受控。实事求是地讲，至今过程建设仍是初见成效，与水平相比仍有很长的路要走。

人员级

项目管理体系三个层面之间的相互促进可以不断推动体系的发展：过程规范是体系的基础，但随过程化建设的不断深入，的内容会不断深入和细化，公司对项目的控制力也会不断增强;随着人员经验的积累和工具方法改进，又会不断优化各个过程，并作为过程规范转化为组织的能力;而过程改进的效果和人员效率变化又可以直接通过体系的运行指标中反映出来，作为进一步行动的依据。

综上所述，三层项目管理体系是从共性到个性的渐进。“项目级” 统一对时间、质量、成本等指标进行，范围覆盖所有类型的软件项目; “过程级”依据不同的领域、规模和项目类型有所不同。“人员级”具有很强的个性化，依据不同项目、不同的个人和不同的工作需要有针对性地培训人员、选择工具/方法。通过三层的互动，可以推进体系的不断发展。 ;

如何做好项目管理工作？

项目管理流程从一个项目提出到结束，按照ISO9001:2000的项目管理流程，大致有如下步骤： 1、产品立项报告按照公司的管理流程，由公司有关人等都有可能提出《产品立项报告》，比如公司老总、市场部门、研发部门，一般是在公司组织的定期召开的会议上提出，经初步讨论具有一定的可行性之后，由公司提交到公司负责产品开发立项的部门，比如，总工办，然后，按照公司的管理流程，由该部门组织人员进行讨论，指定某人进行产品的可行性分析，提交《产品的可行性分析报告》。转贴于：项目管理资源网在《产品立项报告》中，初步描述该技术的国内、国外现状、经济效益和效益。。。

2、产品可行性分·清楚地陈述必须解决的问题。析报告指定的某人提交《产品的可行性分析报告》，在会议上产品立项讨论通过，指定项目，对该产品提出《初步设计》。

风险控制：要求，新技术在产品中的使用比例不要超出30％。

新技术，一般是需要先期做一些知识储备。使用太多的新技术推出的产品，一旦出现了不可控制的缺陷，将是灾难性的在这里，要对风险进行评估。损失。

以上过程产生项目。以下步骤在项目的参与和指导下进行。

3、初步设计由项目负责编写。

在这里，要对成本、进度、风险进行准确评估。

产生《初步设计》后，经讨论修改通过后，把《初步设计》提交给该项目的硬件工程师、软件工程师和结构工程师分别提交《硬件详细设计》、《软件详细设计》和《结构详细设计》；

在初步设计中，指定该项目负责的硬件工程师、软件工程师、结构工程师、样机生产负责人、测试工程师等。转贴于：项目管理资源网

在初步设计中，由项目对项目总成本进行核算。

4、硬件详细设计在这里要对成本、进度、风险进行细化，提出对资源的要求

项目管理的核心方法体系？

不管你在你的组织内有多大的影响力和权力，你对受雇于其他公司的项目成员的影响会比较小。虽然不一定普遍适用，但你可以尽量不将项目工作外包，这是提高项目控制力的一个技巧。

一个项目完成，其产出结果除了该项目本身达成的预定目标外，还应包括从该项目获得的经验教训和项目信息档案，以积累相关知识，备未来项目所用。项目信息与经验教训是非常宝贵的财富。然而，如果没有一套科学的项目管理方法体系并对信息进行归纳分类，我们将不得不面对财富的流失。项目已经存在了几千年，仅就近几十年来看，各行各业的项目信息沉淀又如何呢？正是由于缺乏信息的积累，造成了大量项目管理方面的重复性工作，降低了项目运如果这个产品大量使用新技术，那么，质量和进度往往不容易保证。作效率，无形中提高了项目成本。因此，建立标准化的项目管理方法体系，是项目成功与经验财富积累的必要保证。

pmp认证考试通过率如何？为什么这么多人考？

七、质量管理

PMP认证考试全球通过率一般在30％-50％左右，国内PMP考试通过率一般在60％以上，较多人考pmp考试的原因主要是其含金量比较高，受到行业广泛认可，也可以提升个人能力，找工作时也可以增加优先录取的机会。

是指培训体系，管理的重点是人员的效率，解决“如何做好项目中的一件事”的问题。这个层次的工作个性化非常强，可能每个项目组都不同。这个层次的工作可以分为两个方面：一方面通过各种培训提高个人能力，例如为开发人员设置技术和软件工程课程，为项目的设置项目管理、客户关系、员工管理等课程，还可以根据需要为个人提供有针对性培训;另一方面，可以引入新的技术和方法、推广新的工具软件以提高过程能力和工作效率，并降低规范化造成的管理成本。

为什么这么多人考PMP

较多人考PMP考试的原因有如下三点：

1、行业广泛认可。不管是IT、建筑、制、制造、电信、金融还是通信等领域，PMP都收到广泛高度认可。

3、个人能力的提升。系统的学完PMP项目管理之后，我们会掌握项目管理的专业术语、知识和技能。这会让我们更加有效的完成工作，同时也能获得更多的机会，便于升职加薪。以工商银行为例，完成PMP认证，薪资直接增长15%。所以说，才会有这么多人报考PMP证书，正是因为它的市场缺口大、自身的含金量高。

PMP证书含金量高吗

PMP证书含金量较高，它是公认的项目管理专业证书，已被全球200多个和地区认可。这是ISO9001在项目管理领域认可的个专业认证。现在很多企业在项目岗位时都要求有PMP证书或者PMP优先，可见其含金量极高。

考取PMP证书可以做什么工作

考取PMP证书可以从事以下工作：施工单位项目、项目助理、项目协调、施工员等管理岗位；计算机软件工程项目的项目、项目助理、项目协调、产品、项目管理办公室等岗位；制造业项目的生产、项目等管理岗位。

什么是项目管理？

你说的是ISO9001质量管理体系认证吗？、

除了项目管理的常见定义及概念，我们需要思考一下项目管理本质是在管理什么。

是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。

首先，我们要知道不一定是项目才需要掌握“项目管理”这项技能。我们其实每天都在和项目打交道：考研的学习，销售的目标订单，活动执行的活动策划，新媒体编辑的公众号运营，闺蜜的婚礼筹备，即将成为房奴的选房策略。

或大或小，或简单或复杂，这些都是项目管理。

重要的是掌握判断事情的基本方法，这样才能让你的“项目”顺利实施并且保证质量。

那么，我们就需要注意项目管理，是要在复杂的逻辑和庞大的信息量中，提升自己高强度的思考能力，在大量繁琐的细节中，梳理清楚轻重缓急，并一一落实，只有在这样复杂的环境中不断练习，才是你在项目管理中的核心竞争力。

项目管理的定义：

就是指把各种系统、方法和人员结合在一起,在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。

项目管理与一般管理原理基本上是相通的，如果说有区别，主要在两点。

1，时间限制。

比如说建一个电视机工厂，肯定是有一个时间期限的，而且，往往时间都是很紧的，所以，决策也必须是快速的；不可能像正常生产一样，体系的建立，质量的提高，可以是逐步完成的。

2，一次性的。

生产电视机，今天做了，明天还要做，而建一个工厂，不可能今天建了，明天再建。

所以，其完成的质量对以后的影响也是长远的。一旦失败了，不大有机会重来一遍。

不像一台，哪怕是一天的电视机做环了，明天还可以有机会做好。

如果硬是要再找一点，项目的架构一般是临时性的，一旦项目结束，可能就要各奔东西了，就算是有下一个项目，也不是全是前一批的人马，不像一般的组织机构是相对稳定的。

至于说人员的管理啊，资源的限制啊，各个部门之间的关系等等，基本都是不多的。

2.项目和项目管理的区别是什么？

针对项目与项目管理的区别，现代质量管理培训师-师伟老师给出了一下定义：

项目：由一组有起止时间的、相互协调的受控活动组成的独特过程，该过程要达到符合包括时间、成本和资源的约束条件在内的规定要求的目标（PMBOK&ISO10006）

一个有的任务（韦氏大辞典）

项目管理：项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便满足项目的需求（PMBOK）

在一个连续的过程中、组织、监督和控制项目的所有方面以实现其目标（ISO10006）

什么是项目管理学？

并由项目或者测试工程师产生《测试大纲》，由总工程师或者项目对《测试大纲》进行批准。

项目管理学这门学科在我国普通高等教育本科专业中有涉及，如：工程管理、信息系统与信息管14、理解并贯彻公司长期和短期的方针与政策，用以指导公司所有项目的开展。理等。在高等教育自考和在职研以及MPM（项目管理硕士）中有项目管理这门专业。

项目管理学是指对于项目的全方位管理，包括项目的可行性分析，项目管理十大知识领域，有：项目整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、人力资源管理、采购管理、风险管理、相关方管理、沟通管理、质量管理。

项目管理最早来源于建筑工程的项目管理，之后发展成为一个具有全面知识体系的专业学科。

如今还有项目管理专业资格认证，如PMP认证、CPMP认证等。

当然有这个专业的，像物业管理，就属于这一类

什么是项目管理？

项目管理都有哪些经验可以借鉴？

项目管理是在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行规划、执行、和收尾，以实现项目的目标。

在完成一个项目时，我们总希望项目能够在预算内按时完成，且要符合项目规范的需求。但是管理不善意味着你没有正确地分配资源，缺乏经验的项目尤其容易出现管理不善或没有完善的管理流程。

很多时候项目只会告诉项目及客户他们想要听到的东西，但事实上项目并未进行至此。在项目管理中通常会出现以下几点：

1、项目没有制定具体的项目3、笔记。可以在笔记中一键生成工作日报、周报等，编辑项目资料，有助于项目复盘工作的开展，没有一整套完整的流程。

2、项目制定时没有从多方面考虑，分工不明确，导致团队不知道他们要做什么。

3、项目进行时，有问题的项目没有进行及时的改正，导致时间的浪费。

4、没有预算和实际花费的报告，项目们不根据实际进行汇报。

5、项目划分混乱：大项目和子项目不明确。

6、当项目进度落后时，不能及时进行项目调整。

没有制定完善的项目管理流程，或者没有用适合的项目管理工具，项目们经常会重复犯同样的错误，导致项目被取消或者延期，还使自己和团队成员感到筋疲力尽。好的项目规划应涵盖时间和实际时间，还包括开销与实际开销，它将会告诉你项目是在何时、何处失控的。同时也可以确保层对资源利用情况有所了解。

管理不善是因为项目在项目进行前未进行充分规划，没有正确地将需求传达给层以获得充裕的资源之时，最终导致项目不能有效地项目活动。因此，项目可以从以下方面入手可以预防管理不善：

1、详细列出待办清单；

2、按照先后顺序，将内容排序；

4、注意时间搭配。

5、对多层次项目或规划进行整合。

6、制定预算或时间基2、优先录用的条件。大厂、外企、国企等非常重视PMP。很多公司都要求高级项目必须通过PMP?认证。在我国PMP已经默认成为中大型以上企业项目必备的任职资格。准，并对其进行管理。

7、将项目进度传达给主要的干系人。

1、日程。可以在日程中详细列出待办的任务清单，并可以根据任务的轻重缓急程度对任务进行划分，分别添加至重要且紧急、重要不紧急、紧急但不重要、不重要不紧急四个象限中，还可以再收纳箱中存储你突现的灵感。